Hoofdstuk 1: Introductie tot human resource management
1.1 Inleiding
Vroegere beeld dat men in bedrijven had van de personeelsafdeling: personeelsbeleid zou
bestemd zijn voor mensen die bang zijn voor de harde, competitieve wereld van marketing,
de precisie van het boekhouden, of de lange uren en moeilijkheden in de productie. De
personeelsafdeling stond bekend als een softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Nu wordt HRM als term gebruikt. HRM bepaalt nu mee het gezicht van het bedrijf. Volgens de
principes van HRM is personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in de moderne
bedrijfsvoering. Het personeel wordt gezien als een heel belangrijke troef om op
concurrenten strategisch voordeel te behalen
1.2 Historische schets
1.2.1 Voor de industriële revolutie
Personeelsbeleidstaken werden door gilden en ambachten gedaan
(we kunnen wel niet spreken van echt personeelsbeleid: De term personeel verwijst immers
naar mensen die in ondergeschiktheid aan anderen arbeid verrichten. In de eerste
ambachtelijke organisaties was van ondergeschiktheid nog geen sprake)
Gilden en ambachten: sterk gestructureerde verenigingen georganiseerd rond bepaalde
‘functies’ of ‘beroepen’ en bepaalden hun imago
Duidelijke regels over wie werd toegelaten, welke vaardigheden werden aangeleerd en op
welke uren er gewerkt werd
,1.2.2 De industriële revolutie
Gilden en ambachten vallen uit elkaar door industr. rev. en massaproductie
De ontwikkeling van massaproductie veranderde de wijze waarop het werk georganiseerd
werd op twee belangrijke manieren:
1) In de eerste plaats werden de taken opgedeeld in eenvoudige stappen die werknemers
met weinig vakkennis konden uitvoeren; de vereiste vaardigheden en ervaring waren minder
specifiek dan in de vorige periodes
2) In de tweede plaats nam de productie zodanig toe dat een uitgebreide hiërarchie van
opzichters en managers noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden
Periode gekenmerkt door talrijke sociale onlusten: werknemers verenigden zich in vakbonden
en reageerden tegen onrechtvaardige omstandigheden in de fabriek
- Spanning tussen topmanagement en vakbonden
- Overheid koos meestal kant van werkgever
1.2.3 Welzijnsafdelingen, scientific management, human relations en industrial
psychology
4 Bewegingen leidden tot ontstaan van het moderne personeelsbeleid (kunnen niet los van
elkaar gezien worden en worden dus besproken als één fase)
1) Ontstaan van welzijnsafdelingen (cafetaria’s, taallessen voor immigranten, …)
- Veel personeelsleden vonden die welzijnsafdelingen echter verdacht omdat ze de
afhankelijkheid van de werknemers nog vergrootten
- Werden opgericht om invloed van vakbonden in te perken
- Paternalistische karakter (WN volledig ondergeschikt aan WG: in ruil voor de goede zorgen
van de WG voor de WN verwacht de WG loyaliteit…)
2) Taylor’s scientific management
- Time and motion-studies: org. zo onafhankelijk mogelijk maken van de arbeiders
- Productieproces bestuderen: productiviteit en efficiëntie van arbeiders verhogen
- 4 verschillende principes van productieproces:
a) Verticale arbeidsdeling: Verticale arbeidsdeling houdt in dat er een strakke
scheiding wordt doorgevoerd tussen uitvoerend werk
aan de ene kant en controlerend en regelend werk aan
de andere kant
b) Horizontale arbeidsdeling: Bij horizontale arbeidsdeling worden de complexe
uitvoerende taken systematisch opgesplitst in zo klein
mogelijke, kortdurende deeltaken. Elke deelbewerking
moet zo veel mogelijk door een afzonderlijke werknemer
worden uitgevoerd
c) Tijd- en bewegingsstudies: Taylor pleitte ervoor om de handelingspatronen van
arbeiders vast te leggen in gedetailleerde normen en
procedures
d) Prestatieloon: De beloning moet direct gekoppeld worden aan de
hoogte van de individuele arbeidsprestatie
, Principes bleken onjuist Hawntornestudies…
3) Hawntornestudie stond aan de wieg van human-relations beweging
- Werknemers als lid van de groep dienen te worden begrepen, alvorens ze tevreden en
productief kunnen zijn
- Aandacht op sociale functie die werk heeft, interacties tussen medewerkers en het bestaan
van informele sociale systemen in de org.
4) Industrial psychology
- Aandacht voor de WN zelf en de individuele verschillen tussen WN’ers (<-> scientific
management: aandacht op het werk)
1.2.4 Eerste en Tweede Wereldoorlog: definitieve ontwikkeling van het
personeelsbeleid
Behoefte aan personeelsadministratie
Tekort aan arbeidskrachten door legerdienst en beperkte immigratie
- Groot verloop tot gevolg
- WG genoodzaakt WN aan zich te binden en hen efficiënter tewerk te stellen
Ontstaan moderne personeelsbeleid
Werven en ontslaan van mensen door personeelsafdelingen, niet meer door
eerstelijnsopzichters (indus. rev.)
HRM activiteiten (training, welzijnswerk,…) onder 1 personeelsmanager in
afzonderlijke afdeling
1.2.5 Personeelsbeleid 1945-1970
Personeelsafdeling als vast gegeven gezien in grote ondernemingen
- Hoe gaan we ze organiseren?
alle afzonderlijke managementactiviteiten en -praktijken – met als
gemeenschappelijk kenmerk dat ze gericht zijn op de werknemers – worden
toegewezen aan de personeelsafdeling
In deze periode vooral administratieve en beheersmatige functie
Twee thema’s domineren in deze periode het personeelsbeleid:
1) Aandacht voor arbeidsverhoudingen:
- Meer mensen lid van vakbond, macht van vakbonden groeit, overleg met vakbonden
wettelijk erkend
- Bewaren van sociale vrede: belangrijke taak voor personeelsafdeling in deze periode
2) Kwaliteit van het arbeidsleven
- Bewustwording: WN geen blok aan been voor efficiënte bedrijfsvoering, maar juist één van
de meest waardevolle voorwaarden
- Welzijn van WN verhogen, macht en gezag werden niet zomaar meer geaccepteerd
Gevolg: personeelsafdeling ontwikkelde programma’s voor jobdesign en job
enrichment die samen met loopbaanplanning en -ontwikkeling bedoeld
waren om de psychologische kwaliteit van het arbeidsleven te
verbeteren
,Die verandering in visie op de mens als werknemer wordt ook wel revisionisme genoemd. Die
denkstroming doorbrak de eenzijdigheden van scientific management zowel als die van
human relations. Men gaat ervan uit dat de mens van nature gericht is op ontwikkeling en
verantwoordelijkheid
- Organisaties moeten zich hier aan aanpassen, dit uitte zich in programma’s voor job
enrichment en participatie
1.2.6 Van personeelsbeleid naar (strategisch) Human Resource Management
Snelle technologische ontwikkelingen, veranderlijke en onvoorspelbare
marktomstandigheden, sterk toegenomen concurrentie door globalisering van de
economische activiteit, een divers personeelsbestand (wat betreft geslacht, ras, leeftijd,
culturele achtergrond enzovoort), uitgebreide herstructureringen c.q. inkrimpingen (met als
gevolg vlakkere organisaties) en een verminderde invloed van de vakbonden
Om op die uitdagingen een antwoord te vinden, hebben bedrijven verschillende maatregelen
genomen die het personeelsbeleid sterk beïnvloedden. Zo onderhielden organisaties sinds de
jaren zeventig meer directe relaties met hun medewerkers, waardoor de invloed van de
vakbonden enigszins gereduceerd werd. En ook verminderde die invloed doordat steeds meer
mensen in de dienstensector gingen werken. Daarnaast beschouwden organisaties hun
medewerkers als een van hun belangrijkste competitieve voordelen
- Beste mensen aantrekken en kunnen behouden om er zo voordeel uit te halen
Total Quality Management (TQM) = integrale kwaliteitszorg (IKZ)
- Integrale kwaliteitszorg (‘door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen
klanttevredenheid nastreven’) als een van de belangrijkste methoden om medewerkers
nauwer te betrekken bij de verbetering van de organisatie
- In bedrijven op de werkvloer werkgroepjes die kwaliteitsproblemen op de eigen afdeling
analyseerden en oplosten (op die manier raakten mensen meer betrokken bij hun werk)
Dus transformering van low profile en reactieve beheerskundige activiteit naar een primaire
en strategische partner in org. (nieuwe naam: HRM ipv personeelsbeleid)
- Er zijn verschillen tussen HRM en de traditionele en meer specialistische personeelsbeleid:
,Figuur:
1) Rol van de WN
- Het kapitaal van de org. bevind zich volgens HRM intern in de organisatie (<-> trad. pers.)
- WN is bron van opbrengst waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet
worden omgegaan (economisch-zakelijke basis): biedt garantie voor rendement en
effectiviteit
- Hoe competenties aanwenden, motiveren etc wordt ‘kritische succesfactor’
- Slechts door de medewerkers op de juiste manier te sturen en ontwikkelen, kan een
organisatie echt competitief voordeel op de concurrentie verwerven
2) HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming
- Als WN belangrijkste kapitaal zijn van de onderneming, dan is elke beslissing over die
‘human resources’ ook van strategisch belang
- HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus (dit heeft enkele
gevolgen):
We kunnen niet langer strategische keuzes maken op het gebied van technologie,
marketing en productie zonder eerst de gevolgen op sociaal en organisatorisch gebied
(personeel) te evalueren
We moeten bij het maken van strategische keuzes in de onderneming erkennen dat
de bestaande sociale en organisatorische kenmerken van het bedrijf een niet te
verwaarlozen invloed zullen uitoefenen op die keuzes
We stellen aan HRM dezelfde voorwaarden als aan de andere belangrijke strategische
processen in de onderneming, namelijk innovatie, productiviteit, flexibiliteit en
kwaliteit. HRM wordt dus ook meer ‘afgerekend’ op zijn toegevoegde waarde voor de
organisatie. Met andere woorden, als de HR-manager mee aan de directietafel wil
zitten, moet hij ‘zijn’ toegevoegde waarde kunnen bewijzen in de taal die de directie
spreekt – met cijfers
De strategische HRM-afdeling wordt wel afhankelijk van de kwaliteit van de
bedrijfsstrategie als geheel. Als de strategische koers die het top- en lijnmanagement
uitstippelt niet blijkt te werken, resulteert dat in een verkeerde oriëntatie van HRM.
Als een eigenaar-ondernemer de koers bepaalt, maar zich niet uitspreekt over de
implementatie ervan, kan er van strategisch HRM geen sprake zijn
3) Betrokkenheid van de verschillende lijnmanagers
- De HRM-filosofie stelt dat de lijnmanager, naast die operationele verantwoordelijkheid
(productie, logistiek, …), ook zijn verantwoordelijkheid moet nemen bij selectie, retentie,
motivatie, prestatiebeoordeling, loopbaanbegeleiding en ontwikkeling van zijn directe
medewerkers
- Lijnmanager moet noodzakelijke vaardigheden als ‘people manager’ hebben
- HRM specialist als coach van lijnmanager en facilitator van diens activiteiten
- De HR-manager is dus lang niet meer de enige die verantwoordelijk is voor het
personeelsbeleid. De verantwoordelijkheid is deels geïntegreerd in het lijnmanagement. In
dat verband spreken we ook van de internalisering van het personeelsbeleid (integratie van
HR-functies in het lijnmanagement)
,Samenvattend: in de late jaren zeventig is er sprake van een grondige verandering. De HR-
functie krijgt een nieuw imago, een nieuwe status en een nieuw belang in de organisatie. Die
rol komt ook tot uiting in het organogram van de meeste organisaties: de HR-directeur
rapporteert rechtstreeks aan de CEO (chief executive officer of general manager) en draagt
nu de titel van vicepresident. Hij wordt daardoor ook CPO (chief people officer, hoofd HRM).
Op die manier is het de bedoeling dat hij op gelijke voet komt te staan met bijvoorbeeld de
chief financial officer (CFO, hoofd Financiën)
Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig een horizontale integratie (of ‘interne fit’) van de
verschillende HR-functies na en een verticale integratie (‘externe fit’) met de strategische
doelstellingen van de onderneming:
Met horizontale integratie willen we bereiken dat de verschillende HRM-activiteiten
niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar versterken of toch ten
minste consistent zijn met elkaar. Zo is een loopbaan-en ontwikkelingsbeleid dat
rechtstreeks aansluit op de prestatiebeoordelingen van de medewerkers een
voorbeeld van horizontale integratie
Een verticale integratie tussen HRM en de organisationele strategie wil zeggen dat de
verschillende HRM-activiteiten zo gekozen zijn dat ze bij uitstek gericht zijn op de
ondersteuning van de strategische doelstelling van de organisatie. Die strategische
fitbenadering stelt dus dat er geen effectieve ‘universele’ HR-aanpak bestaat. Door
bijvoorbeeld een selectiebeleid te voeren waarbij je vooral leidinggevenden met een
ondernemende en innovatieve instelling aanwerft, kun je proberen een innovatieve
strategie uit te voeren
,1.2.7 Human Capital Management en het meten van de toegevoegde waarde
van HRM
Menselijk kapitaal: geheel van kennis, ervaringen en motivationele elementen dat
werknemers bezitten:
- Onder kennis verstaan we zowel declaratieve kennis (feitenkennis) als procedurele kennis
(weten hoe je iets moet doen) en tacit knowledge (impliciete kennis die nergens formeel is
vastgelegd), terwijl de motivationele elementen verwijzen naar de energie en het
enthousiasme (‘work engagement’) van werknemers
- Intellectueel kapitaal (economische waarde van kennis van organisatie, patenten,
copyrights, intellectuele eigendom), sociaal kapitaal (economische waarde van teams, formele
en informele netwerken tussen personen in een organisatie) en klantenkapitaal (economische
waarde van relaties met personen en netwerken buiten het bedrijf zoals de loyaliteit van
klanten, leveranciers en verkopers)
- Menselijk kapitaal is minder tastbaar dan bv. fysiek kapitaal
- Menselijk kapitaal heeft economische waarde voor org. (productiviteit verhogen)
- Menselijk kapitaal bepaald mee hoe waardevol iemand is voor de org., zijn waarde kan je
verhogen door training en opleiding MAAR waarde kan ook dalen door veroudering
Wat onderscheidt Human Resource Management (HRM) van Human Capital Management
(HCM)?
1) Aanhangers van HCM die stroming beschouwen als een verdere ontwikkeling van HRM,
waarbij de werknemer wordt opgewaardeerd van ‘grondstof’ tot een element van ‘kapitaal’.
Er wordt dan geargumenteerd dat menselijk kapitaal componenten omvat, zoals sociaal
kapitaal en klantenkapitaal, die niet behoren tot de term human resources
2) bij HCM nog een sterker accent ligt dan bij HRM op het via harde maatstaven aantonen van
de economische waarde van het menselijke kapitaal voor de organisatie. Daarom gaat HCM
hand in hand met het toenemende belang van effectiviteitsmeting en impact van HRM
1.3 EEN DEFINITIE VAN HRM
Een overzicht van de kernactiviteiten van HRM (zonder volledig te zijn) met betrekking tot de
organisatie:
Organisatieontwerp: de organisatiestructuur helpen ontwikkelen. Dat houdt in: een
interne arbeidsverdeling tot stand brengen, beslissingsbevoegdheid toewijzen en
coördinatievoorzieningen inbouwen tussen het werk en machines. Parallel aan de
opbouw van de organisatiestructuur is er nood aan een aantal informatiesystemen dat
de communicatie in de organisatie stroomlijnt
Functieontwerp: beslissen over de inhoud van de functies, de taken, verant-
woordelijkheden en de relaties die bestaan tussen de verschillende functie-houders in
de organisatie
, Organisatieontwikkeling: stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s
(bijvoorbeeld Total Quality Management) die erop gericht zijn het functioneren van de
organisatie te verbeteren. Daarnaast organisatieveranderingen en -transformaties
begeleiden en aanmoedigen
HRM vervult een belangrijke rol in de tewerkstellingsrelatie. HRM moet ervoor zorgen dat:
De kwaliteit van de relatie tussen medewerker en organisatie verbeterd wordt
Er een klimaat van vertrouwen heerst
Er zich een positief psychologisch contract tussen werkgever en werknemer kan
ontwikkelen
De medewerker zich sterk betrokken voelt bij de organisatie
HRM moet voorzien welke mensen er in de toekomst nodig zullen zijn en die mensen ook
vinden, aantrekken en werven. We spreken over:
Humanresourceplanning: nagaan welke medewerkers in de toekomst vereist zijn,
zowel in termen van aantal als in termen van vaardigheden en competenties; plannen
formuleren om aan die vereisten te voldoen; die plannen uitvoeren door rekrutering,
selectie, training en ontwikkeling of, als dat nodig is, door afslanking (‘downsizing’) en
herstructurering; de nodige stappen ondernemen om de productiviteit te verbeteren;
het verloop van medewerkers beperken en flexibiliteit in de tewerkstelling van
medewerkers bevorderen
Rekrutering en selectie: de mensen aantrekken en werven die de organisatie nodig
heeft
HRM is verantwoordelijk voor het sturen van de medewerkers in de richting van de
ondernemingsdoelstellingen door:
Prestatiemanagement: betere resultaten voor de organisatie, teams en individuen
verkrijgen door prestaties te meten, te beoordelen en bij te sturen op basis van vooraf
bepaalde doelstellingen van de organisatie
HRM stelt medewerkers in staat individuele en organisationele doelstellingen te realiseren
door zorg te dragen voor hun ontwikkeling:
Organisationeel en individueel leren: systematisch een lerende organisatie na-streven;
medewerkers de nodige kansen bieden, zodat ze hun mogelijkheden volledig
ontwikkelen
Loopbaanmanagement: de loopbaan van de medewerkers plannen, begeleiden en
ontwikkelen
