HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
DEEL 0: HRM IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD
HRM: WAAR HEBBEN WE HET OVER?
Personeelsplanning = het voorspellen van personeelsbehoeften. Hoeveel WN hebben we in de toekomst nodig om mijn
producten en diensten aan te bieden en wat voor profielen van WN hebben we nodig?
Administratieve processen = iedereen heeft een contract nodig om te kunnen werken, we moeten zorgen dat iedereen
correct wordt betaald. Veel is gedigitaliseerd.
Werving = Als WG moet je aantrekkelijk zijn op de arbeidsmarkt, mensen moeten graag bij je organisatie komen werken.
Het gaat over het creëren van een werkgeversimago.
Introductie = socialiseren van de nieuwe werknemers, zorgen dat ze geïntegreerd geraken en een sociaal netwerk
opbouwen binnen de organisatie
Retentiemanagement = veel vacatures op de arbeidsmarkt raken moeilijk ingevuld. Dus in een war for talent waar
bedrijven concurreren voor diezelfde schaarse medewerker, om de talenten die je in je bedrijf hebt, te binden aan de
organisatie en ervoor zorgen dat zij niet vertrekken.
Loopbaanmanagement = perspectief bieden, loopbaanaspiraties van de WN in balans brengen met de behoeften van de
organisatie.
Performance management = hoe gaan we medewerkers beoordelen? Hoe beoordelen we de successen van de
organisatie? En koppelen we de prestaties aan beloning (= compensation management), vb. promotie, eenmalige premie,
laten delen in de winst
Benefits management = vakbonden, hoe formele en informele relaties met vakbonden onderhouden?
1
,DEEL 1: HRM, ANDERS DAN “GEWOON” PERSONEELSBELEID
THEMA’S NAAR PRIORITEIT
Aan topmensen uit fortune 500 gevraagd wat de prioriteiten zijn voor HRM in de toekomst? Waar moeten ze op inzetten,
waar moeten ze wakker van liggen? Vroeger waren de resultaten wat biased richting privésector, nu zijn er ook veel non-
profits toegevoegd dus het is nu een goede represensentatieve steekproef.
Hoe figuur lezen?
Op de verticale as: future importance, ze zijn gaan vragen aan topmensen: wat zijn thema’s waar jullie van wakker liggen?
Wat zijn nieuwe opkomende fenomenen waar de HR dienst in de toekomst mee bezig gaat zijn. Hoe hoger de bolletjes in
de figuur staan, hoe belangrijker zij in de toekomst gezien worden.
Op de horizontale as: current capabilities. Thema’s waar we van wakker moeten liggen, maar hebben we daar de
capaciteiten daar al voor om oplossingen te vinden en op een goede manier met die thema’s aan de slag te gaan. Hoe meer
naar rechts, hoe lager dit ingeschat wordt. Hoe meer de topmensen zeggen: dit zijn thema’s die in de toekomst belangrijk
zijn maar waarbij we het gevoel hebben dat HR nog geen antwoord op heeft. Er zijn nog geen uitgewerkte HR programma’s
Groen gebied: de HR activiteiten die vanzelfsprekend zijn, dit hoort bij de stabiele omgeving ons bedrijf, maar is geen
prioriteit meer voor toekomst want is al in orde. HR heeft hier de antwoorden al op.
Geel gebied: iets meer oplossingen dan rood. Vb. nr. 17: ging over health & safety. HR heeft hier goede oplossingen voor en
zal in de toekomst belangrijk worden (ook door pandemie).
Rood gebied: belangrijk in toekomst, maar ze hebben er de oplossingen nog niet voor. We moeten er hard aan gaan
werken
2
,Kernthema’s binnen rode gebied:
- Digitalisering in HR: veel bedrijven zijn daar nu pas mee bezig. VB. dat we online een platform hebben waar we onze
loonbrieven kunnen raadplegen, ons verlof kunnen aanvragen en ons kunnen inschrijven voor opleidingen. Data
analytics hoort hier ook bij. Bedrijven willen intern meer en meer data gaan verzamelen om mee aan de slag te kunnen
en op basis waarop we beslissingen kunnen nemen. VB. 1: kijken welke competenties je bedrijf heeft en welke ze nog
moeten verzamelen. VB 2: Hoe moet de werkvloer van de toekomst eruitzien? IMEC is in kaart gaan brengen hoe onze
huidige werkplek eruit ziet en of de huidige werkplekken voldoende gebruikt en voldoen ze ook aan de behoeften? Ze
kwamen tot de bevinding dat er veel individuele bureau’s leegstonden omdat er veel samenwerking was tussen
experts en er dus nood was aan meer ruimtes waar men samen kon gaan zitten.
- Talent management: we hebben veel vacatures maar krijgen ze moeilijk ingevuld. Weinig werkzoekenden en niet de
juiste profielen. Er is een war for talent. Managing talent: het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewekers;
vooral aantrekken momenteel heel moeilijk + mismatch obv opleidingsniveau .We zitten ook met een groot percentage
die niet vast in dienst zijn zoals freelancers, studenten of interim medewerkers. Dit is soms moeilijk hoe ze dit doen
met HR, nu is HR vaak alleen voor de vaste medewerkers.
- Future of work: nieuwe manieren van werken. Er is heel veel thuiswerk. Door pandemie weten we nu dat thuiswerken
goed werkt, maar hoe moeten we dit beleid vormgeven? Hoe moeten de kantoren van de toekomst eruit zien?
- Leadership: het is belangrijk om te investeren in leiderschapscompetenties. Organisaties zijn hier nog erg op aan het
inzitten. Een van de redenen dat dit thema nog zo hoog op de agenda staat is dat we zien dat een van de belangrijkste
redenen van medewerkers om vrijwillig te vertrekken uit organisaties, de relaties met de leidinggevende is. Daarnaast
is de kwaliteit van het HR beleid voor een stuk afhankelijk van hoe goed de leidinggevenden het doen. Bij veel
leidinggevenden is er nog steeds een gebrek aan people management skills.
Belgische cijfers in bovenstaande figuur ipv internationaal. De prioriteiten lopen gelijk, we zien in België dat de thema’s
waar we van wakker liggen, de aspecten zijn waar we positief op beoordeeld worden. We hebben het gevoel bij die
kernthema’s dat HR in België wel al ergens staat.
WAT HRM ‘ANDERS’ MAAKT
3
, ZES KENMERKEN
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten: De kijkwijze op menselijk kapitaal is veranderd tov vroeger
- Nu: bereiken van de doelstellingen doen we via onze werknemers. !! Investeren in mensen volgens pure zakelijke
investeringslogica. Je moet investeren in datgene dat het meeste opbrengt. Dit zijn werknemers vaak, ze zijn de
succesbron.
- Vroeger: menselijk kapitaal niet echt bron van opbrengsten, het is eerder een kostenpost.
2. Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie: Vroeger was HR vooral bezig met administratie en nu zien we dat HR
ook bezig is met de ondernemingsstrategie en wilt proberen om HR te verankeren in de ondernemersstrategie en om
praktijken en programma’s uit te bouwen om effectief die ondernemingsstrategie te gaan realiseren.
3. Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen: vroeger administratief, nu wat rollen toegevoegd
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community: Niet alleen HR is hierbij betrokken, er zijn ook andere partners die ons
daarbij bijstaan. bv: topmanagement die de werknemers gaan motiveren. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid
5. Aandacht voor interne consistentie: als we komen met bepaalde programma’s, dan moeten die programma’s ook
dezelfde signalen gaan uitstralen.
6. Integratie van werknemers- en organisatiebelang: Kernaspecten HR beleid, zoals selectie, beoordeling, beloning,
opleiding moeten zelfde gedrag stimuleren dat gewenst is om die doelen te realiseren, moeten dus op elkaar afgestemd
zijn.
PERSONEELSBELEID 1945-1995
PERSONEELSBELEID OF NON-BELEID?
ONDERGESCHIKT
Vroeger was het personeelsbeleid van ondergeschikt belang. Het was een administratief noodzakelijk kwaad: Want
mensen die in fabrieken werkten moesten een contract krijgen, namen de vakbond mee waarmee onderhandeld moest
worden. Je moet ze promoveren, ontslaan, opslag geven, hun salaris op tijd uitbetalen,... Een aantal activiteiten die je
moet hebben. Was heel veel administratie en weinig tijd voor andere zaken.
Het personeelsbeleid was ook erg aanpassingsgericht: ze moesten negatieve gevolgen van de manier waarop bedrijven
gestructureerd werden gaan indekken. Bedrijven waren gestructureerd volgens de principes van Taylor. Dit had negatieve
gevolgen voor het personeel en het personeelsbeleid was heel reactief om de negatieve gevolgen vh Taylorisme te
verzachten. Taylor heeft een grote impact gehad op hoe wij kijken naar onze maatschappij, opvoeding, onderwijs, kapitaal
en arbeid. Taylor keek hoe mensen werkte, timede dan hoelang alles duurde. Wou alles zo efficiënt en productief mogelijk
maken. De werkers moesten hem niet. Hij wou dat alles sneller ging.
TAYLORISME: VOORNAAMSTE PRINCIPES
1. SCHEIDING DENKEN EN DOEN (VERTICALE ARBEIDSDELING)
4
