Samenvatting
Mens en
Organisatie
Leerjaar 2
,Hoofdstuk 1
Organisaties moeten steeds blijven veranderen. Dit is de taak van het
management.
We zeggen dat het management steeds nieuwe ‘fits’ dient te ontwerpen en
implementeren.
- Van een ‘fit’ is sprake wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden
om een organisatie succesvol te kunnen laten functioneren goed bij elkaar
passen en/of op elkaar zijn afgestemd.
Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (OIV-model)
Het ontwerpen en implementeren van nieuwe ‘fits’ wordt vermakkelijkt als de
veranderingsmanager het IOV-model gebruikt.
- Integraal Organisatie- en veranderingsmodel: stelt je in staat
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om
kleine of grote organisatieveranderingen.
- De kern van het model bestaat uit 10 elementen. De eerste drie vragen
geven antwoord op de vraag waarom (= vakgebied organisatiekunde). De
rest van de elementen richten zich op hoe (= vakgebied veranderkunde).
1. De Huidige en gewenste ‘fit’
Op een bepaald moment ontstaan er signalen die aangeven dat er iets aan de
hand is. Het is dan tijd voor een diagnose:
- Onderbouwde uitspraken doen over het (dis-)functioneren, het vaststellen
van wat er aan de hand is.
- Leidt tot het vaststellen van de huidige – ongewenste – situatie en haar
mogelijke oorzaken
- Dan de (met elkaar samenhangende) kenmerken van de huidige
organisatorische situatie vergelijken met de gewenste organisatorische
situatie op zoek naar een nieuwe ‘fit’
Model van bestaansvoorwaarden
is een diagnose-instrument dat gebaseerd is op het organisatiekundig model van
de bestaansvoorwaarden (Lubbering, 2012) en wordt gebruikt om een
organisatiediagnose op te stellen. Het gaat hierbij om drie bestaansvoorwaarden
die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de
toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
- Het bestaansrecht
o Organisatie is in staat producten en/of diensten te leveren die
afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven
dat de organisatie kan voortbestaan
- De inrichting
o Organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd
- De leefbaarheid
o De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven om bij te
dragen aan het voortbestaan van de organisatie
2
,Als deze drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van
de bestaansvoorwaarden. Er is spraken van een organisatiekundig probleem als
de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Is dus een model om op een vrij praktische en inzichtelijke manier een ‘fit’ te
diagnosticeren van de organisatie en de omgeving. Het model van
bestaansvoorwaarden is een model om te kijken op welke van deze 3 aspecten
zit er nu eigenlijk een ‘misfit’ als ik ga kijken naar hoe het op dit moment eruit
zien en wat de wenselijke situatie is. Er zit geen typische volgorde in het model.
Noodzaak
Een oorzaak waardoor veranderingsprocessen nogal eens verzanden is dat
medewerkers zeggen dat ze niet begrijpen waarom het management de
verandering eigenlijk wil. Deze situatie van onbegrip heeft vaak 2 belangrijke
factoren ten grondslag liggen:
1. Het management verzuimt het om een verband te leggen tussen de
verandering en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. Ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers
omdat zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
2.Niveaus van verandering
In de eerste stap heb je de huidige (ongewenste) situatie en de toekomstige
gewenste situatie vastgesteld in hoofdlijnen. Daardoor zie je in één oogopslag de
veranderingskloof. Om de omslag van oude naar nieuwe ‘fit’ te realiseren is meer
zicht nodig op wat daarvoor concreet allemaal dient te veranderen. De ‘fit’ moet
concreter.
Er worden drie niveaus van verandering onderscheiden:
1. Het strategisch beleid
o Omvat het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van de
bestaansvoorwaarden dienen te nemen om invulling te geven aan
de uitgangspunten die we daarvoor bij de ‘fit’ hadden geformuleerd
o Geeft de richting aan welke de onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan
o Richting bekend moeten beschikken over de middelen om dat
mogelijk te maken
o Concentreren op immateriële middelen: aanvullende functies, of
functies verdwijnen etc.
o Kortom, hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te
halen.
3. Het functioneren of het gedrag
o 3e niveau over het verrichten
o Vragen zoals:
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de
medewerkers in vergelijking met de oude situatie?
Welke competenties worden nu gevraagd etc.
Wanneer vertaalslag is gemaakt, kun je de oude ‘fit’ in een tabel tegenover de
gewenste ‘fit’ zetten. Hiermee maak je inzichtelijk welke veranderingen
noodzakelijk zijn.
3
,Kort samengevat: Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op
verschillende organisatorische niveaus concretiseren tot het niveau dat ook de
uitvoerende werknemers weten wat de veranderingen voor hen aan andere,
nieuwe gedragingen inhouden.
3.Het verandervermogen
Het is verstandig om van te voren te onderzoeken in welke mate de organisatie
in staat is de verandering tot stand te brengen. Daarvoor moet je kijken naar
welke factoren in jouw organisatie positief en/of negatief van invloed kunnen zijn
op het veranderingsproces.
Factoren die van invloed zijn op het veranderingsvermogen van een organisatie:
- De aard van de verandering
- Het type organisatie
- De ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- Randvoorwaarden
Van belang om de vanzelfsprekendheden waarmee men de dingen doet, zoals
men ze altijd deed te analyseren. Van belang dat er ook aandacht wordt besteed
aan zaken als de verschillende relaties die er tussen medewerkers kunnen
bestaan, de organisatiecultuur en de mate van weerstand of
veranderingsbereidheid.
4.Veranderingsstrategieën
Bekend hoe groot de veranderingskloof is en vooral ook hoe diep. Ook bekend
wat de voornaamste factoren zijn die het veranderingsproces positief of negatief
kunnen beïnvloeden. Nu richten op de activiteiten die nodig zijn om op weg te
gaan naar het gewenste doel.
Voorafgaand aan het invoeren van de verandering spreek je af hoe je omgaat
met de bouwstenen van de strategie. De bouwstenen gaan over vragen als:
- Hoe duidelijk is het doel waarna we gaan bekend?
- Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
- Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd
Het concreet maken van de bouwstenen is niet vrijblijvend. Eenmaal gemaakte
keuzes kun je niet zomaar veranderen.
Om de bouwstenen in te vullen kun je naar verschillende strategiebenaderingen
kijken:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
o Bij de ontwerpstrategie schrijft het management niet alleen het doel
voor dat bereikt moet worden, maar ook de weg waarlangs en wie
wat moet doen, het liefst zo gepland en gedetailleerd mogelijk.
o Bij de ontwikkelstrategie gaan het management en de medewerkers
samen op ontdekkingsreis. Tijdens het veranderingsproces wordt
steeds nieuwe kennis vergaard en toegepast. Het management
faciliteert de medewerkers zodanig dat zij zelf in staat zijn de
voorkomende problemen aan te pakken en op te lossen.
4
, 2. De strategie benaderingen gezien door de ogen van Mintzerg (1991)
Mintzberg onderscheidt vier strategieën:
o Facilitaire strategie
Medewerkers de faciliteiten en de ondersteuning geven om
het veranderingsproces verder zelf vorm te geven
o Rationeel-empirische strategie
Medewerkers worden vooral door middel van
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het
veranderingsproces
o Normatief-reëducatieve strategie
Medewerkers worden uitgebreid gevormd en geschoold om
het gewenste gedrag aan te leren
o Machtsstrategie
Het management zegt hoe het moet
3. De ChangeFactory (1999)
De ChangeFactory onderscheidt op basis van twee ingangen ook vier
strategieën:
o Interventiestrategie
o Implementatiestrategie
o Transformatiestrategie
o Vernieuwingsstrategie
4. De kleurenbenadering van De Clauwé (2006)
Vat vijf strategieën samen in een kleurenpalet (geel, blauw, rood, groen en
wit)
Samengevat: Hoe gaan we, gegeven de totale verandersituatie zoals die in de
voorgaande elementen aan de orde is gekomen, de verandering in hoofdlijnen
aanpakken?
5.Vormgenven aan het veranderproces
Ongeacht welke strategie wordt gevolgd bij het doorvoeren van en verandering,
zijn er altijd drie fases te herkennen:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Er zijn ook nog vele andere faseringsmodellen. Veelgebruikt model is het
achtstappenmodel van Kotter (1996). Hij vindt belangrijk dat:
1. Mensen de noodzaak van de verandering beseffen
2. De verandering goed wordt aangestuurd
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie breed wordt uitgedragen
5. Er draagvlag voor de verandering wordt gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de
verandering te houden
7. Het urgentiebesef hoog wordt gehouden
8. De verandering goed word verankerd
Voor wat er in elke fase zou dienen te gebeuren, zijn de inzichten over
persoonlijke veranderingen belangrijk. Deze inzichten kun je goed vertalen naar
5
, het gefaseerd toepassen van organisatorische maatregelen. Als men weet dat
mensen pas in actie komen om hun huidige situatie te veranderen na een zekere
mate van ontevredenheid daarmee, is het bijv. verstandig dat het management
de gevoelens van onvrede onder woorden weet te brengen.
Het is verstandig om van tijd tot tijd het veranderingsproces te evalueren, om na
te gaan of we bereiken wat we willen bereiken.
6.Instrumentatie van het veranderproces
Bijna altijd, in alle fasen van het veranderingsproces, zijn er sprake van
belanghebbenden of stakeholders (individuen en partijen van binnen of buiten de
organisatie), die te maken hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook
invloed op willen uitoefenen. Goede analyse van stakeholders noodzakelijk zodat
bekend is welke relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen doorvoeren
van de veranderingen. Voor het beïnvloeden van de belanghebbende individuen
en groepen is het van belang dat je beschikt over kennis van de stakeholders.
Deze kennis maakt het mogelijk dat de veranderaar in elke situatie op het juiste
moment in het veranderingsproces de juiste instrumenten toepast om mensen te
beïnvloeden. Voorbeelden hiervan:
- Informeren
- Voorlichten
- Overtuigen
- Opleiden etc.
Kort samengevat: Gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de inzet van het
geheel aan instrumenten die je na een analyse van de betroken stakeholders,
individuen en groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
7.De leider als veranderaar
- De leider of manager speelt een belangrijke rol bij het doorvoeren van de
verandering
- Is de leider van de verandering in staat de verandering de gewenste
richting te leiden? Heeft hij daarvoor de juiste eigenschappen?
- Het combineren van de rol van leider en veranderaar (zien we steeds
meer) vraagt om specifieke aandacht en kwaliteiten
8.Functionele relaties
Er zijn verschillende functionarissen en partijen bij het veranderingsproces
betrokken. Om gelijk te krijgen is het zowel voor de veranderaar, de manager als
de adviseur zeer belangrijk om bewust en zorgvuldig om te gaan mijn zijn
(functionele) relaties in het veranderingsproces. Veranderaar moet duidelijk
maken:
- Wat men van hen kan verwachten
- Voor wie hij werkt
- Waartoe hij bevoegd is
6
Mens en
Organisatie
Leerjaar 2
,Hoofdstuk 1
Organisaties moeten steeds blijven veranderen. Dit is de taak van het
management.
We zeggen dat het management steeds nieuwe ‘fits’ dient te ontwerpen en
implementeren.
- Van een ‘fit’ is sprake wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden
om een organisatie succesvol te kunnen laten functioneren goed bij elkaar
passen en/of op elkaar zijn afgestemd.
Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (OIV-model)
Het ontwerpen en implementeren van nieuwe ‘fits’ wordt vermakkelijkt als de
veranderingsmanager het IOV-model gebruikt.
- Integraal Organisatie- en veranderingsmodel: stelt je in staat
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om
kleine of grote organisatieveranderingen.
- De kern van het model bestaat uit 10 elementen. De eerste drie vragen
geven antwoord op de vraag waarom (= vakgebied organisatiekunde). De
rest van de elementen richten zich op hoe (= vakgebied veranderkunde).
1. De Huidige en gewenste ‘fit’
Op een bepaald moment ontstaan er signalen die aangeven dat er iets aan de
hand is. Het is dan tijd voor een diagnose:
- Onderbouwde uitspraken doen over het (dis-)functioneren, het vaststellen
van wat er aan de hand is.
- Leidt tot het vaststellen van de huidige – ongewenste – situatie en haar
mogelijke oorzaken
- Dan de (met elkaar samenhangende) kenmerken van de huidige
organisatorische situatie vergelijken met de gewenste organisatorische
situatie op zoek naar een nieuwe ‘fit’
Model van bestaansvoorwaarden
is een diagnose-instrument dat gebaseerd is op het organisatiekundig model van
de bestaansvoorwaarden (Lubbering, 2012) en wordt gebruikt om een
organisatiediagnose op te stellen. Het gaat hierbij om drie bestaansvoorwaarden
die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de
toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
- Het bestaansrecht
o Organisatie is in staat producten en/of diensten te leveren die
afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven
dat de organisatie kan voortbestaan
- De inrichting
o Organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd
- De leefbaarheid
o De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven om bij te
dragen aan het voortbestaan van de organisatie
2
,Als deze drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van
de bestaansvoorwaarden. Er is spraken van een organisatiekundig probleem als
de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Is dus een model om op een vrij praktische en inzichtelijke manier een ‘fit’ te
diagnosticeren van de organisatie en de omgeving. Het model van
bestaansvoorwaarden is een model om te kijken op welke van deze 3 aspecten
zit er nu eigenlijk een ‘misfit’ als ik ga kijken naar hoe het op dit moment eruit
zien en wat de wenselijke situatie is. Er zit geen typische volgorde in het model.
Noodzaak
Een oorzaak waardoor veranderingsprocessen nogal eens verzanden is dat
medewerkers zeggen dat ze niet begrijpen waarom het management de
verandering eigenlijk wil. Deze situatie van onbegrip heeft vaak 2 belangrijke
factoren ten grondslag liggen:
1. Het management verzuimt het om een verband te leggen tussen de
verandering en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. Ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers
omdat zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
2.Niveaus van verandering
In de eerste stap heb je de huidige (ongewenste) situatie en de toekomstige
gewenste situatie vastgesteld in hoofdlijnen. Daardoor zie je in één oogopslag de
veranderingskloof. Om de omslag van oude naar nieuwe ‘fit’ te realiseren is meer
zicht nodig op wat daarvoor concreet allemaal dient te veranderen. De ‘fit’ moet
concreter.
Er worden drie niveaus van verandering onderscheiden:
1. Het strategisch beleid
o Omvat het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van de
bestaansvoorwaarden dienen te nemen om invulling te geven aan
de uitgangspunten die we daarvoor bij de ‘fit’ hadden geformuleerd
o Geeft de richting aan welke de onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan
o Richting bekend moeten beschikken over de middelen om dat
mogelijk te maken
o Concentreren op immateriële middelen: aanvullende functies, of
functies verdwijnen etc.
o Kortom, hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te
halen.
3. Het functioneren of het gedrag
o 3e niveau over het verrichten
o Vragen zoals:
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de
medewerkers in vergelijking met de oude situatie?
Welke competenties worden nu gevraagd etc.
Wanneer vertaalslag is gemaakt, kun je de oude ‘fit’ in een tabel tegenover de
gewenste ‘fit’ zetten. Hiermee maak je inzichtelijk welke veranderingen
noodzakelijk zijn.
3
,Kort samengevat: Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op
verschillende organisatorische niveaus concretiseren tot het niveau dat ook de
uitvoerende werknemers weten wat de veranderingen voor hen aan andere,
nieuwe gedragingen inhouden.
3.Het verandervermogen
Het is verstandig om van te voren te onderzoeken in welke mate de organisatie
in staat is de verandering tot stand te brengen. Daarvoor moet je kijken naar
welke factoren in jouw organisatie positief en/of negatief van invloed kunnen zijn
op het veranderingsproces.
Factoren die van invloed zijn op het veranderingsvermogen van een organisatie:
- De aard van de verandering
- Het type organisatie
- De ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- Randvoorwaarden
Van belang om de vanzelfsprekendheden waarmee men de dingen doet, zoals
men ze altijd deed te analyseren. Van belang dat er ook aandacht wordt besteed
aan zaken als de verschillende relaties die er tussen medewerkers kunnen
bestaan, de organisatiecultuur en de mate van weerstand of
veranderingsbereidheid.
4.Veranderingsstrategieën
Bekend hoe groot de veranderingskloof is en vooral ook hoe diep. Ook bekend
wat de voornaamste factoren zijn die het veranderingsproces positief of negatief
kunnen beïnvloeden. Nu richten op de activiteiten die nodig zijn om op weg te
gaan naar het gewenste doel.
Voorafgaand aan het invoeren van de verandering spreek je af hoe je omgaat
met de bouwstenen van de strategie. De bouwstenen gaan over vragen als:
- Hoe duidelijk is het doel waarna we gaan bekend?
- Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
- Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd
Het concreet maken van de bouwstenen is niet vrijblijvend. Eenmaal gemaakte
keuzes kun je niet zomaar veranderen.
Om de bouwstenen in te vullen kun je naar verschillende strategiebenaderingen
kijken:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
o Bij de ontwerpstrategie schrijft het management niet alleen het doel
voor dat bereikt moet worden, maar ook de weg waarlangs en wie
wat moet doen, het liefst zo gepland en gedetailleerd mogelijk.
o Bij de ontwikkelstrategie gaan het management en de medewerkers
samen op ontdekkingsreis. Tijdens het veranderingsproces wordt
steeds nieuwe kennis vergaard en toegepast. Het management
faciliteert de medewerkers zodanig dat zij zelf in staat zijn de
voorkomende problemen aan te pakken en op te lossen.
4
, 2. De strategie benaderingen gezien door de ogen van Mintzerg (1991)
Mintzberg onderscheidt vier strategieën:
o Facilitaire strategie
Medewerkers de faciliteiten en de ondersteuning geven om
het veranderingsproces verder zelf vorm te geven
o Rationeel-empirische strategie
Medewerkers worden vooral door middel van
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het
veranderingsproces
o Normatief-reëducatieve strategie
Medewerkers worden uitgebreid gevormd en geschoold om
het gewenste gedrag aan te leren
o Machtsstrategie
Het management zegt hoe het moet
3. De ChangeFactory (1999)
De ChangeFactory onderscheidt op basis van twee ingangen ook vier
strategieën:
o Interventiestrategie
o Implementatiestrategie
o Transformatiestrategie
o Vernieuwingsstrategie
4. De kleurenbenadering van De Clauwé (2006)
Vat vijf strategieën samen in een kleurenpalet (geel, blauw, rood, groen en
wit)
Samengevat: Hoe gaan we, gegeven de totale verandersituatie zoals die in de
voorgaande elementen aan de orde is gekomen, de verandering in hoofdlijnen
aanpakken?
5.Vormgenven aan het veranderproces
Ongeacht welke strategie wordt gevolgd bij het doorvoeren van en verandering,
zijn er altijd drie fases te herkennen:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Er zijn ook nog vele andere faseringsmodellen. Veelgebruikt model is het
achtstappenmodel van Kotter (1996). Hij vindt belangrijk dat:
1. Mensen de noodzaak van de verandering beseffen
2. De verandering goed wordt aangestuurd
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie breed wordt uitgedragen
5. Er draagvlag voor de verandering wordt gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de
verandering te houden
7. Het urgentiebesef hoog wordt gehouden
8. De verandering goed word verankerd
Voor wat er in elke fase zou dienen te gebeuren, zijn de inzichten over
persoonlijke veranderingen belangrijk. Deze inzichten kun je goed vertalen naar
5
, het gefaseerd toepassen van organisatorische maatregelen. Als men weet dat
mensen pas in actie komen om hun huidige situatie te veranderen na een zekere
mate van ontevredenheid daarmee, is het bijv. verstandig dat het management
de gevoelens van onvrede onder woorden weet te brengen.
Het is verstandig om van tijd tot tijd het veranderingsproces te evalueren, om na
te gaan of we bereiken wat we willen bereiken.
6.Instrumentatie van het veranderproces
Bijna altijd, in alle fasen van het veranderingsproces, zijn er sprake van
belanghebbenden of stakeholders (individuen en partijen van binnen of buiten de
organisatie), die te maken hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook
invloed op willen uitoefenen. Goede analyse van stakeholders noodzakelijk zodat
bekend is welke relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen doorvoeren
van de veranderingen. Voor het beïnvloeden van de belanghebbende individuen
en groepen is het van belang dat je beschikt over kennis van de stakeholders.
Deze kennis maakt het mogelijk dat de veranderaar in elke situatie op het juiste
moment in het veranderingsproces de juiste instrumenten toepast om mensen te
beïnvloeden. Voorbeelden hiervan:
- Informeren
- Voorlichten
- Overtuigen
- Opleiden etc.
Kort samengevat: Gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de inzet van het
geheel aan instrumenten die je na een analyse van de betroken stakeholders,
individuen en groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
7.De leider als veranderaar
- De leider of manager speelt een belangrijke rol bij het doorvoeren van de
verandering
- Is de leider van de verandering in staat de verandering de gewenste
richting te leiden? Heeft hij daarvoor de juiste eigenschappen?
- Het combineren van de rol van leider en veranderaar (zien we steeds
meer) vraagt om specifieke aandacht en kwaliteiten
8.Functionele relaties
Er zijn verschillende functionarissen en partijen bij het veranderingsproces
betrokken. Om gelijk te krijgen is het zowel voor de veranderaar, de manager als
de adviseur zeer belangrijk om bewust en zorgvuldig om te gaan mijn zijn
(functionele) relaties in het veranderingsproces. Veranderaar moet duidelijk
maken:
- Wat men van hen kan verwachten
- Voor wie hij werkt
- Waartoe hij bevoegd is
6
