Organisatiestructuren – Henry Mintzberg
Hoofdstuk 1 – Het ontwerp van de organisatie; de basisprincipes
Iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit moet aan twee voorwaarden voldoen:
Er is sprake van arbeidsverdeling de activiteiten zijn opgedeeld in verschillende uit te
voeren taken
Er is sprake van coördinatie van deze taken alle taken lopen soepel, er is sprake van een
duidelijke taakverdeling
Samengevat heet dit de structuur van een organisatie de manier waarop het werk in afzonderlijke
taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Het is belangrijk dat de elementen van een structuur zo geselecteerd worden dat interne consistentie
of harmonie ontstaat. Dit betekent dat het duidelijk is wie de leiding heeft, wat iemand z’n taken zijn,
wat er van iemand wordt verwacht etc. en dat dit op elkaar aansluit. Tevens dien er sprake te zijn van
basisconsistentie met de situatie van de organisatie. Dit betekent dat de omvang van de organisatie,
de omgeving, de apparaten die gebruik worden etc. met elkaar samenhangen en logischerwijs op
elkaar aansluiten (VB: indien het een grote organisatie is, verwacht men ook veel machines).
Configuratie = de manier waarop de basiselementen van de organisatie zijn gegroepeerd, bestaat uit
de ontwerpparameters (hoe is alles vormgegeven binnen de organisatie) en de situationele factoren
er zijn verschillende soorten configuraties, maar in de praktijk zijn er maar een aantal effectief.
Een organisatie is effectief als ze doelen formuleert en deze ook realiseert. Het gaat hierbij zowel om
kwalitatieve als kwantitatieve doelen.
De vijf coördinatiemechanismen
Coördinatiemechanisme = hoe de taken en personeelsleden met elkaar samenhangen, de meest
basale elementen van een organisatiestructuur. Er zijn vijf coördinatiemechanismen:
Onderlinge aanpassing het werk wordt gecoördineerd via informele communicatie en er is
geen sprake van toezicht; het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Dit
gebeurt vooral bij kleine bedrijven of in het beginstadium van een bedrijf.
Direct toezicht één persoon heeft de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen. Hij
geeft hen instructies en zorgt ervoor dat de werkzaamheden goed worden uitgevoerd. Dit
gebeurt bij grotere bedrijven waar meer dan vijf mensen werken.
Standaardisatie van werkprocessen indien de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is (werknemers hoeven hier dus zelf niet over na te denken). VB:
machinewerk.
Standaardisatie van output indien de resultaten van het werk gespecificeerd zijn (en dus
van te voren al bepaald worden en schriftelijk vast worden gelegd). VB: afmetingen van een
product.
Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers indien het soort training dat vereist
is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is. Deze training is dus voor iedereen
hetzelfde en is kant en klaar.
Over het algemeen geldt: organisaties starten meestal met het organisatiemechanisme van
onderlinge aanpassing. Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, verschuift dit naar
direct toezicht en uiteindelijk naar standaardisatie (bij voorkeur de vaardigheden van de
werkprocessen). Indien de werkprocessen niet gestandaardiseerd kunnen worden, kan
standaardisatie van de output worden besloten. Indien dat ook niet kan (vaak hele complexe
organisaties) kan standaardisatie van de vaardigheden van de werknemers worden overwogen.
,Indien helemaal niet gestandaardiseerd kan worden, dienen organisaties terug te gaan naar het
organisatiemechanisme van onderlinge aanpassing, het meest flexibele mechanisme.
Let op: onderlinge aanpassing wordt nu als laagste niveau bestempeld, maar zelfs in de meest
geautomatiseerde fabrieken is onderlinge afstemming soms nodig. Soms gaan machines ineens
kapot, is er een werknemer ziek en moet vervanging geregeld worden etc.
De vijf onderdelen van de organisatie
Een organisatie kent vijf onderdelen:
Strategische top
Middenkader
Uitvoerende kern
Staf van specialisten, ook wel technostructuur
genoemd
Ondersteunende diensten
De uitvoerende kern zijn de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren/verrichten. Het gaat hier
om het basiswerk dat direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten. Ze
hebben vier hoofdfuncties:
Voorzien van de input voor de productie VB: de grondstoffen inkopen
De input transformeren tot output VB: boompulp verwerken tot papier
De distributie van de output verzorgen VB: papier verkopen aan bedrijven
Directe ondersteunende diensten bieden VB: productiemachines onderhouden
De strategische top draagt de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie. Ze dienen er op toe
te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat voldaan wordt aan de behoeften van
degene die controleren, zoals eigenaren, overheid etc. De strategische top kent drie soorten taken:
Het verdelen van de middelen, instructies uitdelen, conflicten oplossen, ontwerpen van de
organisatie, personeelsbeleid etc.
Managen van de relaties met de omgeving van de organisatie, zoals in gesprek gaan met
mogelijke samenwerkingspartners.
Ontwikkelen van de strategie van de organisatie
Het middenkader vormt de verbinding tussen de strategische top en de uitvoerende kern, denk aan
teamleiders. Indien er slechts sprake is van één leider, dan is er geen middenkader. Grotere
organisaties hebben vaak meerdere leiders en hiermee wel een middenkader. De invulling van de
werkzaamheden van het middenkader verschillen per organisatie. Meestal helpen zij de strategische
top en zijn ze tevens uitvoerende kern.
De technostructuur oefent invloed uit op het werk van anderen, maar staan los van de
werkzaamheden in de uitvoerende kern. Ze mogen de werkzaamheden ontwerpen, plannen en
veranderen, maar voeren het werk niet zelf uit. De technostructuur bestaat uit de volgende mensen:
De analisten die zich bezighouden met structuur- en werkaanpassingen in afstemming met
de omgeving
De analisten die patronen van activiteiten in de organisatie stabiliseren en standaardiseren,
kortom: werkzaamheden aanpassen. VB: productieschema’s opstellen.
De controleanalisten die hun aandacht direct richten op het ontwerpen en het functioneren
van structuren.
De ondersteunende diensten zijn mensen met een eigen specialisatie en hiermee diensten verlenen
buiten het kader van het uitvoerende werk, denk aan een conciërge, een ICT’er, schoonmakers etc.
,Het functioneren van de organisatie
Om het functioneren van de organisatie beter in kaart te brengen, kun je er een aantal stromen in
aanbrengen.
Stroom van formeel gezag je legt een organogram
over het basisdiagram, waardoor je precies de
hiërarchie van de organisatie ziet. Je ziet welke
posities er bestaan, hoe deze gegroepeerd zijn en hoe
de stroom van formeel gezag daartussen loopt.
De stroom van gereguleerde activiteit je ziet hier
wie er met wie formeel contact hebben, waarbij de
nadruk vooral ligt op standaardisatie (contact verloopt
altijd op deze manier).
De stroom van informele communicatie je ziet
allemaal lijntjes, er zit geen structuur in het
communicatiepatroon.
De verschillende werkconstellaties het
uitgangspunt hierbij is: om het werk uit te voeren,
vormen mensen ‘peer groups’. Elke groep/constellatie
houdt zich bezig met de beslissingen die bij het eigen
hiërarchie niveau horen en is hiermee niet of
nauwelijks verbonden aan andere constellaties.
De stroom van een ad-hocbesluitvormingsproces
in deze uitwerking zien we de stroom van één
strategische beslissing van begin tot einde. Er is
visueel weergegeven hoe zo’n beslissing wordt gaat en
welke medewerkers wanneer betrokken zijn in het
beslissingsproces.
Mintzberg zegt dat in de praktijk een organisatie alle vijf genoemde stromingen door elkaar gebruikt,
waardoor je diagram er als volgt komt uit te zien, iedereen staat in contact met iedereen en samen
vormen ze het geheel, de organisatie:
, Hoofdstuk 2 – Individuele posities ontwerpen
Herbert Simon stelde dat het ontwerp de essentie is van elke wetenschap. Als we dit koppelen aan
organisaties, betekent ontwerpen het draaien aan de knoppen van de arbeidsverdeling en de
coördinatiemechanismen. Het gaat dan om het functioneren van de organisatie. Vragen die hierbij
horen zijn: Uit hoeveel taken moet een bepaalde positie in de organisatie bestaan? Hoe
gespecialiseerd en gestandaardiseerd moeten deze taken zijn? etc.
We kunnen 9 ontwerpparameters onderscheiden binnen organisaties:
Taakspecialisatie
Formalisatie van gedrag
Training en indoctrinatie
Groepering van eenheden
Grootte van eenheden
Systemen voor planning en controle
Verbindingsmiddelen
Verticale decentralisatie
Horizontale decentralisatie
Taakspecialisatie
Bij taakspecialisatie draait het om het aantal taken en de invulling van de taken. Er zijn twee
dimensies te onderscheiden:
Horizontale taakspecialisatie wanneer medewerkers telkens dezelfde gespecialiseerde
taak uitvoeren het gaat hierbij om parallel lopende activiteiten op hetzelfde
organisatieniveau (VB: wanneer iemand elke dag, van minuut tot minuut, hetzelfde werk
verricht aan de lopende band).
Verticale taakspecialisatie als de werknemer weinig controle heeft over het werk dat hij
uitvoert, omdat de werkzaamheden worden verdeeld over meerdere organisatieniveaus
er worden taken van een hoger niveau toegevoegd aan het takenpakket van de
medewerkers. (VB: een manusje van alles op een basisschool, die lesgeeft, maar daarnaast
ook allerlei onderwijskundige klusjes op zich neemt die eigenlijk voor onderwijskundigen
bestemd zijn).
Waarom specialiseren we de taken (horizontale taakspecialisatie)? Dit verhoogt de productiviteit:
Werkgever wordt sneller, doordat hij zich volledig kan storten op één taak
Er is sprake van tijdwinst, doordat de arbeider niet hoeft te wisselen van taken
Toch wordt verticale taakspecialisatie ook nog vaak gebruikt, omdat men denkt dat een bredere visie
nodig is om te kunnen bepalen hoe het werk het beste kan worden uitgevoerd. Door verticale
taakspecialisatie richten werknemers zich op verschillende taken en zien ze beter het verband tussen
het eigen werk en dat van anderen.
Taakspecialisatie creëert echter ook een aantal problemen:
Er kunnen problemen ontstaan met de coördinatie er wordt slecht gecommuniceerd
tussen de verschillende taken, waardoor coördinatie ontbreekt
Alleen grote bedrijven met veel werk kunnen horizontale taakspecialisatie veroorloven
VB: wanneer je in een kleine kapperszaak iemand wilt specialiseren in het knippen van
kinderen, kan het zo zijn dat degene die alleen kinderen knipt op een gegeven moment niets
te doen heeft, terwijl degene die volwassenen knipt het veel te druk heeft.
Het kan de motivatie op den duur verlagen
Tegenwoordig is er meer aandacht voor het welzijn van het personeel. Het draait niet alleen meer
om de optimale winst. Om de motivatie voor het werk te behouden, is er taakverruiming. Bij
