Jade Koopman
Artikelen Management Control
Inhoud
- Merchant H3: management control systems
- Merchant H4: control system tightness
- Van Rinsum – sturen op aandeelhouderswaarde
- Mulders, M – BCG-matrix
- Rouwelaar – Politieagent of juist betrokken business partner?
- Bouwens – Waarom bedrijven targets systematisch onder niveau managers stellen
- Kaplan/Norton H7: Linking balanced scorecard measures to your strategy
- Lewy H4/H5: strakke en losse delegatie
- Brouwens/Kroos: Targetstelling en resultaatmanipulatie: bestrijding van het ratchet-effect
- Simons H13: levers of control for implementing strategy
- Rappaport – 10 ways to create shareholder value
- Willekens en Wagensveld – de Levers of control en nieuwe business modellen
Merchant – H3: management control systems
Management control systems:
- Action controls
- Personnel controls
- Cultural controls
Action controls: om ervoor te zorgen dat werknemers activiteiten uitvoeren die voordelig zijn voor de
organisatie en activiteiten nalaten die nadelig zijn.
- Behavioral constraints: hierbij worden bepaalde activiteiten onmogelijk of moeilijk gemaakt
o Fysiek: sloten op kasten, verboden toegang e.d.
o Administratief: functiescheiding, maximale bestelbedrag e.d.
- Preaction reviews: goedkeuren voordat iets wordt uitgevoerd.
- Action accountability: medewerkers verantwoordelijk maken en resultaten monitoren.
- Redundancy: meer inzetten dan noodzakelijk
Action controls zijn effectief als:
- Organisaties kunnen bepalen welke activiteiten (on)wenselijk zijn.
- Organisaties ervoor kunnen zorgen dat (on)wenselijke activiteiten (niet) voorkomen.
Personnel controls: deze controls bouwen op de natuurlijke motivatie van medewerkers.
- Selection and placement: het selecteren van de juiste medewerkers
- Training: medewerkers opleiden naar de behoefte van het bedrijf
- Job design and provision of necessary resources: taken zo ontwerpen dat het voor
gemotiveerde medewerkers mogelijk is deze succesvol uit te voeren
Cultural controls: om gemeenschappelijke normen en waarden te creëren, waardoor groepsdruk
ontstaat waaraan medewerkers zich niet snel zullen onttrekken.
- Codes of conduct: gedragscodes, ethische codes, missies, visies etc.
- Group-based rewards: het belonen op basis van de door de groep behaalde resultaten
- Physical and social arrangements: de architectuur en inrichting van het gebouw,
kledingvoorschriften, fysieke en sociale uitingen etc.
- Tone at the top: het gedrag van het topmanagement heeft invloed op de organisatiecultuur
De management controls zijn bedoeld om de control problemen op te lossen. Dit zijn:
- Lack of direction
- Motivational problems
- Personal limitations
, Jade Koopman
Action controls zijn de meest directe controls.
Merchant – H4: control system tightness
Tighter management control systems zullen meer zekerheid bieden dat werknemers zullen handelen
in het belang van de organisatie.
Volgens Merchant kan management control als tighter gezien worden door een combinatie van de
volgende controls, mits zij voldoen aan de genoemde voorwaarden:
- Results en action accountability controls: gewenste resultaten/actiefs reflecteren de
organisatiedoelen, zijn duidelijk omschreven, zijn volledig, zijn gecommuniceerd en eigen
gemaakt door de uitvoerders. Het beloningssysteem moet aansluiten bij de behaalde
resultaten, welke adequaat gemeten moeten kunnen worden.
- Behavioral constraints: betrouwbaar en beperkend
- Preaction reviews: regelmatig, gedetailleerd en uitgevoerd door goed geïnformeerde
medewerkers.
- Personnel/cultural controls: sociale binding en intrinsieke motivatie geeft een sterke binding
met de normen en waarden.
Soms versoepelen organisaties de controls omdat een ongeschikt gebruik van controls nadelige
effecten kan hebben, zoals vertraging of frustratie en demotivatie.
Van Rinsum – Sturen op aandeelhouderswaarde
Volgens Rappaport wordt een grotere waarde van de onderneming worden gerealiseerd met behulp
van zeven waardestuwers:
- Duur waardegroei
- Omzetgroei
- Marge verbeteren
- Belastingtarief
- Afstoten materiële vaste activa
- Verminderen werkkapitaal
- Vermogenskosten
Value based management is het zodanig organiseren van de ondernemingsprocessen, dat zowel de
besluitvorming als de uitoefening van de operationele activiteiten zich richten op de creatie van
aandeelhouderswaarde.
De nieuwe value-based maatstaven ondervangen nadelen van traditionele accounting maatstaven
door rekening te houden met de kosten van vermogen, de invloed van investeringen, de invloed van
kasstromen en de economische levensduur.
De congruentie tussen doelen van de principaal en agent neemt toe bij het gebruik van dergelijke
maatstaven die bij de berekening van de prestatie rekening houden met de vermogenskosten.
Theorie en hypothesen
Hieronder focussen we eerst op de relatie tussen strategie en het gebruik van expliciete
waardemaatstaven op middenmanagementniveau. Daaronder verstaan we een maatstaf die rekening
houdt met de invloed van investeringen en vermogenskosten.
Onderscheid in strategieën: Miles en Snow – strategieën
Defenders: smal productassortiment en ondernemen weinig activiteiten met betrekking tot product- of
marktontwikkeling. De belangrijke bedrijfsprocessen zijn aan financiële aspecten en
productieaspecten gerelateerd, met een focus op efficiëntie.
Stabiele marktomgeving weinig noodzaak tot ingewikkeldere waardemaatstaven. Traditionele
accounting maatstaven volstaan. Tevens passen deze bij het streven naar efficiëntie.
Artikelen Management Control
Inhoud
- Merchant H3: management control systems
- Merchant H4: control system tightness
- Van Rinsum – sturen op aandeelhouderswaarde
- Mulders, M – BCG-matrix
- Rouwelaar – Politieagent of juist betrokken business partner?
- Bouwens – Waarom bedrijven targets systematisch onder niveau managers stellen
- Kaplan/Norton H7: Linking balanced scorecard measures to your strategy
- Lewy H4/H5: strakke en losse delegatie
- Brouwens/Kroos: Targetstelling en resultaatmanipulatie: bestrijding van het ratchet-effect
- Simons H13: levers of control for implementing strategy
- Rappaport – 10 ways to create shareholder value
- Willekens en Wagensveld – de Levers of control en nieuwe business modellen
Merchant – H3: management control systems
Management control systems:
- Action controls
- Personnel controls
- Cultural controls
Action controls: om ervoor te zorgen dat werknemers activiteiten uitvoeren die voordelig zijn voor de
organisatie en activiteiten nalaten die nadelig zijn.
- Behavioral constraints: hierbij worden bepaalde activiteiten onmogelijk of moeilijk gemaakt
o Fysiek: sloten op kasten, verboden toegang e.d.
o Administratief: functiescheiding, maximale bestelbedrag e.d.
- Preaction reviews: goedkeuren voordat iets wordt uitgevoerd.
- Action accountability: medewerkers verantwoordelijk maken en resultaten monitoren.
- Redundancy: meer inzetten dan noodzakelijk
Action controls zijn effectief als:
- Organisaties kunnen bepalen welke activiteiten (on)wenselijk zijn.
- Organisaties ervoor kunnen zorgen dat (on)wenselijke activiteiten (niet) voorkomen.
Personnel controls: deze controls bouwen op de natuurlijke motivatie van medewerkers.
- Selection and placement: het selecteren van de juiste medewerkers
- Training: medewerkers opleiden naar de behoefte van het bedrijf
- Job design and provision of necessary resources: taken zo ontwerpen dat het voor
gemotiveerde medewerkers mogelijk is deze succesvol uit te voeren
Cultural controls: om gemeenschappelijke normen en waarden te creëren, waardoor groepsdruk
ontstaat waaraan medewerkers zich niet snel zullen onttrekken.
- Codes of conduct: gedragscodes, ethische codes, missies, visies etc.
- Group-based rewards: het belonen op basis van de door de groep behaalde resultaten
- Physical and social arrangements: de architectuur en inrichting van het gebouw,
kledingvoorschriften, fysieke en sociale uitingen etc.
- Tone at the top: het gedrag van het topmanagement heeft invloed op de organisatiecultuur
De management controls zijn bedoeld om de control problemen op te lossen. Dit zijn:
- Lack of direction
- Motivational problems
- Personal limitations
, Jade Koopman
Action controls zijn de meest directe controls.
Merchant – H4: control system tightness
Tighter management control systems zullen meer zekerheid bieden dat werknemers zullen handelen
in het belang van de organisatie.
Volgens Merchant kan management control als tighter gezien worden door een combinatie van de
volgende controls, mits zij voldoen aan de genoemde voorwaarden:
- Results en action accountability controls: gewenste resultaten/actiefs reflecteren de
organisatiedoelen, zijn duidelijk omschreven, zijn volledig, zijn gecommuniceerd en eigen
gemaakt door de uitvoerders. Het beloningssysteem moet aansluiten bij de behaalde
resultaten, welke adequaat gemeten moeten kunnen worden.
- Behavioral constraints: betrouwbaar en beperkend
- Preaction reviews: regelmatig, gedetailleerd en uitgevoerd door goed geïnformeerde
medewerkers.
- Personnel/cultural controls: sociale binding en intrinsieke motivatie geeft een sterke binding
met de normen en waarden.
Soms versoepelen organisaties de controls omdat een ongeschikt gebruik van controls nadelige
effecten kan hebben, zoals vertraging of frustratie en demotivatie.
Van Rinsum – Sturen op aandeelhouderswaarde
Volgens Rappaport wordt een grotere waarde van de onderneming worden gerealiseerd met behulp
van zeven waardestuwers:
- Duur waardegroei
- Omzetgroei
- Marge verbeteren
- Belastingtarief
- Afstoten materiële vaste activa
- Verminderen werkkapitaal
- Vermogenskosten
Value based management is het zodanig organiseren van de ondernemingsprocessen, dat zowel de
besluitvorming als de uitoefening van de operationele activiteiten zich richten op de creatie van
aandeelhouderswaarde.
De nieuwe value-based maatstaven ondervangen nadelen van traditionele accounting maatstaven
door rekening te houden met de kosten van vermogen, de invloed van investeringen, de invloed van
kasstromen en de economische levensduur.
De congruentie tussen doelen van de principaal en agent neemt toe bij het gebruik van dergelijke
maatstaven die bij de berekening van de prestatie rekening houden met de vermogenskosten.
Theorie en hypothesen
Hieronder focussen we eerst op de relatie tussen strategie en het gebruik van expliciete
waardemaatstaven op middenmanagementniveau. Daaronder verstaan we een maatstaf die rekening
houdt met de invloed van investeringen en vermogenskosten.
Onderscheid in strategieën: Miles en Snow – strategieën
Defenders: smal productassortiment en ondernemen weinig activiteiten met betrekking tot product- of
marktontwikkeling. De belangrijke bedrijfsprocessen zijn aan financiële aspecten en
productieaspecten gerelateerd, met een focus op efficiëntie.
Stabiele marktomgeving weinig noodzaak tot ingewikkeldere waardemaatstaven. Traditionele
accounting maatstaven volstaan. Tevens passen deze bij het streven naar efficiëntie.
