Samenvatting
Samenvatting basisboek interne communicatie Reijnders
- Instelling
- NHL Stenden Hogeschool (NHL)
Uitgebreide samenvatting van H1 t/m H7 (excl. H4) waarmee ik een 8 heb gehaald voor het examen.
[Meer zien]Voorbeeld 7 van de 17 pagina's
Voorbeeld 7 van de 17 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
lOMoARcPSD|2697772BASISBOEK INTERNE COMMUNICATIE
Hoofdstuk 1 – Context van interne communicatie
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn te omschrijven als doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Een
organisatie is een afspraak hoe een samenwerking is georganiseerd. Als deze organisatie wordt
veranderd heet dat een reorganisatie.
1.2 Wat gebeurt er in een
organisatie?
Je kunt met twee brillen naar
organisaties kijken:
De eerste bril is die van de
expliciete organisatie en de
impliciete organisatie.
Het partijen- en het
systeemmodel is de tweede bril.
Het partijenmodel ziet
organisaties als een
verzameling van onderdelen.
Die partijen hebben een eigen
belang dat ze nastreven. De
partijen blijven alleen
samenwerken als de voordelen
afwegen tegen de nadelen. Het
systeemmodel ziet een
organisatie als een vrij
duurzaam stelsel van
afdelingen. Er is sprake van een
gemeenschappelijke ideologie
die de afdelingen bindt.
Het is ook mogelijk om het
partijen en systeemmodel te
integreren.
Politiek gedrag
Als je kijkt vanuit het partijenmodel lijkt het wel alsof in een organisatie verschillende partijen
(afdelingen) strijden om hun eigen belangen te realiseren. Om dat voor elkaar te krijgen, moeten die
partijen onderhandelen, en conflicten aangaan met andere afdelingen. Persoonlijk politiek gedrag is
gericht op het eigen belang van de medewerker (hogere positie, meer status). Bedrijfspolitiek gedrag is
ten gunste van de organisatie (of het team) als geheel. Eigen belang zal voor de meeste medewerkers
voorop staan. Te veel persoonlijk politiek gedrag kan ervoor zorgen dat de organisatie splijt.
1
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Verborgen regels
Elke organisaties heeft regels en procedures die worden vastgelegd in beleidsdocumenten,
organisatiestructuur, missie en visie en soms een gedragscode. De bedenkers van deze regels willen
graag dat men zich hieraan houdt, maar in de praktijk gebeurt dat niet altijd. Verborgen regels zijn
onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in
relaties en voorkomen dat we steeds nieuwe afspraken moeten maken. Aan de andere kant kunnen
verborgen regels onze gedragsvrijheid inperken en kunnen ze ons tegenhouden om onszelf te zijn.
Verborgen regels ontstaan bij het eerste moment van de ontmoeting; wie leidt het gesprek, wie houdt
afstand en wie stelt de vragen? Je wordt je vaak pas bewust van een verborgen regel als je deze
overtreedt. Als dat gebeurt, wordt je minder goed behandeld door collega’s.
Het ondertussen
Niemand heeft een compleet overzicht van wat er gebeurt, omdat iedereen door een bepaalde bril naar
de wereld kijkt. Het Ondertussen is dat wat er op een andere plek gebeurt, zonder dat we het
opmerken, dat wat buiten ons blikveld valt. Het is belangrijk dat je je beseft dat ‘het Ondertussen’
bestaat. Als je je aandacht richt op het huidige Ondertussen, wordt het onderdeel van jouw blikveld en
zal er op een andere plek een nieuwe Ondertussen ontstaan.
1.3 De veranderende organisatie
Een organisatie is continu aan het veranderen. Veranderingsprocessen kunnen erg verschillen in
aanpak, inrichting en besturing. Boonstra heeft deze verschillen in twee categorieën ingedeeld:
Ontwerpbenadering Ontwikkelbenadering
Inhoud van de verandering staat centraal Veranderingsprocessen zijn minder eenduidig
Probleem is bekend, aanpak is oplossingsgericht Eerst analyse van de tekortkomingen en
problemen
Verandering is een eenmalige gebeurtenis Werkwijze en methoden zijn afhankelijk van het
verloop van het veranderingsproces
Lineair van probleem naar einddoel Het gaat niet om iets nieuws maken, maar om het
oude los laten
Ongewenste kloof tussen ‘nu’ en ‘straks’ Doelen worden gaandeweg ontwikkeld
Geschikt wanneer het probleem bekend is, in Geschikt bij complexe problemen waarbij inzet
geval van crisis van medewerkers wenselijk is
Ontwikkelend ontwerpen betekent dat er een afwisseling tussen de ontwerp- en de
ontwikkelingsbenadering in één verandertraject is.
Leidinggevenden zijn van tevoren vaak optimistisch over het verloop van hun verandering, maar
gaandeweg moeten ze vaak hun ambities bijstellen. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 70% van de
zorgvuldig geplande veranderingen, mislukt.
2
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Hoofdstuk 2 – Communicatie in organisaties
2.1 Naar een beter communicatiemodel
Communicatie wordt vandaag de dag nog vaak omschreven als: het verzenden van berichten van een
zender, via een middel naar een ontvanger. Dit is in 1949 gezegd door Shannon & Weaver, en word ook
wel het transportdenken genoemd of het informatieve model.
Volgens Gerald Morssinkhof gaat het anders. Hij stelt dat de zender opzettelijk een boodschap
produceert. De boodschap heeft een informatieve en een relationele context. Dit is het relationele of
intermediaire model.
Verschil tussen informatie en communicatie
Informeren is eenrichtingsverkeer. De zender stuurt een boodschap, maar de ontvanger stuurt geen
boodschap terug. Bij communicatie stuurt de ontvanger wel een boodschap terug. Er is dan dus wel
sprake van tweerichtingsverkeer. Communicatie is een spiraal van doorlopende pogingen om elkaar te
beïnvloeden, dit komt omdat de zender de vrijheid heeft om de waarde van de boodschap voor zichzelf
te bepalen.
2.2 Definitie van communicatie
Communicatie is lastig te omschrijven, maar kan gedefinieerd worden als de productie, uitwisseling en
betekenisgeving van boodschappen tussen mensen, die plaatsvinden binnen een context van
informationele, relationele en situationele factoren, met als doel om elkaar te beïnvloeden
2.3 Definitie van interne communicatie
Interne communicatie is een proces van (3) continue uitwisseling (1) van boodschappen en de
betekenisgeving daarvan (2) tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie (4).
Deze omschrijving heeft 4 kernaspecten:
§ 1: Overdracht en doorstroming van informatie binnen organisatie.
§ 2: De betekenis/frame die gegeven wordt aan de boodschap. (positief/negatief).
§ 3: De interactie en samenwerking tussen mensen.
§ 4: Wie zijn de betrokkenen? Direct verbonden of tussenpersoon: mensen die beroepshalve
betrokken zijn bij de organisatie.
2.4 Verwarring over interne communicatie
Interne communicatie is een breed woord, dat door iedereen anders opgevat wordt.
Om misvattingen over het woord interne communicatie te voorkomen moet je er niet te snel van
uitgaan dat mensen dezelfde betekenis aan het woord geven als jij.
2.5 Doelen en functies van interne
communicatie
Doelen van interne communicatie
In het strategiemodel zijn de doelen
van interne communicatie verwerkt.
Het model helpt je een keuze te maken
en gelijk de consequentie van die keuze
te zien.
Bovenaan de tabel zie je de
verschillende doelen. Hoe je deze
doelen realiseert, staat eronder. Het
verschilt daarbij per persoon hoe diens
Rol wordt ingevuld. Daaronder staan
telkens de middelen die je kunt
gebruiken om je doel te realiseren.
3
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Functies van interne communicatie
§ Smeerfunctie: door de interne communicatie worden de werkzaamheden efficiënt uitgevoerd.
Mensen binnen de organisatie weten wat er speelt in het bedrijf. De communicatie is nodig om via
werkzaamheden doelen van de organisatie te realiseren, het dient als een coördinatiemechanisme.
§ Bindfunctie: de interne communicatie is van belang om de werkzaamheden soepel te laten
verlopen, en ook om de werknemer te binden aan de organisatie. Het ‘internal branding’-concept
omvat alle communicatie-inspanningen die zich richten op het binden van medewerkers met het
bedrijf.
§ Interpretatiefunctie: communicatie als een uitwisseling tussen mensen zorgt ervoor dat je ontdekt
dat mensen op een andere manier naar bepaalde onderwerpen kunnen kijken. Door het samen
eens te zijn over onderwerpen kunnen processen sneller verlopen.
2.6 Soorten informatie in organisaties
Informatie omvat gegevens die de ontvanger bereiken en die van belang zijn. Goede informatie is:
tijdig, inhoudelijk, relevant, helder en compleet. Medewerkers hebben verschillende soorten
informatie nodig om te kunnen functioneren.
§ Taakinformatie is informatie over het werk wat iemand doet. Denk aan bijvoorbeeld
werkinstructies of de verdeling van het werk.
§ Beleidsinformatie omvat onderwerpen die het beleid van de organisatie treffen. Ze scheppen de
voorwaarden om het primaire proces goed te laten lopen. Voorbeelden zijn het nieuws over de
reorganisatie of over lopende of nieuwe projecten.
§ Beheerinformatie omvat alle informatie over de voortgang van het bedrijf, ook wel
managementinformatie genoemd. Voorbeelden hiervan zijn resultaten van het bedrijf,
productiecijfers of de klanttevredenheidsmetingen.
§ Sociale informatie is informatie over personeelsschema’s en sociaal beleid. Voorbeelden zijn
informatie over pensioen en arbeidsvoorwaarden, bespreking van het ziekteverzuim, de
ziekmeldingsprocedure, vacatures, etc.
2.7 Informatiebehoefte
De informatiebehoefte is individueel bepaald. Sommige mensen hebben meer informatie nodig dan
anderen. In de regel geldt dat:
o Hoe sterker een onderwerp iemand raakt of iemand dat belangrijk vindt, des te groter zijn
behoefte aan informatie over dat onderwerp zal zijn;
o De behoefte aan informatie hangt sterk af van de mate waarin iemand zich identificeert met de
organisatie.
Medewerkers vinden informatie over het
eigen werk en de eigen afdeling belangrijk.
Beleidsinformatie is voor ze alleen
belangrijk als het over het beleid van de
eigen afdeling gaan.
Leidinggevenden hebben meer
belangstelling voor het corporate beleid.
Volgens het model van Bekooij
identificeren medewerkers zich het sterkst
met het eigen team, minder met hun unit
en divisie en het minst met het bedrijf als
geheel. Voor de directie geldt het
omgekeerde.
Contaminatie-effect > Als medewerkers weerstand hebben tegen een onderwerp, vinden ze het heel
moeilijk om de communicatie daarover positief te waarderen, ook al is die nóg zo zorgvuldig geweest.
4
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
2.8 Verschijningsvormen van interne communicatie
Er zijn twee verschillende vormen van interne communicatie. Als eerste de formele communicatie, dat
is georganiseerd en officieel. Denk hierbij aan een vergadering of een functioneringsgesprek. Ook heb
je informele interne communicatie. Dat zijn alle onofficiële en ongeorganiseerde vormen van interne
communicatie. Hierbij kun je denken aan een praatje bij de koffieautomaat tussen twee medewerkers.
Lijncommunicatie volgens het informatiedoorgeefprincipe
Lijncommunicatie is de communicatie die verloopt via de hiërarchische lijn van de organisatie
(organogram). Het is de ruggengraat van de interne communicatie, het sluit het beste aan bij de wijze
waarop we organisaties georganiseerd hebben.
In de meeste organisaties van enige omvang denkt men dat de lijncommunicatie in de praktijk is te
organiseren volgens een cascade. In dat model stroomt de informatie van boven naar beneden (top-
down). De cascade blijkt helaas een illusie. Informatiedoorstroming is geen lineair proces.
Omdenken in lijncommunicatie: van informeren naar communiceren
De cascade werkt dus niet, maar lijncommunicatie is wel cruciaal. Hoe organiseer je je interne
communicatie dan? Hiervoor is een andere manier van denken nodig, ‘omdenken’. Hierbij ga je
opzoek naar vernieuwing. Er wordt daarbij afgestapt van termen als cascade en
informatiedoorstroming. Je kunt bij het omdenken uitgaan van vijf principes:
1. Informele communicatie doet er (het meest toe).
2. De direct leidinggevende heeft een communicatieve voorbeeldrol.
3. De direct leidinggevende krijgt informatie als eerste en heeft een deel-/bespreekplicht.
4. Reguliere teambijeenkomsten zijn cruciale communicatieknooppunten.
5. Formele én informele informatie komen in de teambespreking samen en iedereen doet mee.
Zoals je ziet leggen deze principes veel nadruk op de leidinggevende. Op basis van praktijkervaring kun
je er niet van uitgaan dat iedere leidinggevende deze communicatieve voorbeeldrol optimaal vervult.
Daarom is er een nieuw model om de lijncommunicatie van de toekomst vorm te geven, uitgaande van
de vijf principes.
1. Bewustworden: het draait hier om
regelmatige oplossings- en
praktijkgerichte aandacht voor interne
communicatie om ervoor te zorgen dat
communicatie top-of-mind blijft bij
leidinggevenden.
2. Organiseren: het herijken van de
communicatiestructuur door het
(beter) organiseren en afstemmen van
regelmatige teambijeenkomsten.
3. Toerusten: het ontwikkelen en
aanreiken van hulpmiddelen (instrumenten) die vooral bedoeld zijn om de dialoog op gang te
brengen en te houden (bijvoorbeeld door het stellen van een set open vragen of een
gespreksprotocol).
4. Ondersteunen: de communicatieve ondersteuning van leiders en teams, bij voorkeur
praktijkgericht én op de werkplek (bijvoorbeeld door coaching on-the-job of random
teamoverleg).
5. Delen: regelmatig leren van elkaars ervaringen. Dit gebeurt o.a. door het organiseren van
groepsbesprekingen.
5
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Hoofstuk 3 – Twee visies op interne communicatie
3.1 Communicatiemanagement
Er zijn vijf benaderingen van communicatiemanagement. De vijf benaderingen sluiten elkaar niet uit
en er komen soms ook meerdere benaderingen in 1 organisatie voor.
3.2 Actievisie op de interne communicatie
Vanuit de bedrijfsjournalistieke traditie is het begrijpelijk dat het werk zich vooral concentreert op het
doelgericht schrijven van bijvoorbeeld een personeelsblad of een nieuwsartikel op intranet. Maar tot
de actievisie behoren ook bijeenkomsten die bedoeld zijn om mensen te informeren. De actievisie is
gefundeerd in theoretische opvattingen die communicatie zien als ‘information transfer’, het effectief
overbrengen van informatie aan doelgroepen.
Twee van de vier communicatiemodellen van Gerald Morssinkhof passen bij de actievisie. Dit komt
omdat beide het asymmetrische karakter van communicatie in zich dragen. Centraal bij beide staat het
eigen belang, de doelen en opvattingen van de zender als vertrekpunt. De ontvanger moet veranderen
in de richting die de zender heeft bepaald.
Bij de actievisie wordt er goed gelet op het formuleren van de boodschap. De boodschap moet de kern
van de bedoeling van de zender weergeven, maar ook zo geformuleerd zijn dat de doelgroep het snapt.
De combinatie van de doelstelling, doelgroepen, boodschap en middelen moet de grootste kans
opleveren dat de boodschap goed overkomt. Orkestratie van de gekozen middelen maakt de kans dat
de boodschap eenduidig overkomt dus zo groot mogelijk.
Strategisch alignment
Het is belangrijk in een organisatie dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Dit heet strategisch
alignment. Interne steun voor strategische doelstellingen biedt een license to operate.
Reputatie en internal branding
Bij de actievisie hoort ook nog het begrip reputatie. Reputatie gaat om de naam van de organisatie en
de daarbij horende associaties. Voor de interne communicatie is er het begrip internal branding. Bij
internal branding wordt er geprobeerd om medewerkers zo veel mogelijk bij het bedrijf te trekken en
te binden.
6
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Communicatiemiddelen in de actievisie
In de actievisie wordt veel gebruik gemaakt van communicatiemiddelen. Als communicatiemiddelen
worden gebruikt van of namens de directie rechtstreeks naar de medewerkers spreken we van
parallelle communicatie.
De waarde van de actievisie
De actievisie is randvoorwaardelijk voor andere visies. Want als de boodschap de ontvanger niet
bereikt, kan er geen effect ontstaan. Het sterke van deze benadering is voorts de doelgerichte vertaling
van vaak moeilijke boodschappen.
Kanttekeningen bij de actievisie
1. Impliciet gehanteerd mensbeeld. De actievisie hanteert een negatief mensbeeld. De
activiteiten gaan namelijk uit van een ongelijkwaardigheid in het contact.
2. Ontwikkelingen in de samenleving. De actievisie past niet meer bij deze tijd. Medewerkers
zijn meer zelfstandig en mondiger.
3. Gefragmenteerde en heterogene groepen. Bij de actievisie wordt er gekeken naar
doelgroepen. Maar binnen die doelgroepen zijn ook weer verschillende groepen. Dus het
afstemmen van een boodschap op een doelgroep is niet altijd verfijnd.
4. Overschatting van het effect.
5. Mismatch tussen doelen en middelen. Vaak wordt ervan uit gegaan dat medewerkers zich door
communicatie meteen betrokken voelen, maar daarvoor middelen gebruiken die dat effect niet
zullen bereiken.
6. Dialoog extern, maar intern? Je geloofwaardigheid als organisatie is in het geding als je
extern interactief wilt communiceren, terwijl je dat intern niet doet.
7. Onderzoek naar interne communicatie. Er is geconcludeerd dat communicatie als middel
voor beïnvloeding weinig effectief is.
8. Negeren van andere betekenissen. De actievisie negeert eventuele alternatieve betekenissen
die ontvangers aan informatie kunnen geven.
3.3 Interactievisie op interne communicatie
Waar de actievisie communicatie ziet als een instrument, ziet de interactievisie communicatie als een
fenomeen. Communicatie is overal en altijd waar mensen samen werken. Zo worden er bijvoorbeeld
gesprekken gehouden over wie wat doet. Deze gesprekken zijn vormen van interne communicatie en
omdat ze overal voorkomen, is een organisatie te typeren als een babbelbox.
Door met elkaar te praten vormen mensen zich op hun werk een gezamenlijk beeld van wat er
wenselijk en gebruikelijk is. Anders dan de actievisie is de communicatie bij de interactie visie niet
gericht op mensen maar vind ze plaats tussen mensen. De dominante aanname in deze visie is dat de
(on)gestructureerde interactie ervoor zorgt dat we met elkaar een beeld vormen wat er ergens van
vinden. Er ontstaat zo een grotere betrokkenheid.
Naar een communicatievere organisatie
Er wordt een groot beroep gedaan op het communicatief vermogen en de communicatieve
vaardigheden van de leidinggevenden en medewerkers. Maar niet iedereen is hier goed in,
bijvoorbeeld omdat zijn geen communicatieve opleiding hebben gevolgd. Het is daarom de taak van de
interne communicatiespecialist (als hij werkt vanuit de interactievisie) om deze mensen te helpen om
communicatiever te worden. Een essentieel kenmerk van de interactievisie is ook dat de
communicatiespecialist een vraagstuk niet overneemt van een ander. Ze vindt het effectiever om
mensen het zelf uit te laten vogelen.
Informele communicatie
Informele communicatie kent vier vormen:
1. Informeel afstemmen en samenwerken. Dit is even iets vragen of afstemmen met een collega.
2. Lobby. Hieronder verstaan we het doelbewust informeel benaderen van een ander in de
organisatie om diens mening te beïnvloeden.
3. Sociale informatie-uitwisseling. Hierbij gaat het om niet-werkgerelateerde thema’s zoals
roddels over privézaken.
4. Geruchten. Informele gesprekken over beleidsaangelegenheden die nog niet formeel bekend
zijn gemaakt.
7
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper collectief_samenvattingen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53068 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen