M&O
Samenvatting Management & Organisaties
DEEL 1: ORGANISATIES, MANAGERS EN MANAGEMENT
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIES
HOOFDSTUK 2: MANAGERS EN MANAGEMENT
HOOFDSTUK 3: PERSPECTIEVEN OP ORGANISATIES EN MANAGEMENT
DEEL 2: DE MANAGEMENTCYCLUS
HOOFDSTUK 4: PLANNEN
HOOFDSTUK 5: ORGANISEREN
HOOFDSTUK 6: LEIDING GEVEN
HOOFDSTUK 7: CONTROLEREN
DEEL 3: MANAGEMENTDOMEINEN EN -VAKGEBIEDEN
HOOFDSTUK 8: GENERALISTISCHE MANAGEMENTDOMEINEN
HOOFDSTUK 9: SPECIALISTISCHE MANAGEMENTDOMEINEN
Prof M. Asselbergh
2019-2020
Colleges (SEM2) en cursus
, M&O
Examen: schema’s kennen!
Wat is management?
Verantwoordelijkheid, leiden, financieel, personeel, plannen, organiseren, marketing… Er is geen uniek
concept voor management, want standpunten, invalshoeken, meningen en de tijdsgeest beïnvloeden het.
DEEL 1: ORGANISATIES, MANAGERS EN MANAGEMENT
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIES
1.1 Een algemene definitie… wat is een organisatie?
= een geheel of eenheid van mensen die op een bewuste manier bij elkaar zijn gebracht om (een)
specifiek(e) gemeenschappelijk(e) doel(en) te verwezenlijken
Voorbeeld: een autofabrikant heeft veel medewerkers die de productie van auto’s mogelijk maken
3 kenmerken: 1. Het is een groep van mensen
2. Het is opgebouwd rondom één of meer gemeenschappelijke doelen
3. Het is een bewust gecoördineerde eenheid en bevat een doelgerichte structuur
Het doel van de organisatie bepaalt de middelen en de structuur. Die structuur is dan gericht op het bereiken
van een doel. Het doel, de middelen en de structuur van organisaties varieert constant, omdat de omgeving
verandert. De organisatie is daarom niet statisch, maar dynamisch en evolutief.
—> flexibele managers en constante heruitvinding is nodig om hiermee om te gaan
De kenmerken variëren naargelang de tijd, omdat ze onderhevig zijn aan externe invloeden (buiten de
organisatie, bv. noden van klanten, technologische ontwikkeling) en interne invloeden (binnen de
organisatie, bv. wensen van medewerkers).
—> veranderingen zijn bewust en rationeel of spontaan en impulsief
Omgeving
Doelgericht werken veronderstelt een sterke coherentie tussen 4
basisdimensies. De cultuur managet daarbij de evolutie én creëert een
samenhang tussen de componenten, zodat ze zich automatisch aan elkaar
Mensen Doel
aanpassen.
De cultuur is bewerkbaar, maar ongrijpbaar en wordt bepaald door de visie
Structuur en missie. Een cultuur vereist een motivatiebeleid, een beloningsbeleid, de
promotie van voorbeeldfuncties, business values opstellen.
1.2 Een organisatie… een groep van mensen
Organisaties bestuderen gaat gepaard met mensen bestuderen; zij geven dan ook vorm aan de organisatie
via hun denken en hun gedrag.
- ‘Organizational behavior” bundelt aspecten van menselijk gedrag en bestudeert ze
- Psychologie (persoonlijkheid), sociologie (collectiviteit) en antropologie (normen) zijn belangrijk
- Economie: schaarse middelen inzetten voor veelvuldige behoeften
Een organisatie bestaat uit een heterogene groep van medewerkers / organisatieleden. De manier waarop
ze onderscheiden worden, varieert:
1. O.b.v. de functie of rol
- eigenaars die hun geld (kapitaal) ter beschikking stellen voor de organisatie
- managers die de organisatie leiden en sturen
- arbeiders en bedienden die het bestuur en beheer voor hun rekening nemen
, M&O
2. O.b.v. hiërarchische verantwoordelijkheden of bevoegdheden
- leidinggevenden die verantwoordelijkheden dragen en op basis daarvan beslissingen nemen
- niet-leidinggevenden ondergaan de bevoegdheden en verantwoordelijkheden
3. O.b.v. vakkennis of expertise
- designers die het product / de dienst ontwerpen
- technische specialisten die het product maken
- boekhouders die zich bezig houden met financiële geldstromen …
4. O.b.v. productiebetrokkenheid
- alle organisatieleden betrokken bij het ontwerp, de verkoop en realisatie van producten
5. O.b.v. regiobetrokkenheid
- alle organisatieleden actief in verschillende regio’s
6. O.b.v. sociodemografische kenmerken (geslacht, leeftijd)
- alle mannelijke en vrouwelijke organisatieleden
- alle jonge medewerkers beneden 40 en oudere boven 40 …
Elke organisatie heeft een verschillende kijk op wat belangrijk is. De verschillen in organisaties worden dan
vertaald in waarden en normen.
Functie: eigenaars van kledingketens willen zo veel mogelijk winst, terwijl verkopers streven
naar een trendy uitstraling in de winkel
Expertise: verpleegsters hebben een zorgend karakter in het ziekenhuis, terwijl chirurgen
eerder hun expertise delen
Productbetrokkenheid: adviseurs die belastingadvies geven willen dat het bedrijf er veel middelen
aan spendeert, maar milieu-adviseurs willen dat ook voor hun onderwerp
De heterogeniteit en verschillen hebben gevolgen voor het gemeenschappelijke doel:
- Het doel moet compatibel zijn en bij de waarden en normen van alle interne groepen passen.
Bovendien streven individuen vaak naar persoonsgebonden doelen.
- De structuur van de organisatie moet afgestemd zijn op alle verschillende groepen/individuen
Organisatiecultuur
= het geheel aan gemeenschappelijke waarden en normen die alle organisatieleden delen
= de persoonlijkheid van de organisatie die het denken en handelen van de integrale organisatie stuurt
- Praktijken: werkvoorschriften, afspraken, routines
- Symbolen: kleding, architectuur, logo’s…
- Mythes: heldenverhalen uit het verleden (bv. designer die altijd vooruitloopt)
- Rituelen: manier van elkaar aanspreken, vergaderen, met klanten omgaan…
- Waardeoordeel: over gedrag, wat is goed en slecht? wat mag en wat niet? (normatief)
Voorbeeld: uniform dragen op school, chef met ‘u’ aanspreken, verhalen over gedrag van mw…
Sommige uitingsvormen zijn voor buitenstaanders snel zichtbaar en makkelijk te wijzigen, andere minder en
een vast gegeven (fundamenteel).
Figuur 1.1 Het uimodel volgens Hofstede (p. 28)
Stelt dat fundamentele cultuuruitingen dicht bij de kern zitten (waarden). Fundamentele uitingsvormen
bevinden zich in de buitenste schillen van de ui.
, M&O
1.3 Een organisatie… een “gemeenschappelijk” doel
Doel: gewenste toekomstige toestand gebaseerd op waarden, normen en wensen én op invloeden van de
omgeving
Soorten: 1. Doelen o.b.v. het voorwerp
betrekking op aankoop van grondstoffen, omvang van productie, aanwerving van
medewerkers…
2. Doelen o.b.v. het organisatieniveau
betrekking op totale organisatie, één afdeling, één groep van organisatieleden…
3. Doelen o.b.v. de tijdhorizon
langetermijn (bv. 10 jaar), middellangetermijn (bv. 2 jaar), korte termijn (bv. 1 maand)
4. Doelen o.b.v. het vormelijk karakter
informele doelen (niet neergeschreven in raadpleegbare documenten) en formele doelen
(wel neergeschreven in formele, raadpleegbare documenten)
Een doelenhiërarchie of doelencascade stelt dat doelen onderling met elkaar verbonden zijn en elkaar
ondersteunen. (Doelen zijn complex en omvangrijk, maar kunnen elkaar ook tegenwerken ≠ cascade.)
Doelen vervullen verschillende functies:
- het zijn richtlijnen voor activiteiten en gedrag van organisatieleden
- het zijn richtlijnen voor toekomstige beslissingen en doelen (continuïteitsdenken)
- ze vormen een basis voor evaluatie en controle op prestaties van de organisatie
Het gemeenschappelijk doel geeft de bestaansreden van de organisatie aan en speelt in op een
maatschappelijke nood, en de bevrediging ervan via een product of dienstverlening. Het doel kan ook
gebaseerd zijn op individuele wensen van organisatieleden (niet maatschappelijk).
—> externe maatschappelijke noden of interne persoonsgebonden wensen gaan gepaard met een
open of gesloten organisatiesysteem
Voorbeeld: autoproducenten maken kleinere auto’s voor een vlotte verplaatsing binnen steden
Voorbeeld: designers hebben als doel een unieke stijl te ontwerpen
Een doel vereist basiskeuzes m.b.t. producten en diensten: specifieke kenmerken (bv. kwaliteit),
respecteren van waarden en normen bij productie (bv. milieuvriendelijk), gebruikte technologie (bv. nieuwe
machines)… Ze maken deel uit van de strategische missie.
Voorbeeld: de strategie van een autoproducent is milieuvriendelijke auto’s produceren
Voorbeeld: de strategie van een designer is om trendy kledij te vervaardigen
Doelen zijn belangrijk bij het management van organisaties m.b.t. plannen en controleren.
1.4 Een organisatie… een bewuste structuur of sturing
Organisatiestructuur: structuur die de verdeling en onderlinge afstemming van taken bepaalt (Wie doet
wat wanneer en hoe?)
Het formeel en informeel gezicht van de informatiestructuur (tabel 1.1, p. 32)
De formele organisatie De informele organisatie
Taken (evt. gebundeld in rollen en/of functies) primeren De mens die de activiteit, rol en/of functie uitvoert,
en staan centraal primeert en staat centraal
Bestaat onafhankelijk van het lidmaatschap van Bestaat enkel i.f.v. de mensen/organisatieleden van de
mensen/organisatieleden organisatie
, M&O
Afspraken worden expliciet en officieel Afspraken worden impliciet opgeslagen in de hoofden
neergeschreven in regels, procedures en documenten van mensen/organisatieleden
(bv. functiebeschrijvingen)
Afspraken zijn vast en stabiel. Ze veranderen enkel door Afspraken zijn makkelijk veranderbaar via onderling
het volgen van officiële procedures door rekening te overleg en persoonlijke afstemming (vrij flexibel).
houden met bevoegdheids- en
verantwoordingsverhoudingen (weinig flexibel).
De formele en informele organisatie vullen elkaar aan en versterken elkaar. Informele structuren
stimuleren o.a. communicatie en zoeken oplossingen voor conflicten. De informele structuur kan de formele
ook ondergraven, want soms leiden ze tot conflicten wegens te grote verschillen tussen beide.
Voorbeeld: formeel kunnen veiligheidsvoorschriften voor bouwvakkers gelden, maar informeel kan
de chef zeggen dat deze niet opgevolgd moeten worden (met alle gevolgen van dien bij
werkongevallen)
Voorbeeld: als juristen formeel geselecteerd worden a.d.h.v. psychologische testen, maar informeel
o.b.v. lonkende namen op hun cv, leidt dat tot minder integere juristen
De structuur heeft een grote impact op het organiseren en leiden van managementactiviteiten.
1.5 Een organisatie… externe invloeden of de omgeving
Interne invloeden: wensen van medewerkers, noden van de organisatie…
Externe invloeden: speelt zich buiten de omgeving van de organisatie af (bv. juridische afbakening)
- Vooral de contingentiebenadering en systeem- schenken aandacht aan de externe omgeving
- Strategisch management bestudeert de integrale (volledige) externe omgeving
Ze ontleent haar bestaansrecht rechtstreeks en onrechtstreeks aan de omgeving waarin ze ingebed is én de
omgeving waaruit ze is opgebouwd. Hoe groter de organisatie, hoe meer complexiteit.
Identificatie van grenzen
1. De grens tussen intern en extern is vaak niet absoluut en eenduidig. Zo kunnen juridische grenzen nog
bestaan, maar de activiteiten van organisaties versmelten (zodat één grote organisatie ontstaat).
Voorbeeld: een autofabrikant doet beroep op een meubelmaker, die vaak enkel voor die
autofabrikant meubels maakt (qua activiteiten gaat het om één organisatie)
2. De externe factor bepaalt het interne beleid van de organisatie, want de organisatie is afhankelijk van
één bepaalde actor, bv. klanten of toeleveranciers. De formele grens vertroebelt.
3. Sommige organisaties hebben een slecht zichtbare of niet-fysiek tastbare identiteit, bv. ‘.com’-
bedrijven (online). Ze zijn digitaal, maar niet fysiek aanwezig. Dat bemoeilijk de identificatie van de grenzen.
4. De virtuele organisatie is een netwerk van onafhankelijke organisaties die elk een bepaalde activiteit
uitvoeren, waardoor ze één organisatie vormen. Ze zijn vaak niet fysiek tastbaar of hebben geen eigen
identiteit.
Evolutie van omgeving
De manager moet snel reageren op zijn omgeving!
Voorbeeld: Evolutie van mondelinge naar schriftelijke communicatie duurde 2 miljoen jaar, dan naar
printcommunicatie duurde 50 eeuwen, 5 eeuwen nodig om van drukpers naar telefoon te evolueren,
van telefoon naar e-mail duurde 1 eeuw, na e-mail kwamen er smartphones en veel andere
communicatietools
Voorbeeld: Bv. Kodak ging niet mee met digitalisering, dus verloor marktaandeel
Voorbeeld: SONY introduceerde in 1979 de eerste WalkMan, maar ging niet mee in evolutie
Voorbeeld: Motorola introduceerde de draagbare telefoon, maar geen smartphones etc.
, M&O
(Externe) deelomgevingen en hun bestanddelen:
1.5.1 De taakomgeving (micro-omgeving)
Het deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert. Ze oefent een
directe invloed uit op de organisatie en andersom. (Figuur 1.2 De taakomgeving van een organisatie, p. 36)
1.5.1.1 De klanten/gebruikers
Door de behoeften van klanten te achterhalen en hun tevredenheid in kaart te brengen, kunnen bedrijven
producten en diensten ontwikkelen die de behoeften bevredigen. Marketingmanagement achterhaalt dan
de kenmerken van de organisatie en het type organisatie.
1. Traditionele kenmerken: leeftijd, geslacht, aard van woning, gezinssamenstelling, inkomen
2. Productkenmerken: gebruikte materiaal, onderhoud, duurzaamheid, prijs, beschikbaarheid…
3. Tevredenheid t.o.v. productkenmerken of aangeboden service
4. Profiel en voorkeuren van nieuwe, toekomstige klanten
1.5.1.2 De toeleveranciers
De bedrijven brengen de middelen (bv. machines, kenmerken van grondstoffen) in kaart, alsook de
desbetreffende leveranciers (bv. leveringsvoorwaarden, prijzen, kortingen). Daarna pas beslist het bedrijf bij
welke leverancier het koopt en welke middelen het aanschaft (aankoopmanagement). De analyse hangt
af van de typische kenmerken van de organisatie en het type.
Voorbeeld: meubelfabrikanten doen een beroep op toeleveranciers van machines om meubels te
vervaardigen, maar contacteren ook leveranciers van grondstoffen (analyse van grondstoffen gaat
over technische kwaliteit, locatie…). De fabrikant kan ook meer informatie opzoeken over
leveranciers waarop hij nog geen beroep doet.
1.5.1.3 De distributeurs
Groot- en kleinhandelaars zorgen ervoor dat producten of diensten van bedrijven bij gebruikers
terechtkomen. Een analyse i.v.m. distributiemanagement brengt ze in kaart (bv. opslagruimte, prijzen,
dienstverlening m.b.t. publiciteit…), en hangt af van de kenmerken en het type organisatie.
Voorbeeld: een meubelfabrikant kan zijn meubels verkopen via kleinhandelaars die ook
concurrerende merken verkopen of via verkooppunten (bv. Ikea). Een analyse vereist dan controle
van de locatie, kwaliteit van de winkelruimte en verkopers, profiel van klanten…
1.5.1.4 De (directe en indirecte) concurrenten
Concurrenten: organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden
Directe concurrenten
= organisaties die quasi dezelfde producten/diensten aanbieden en één gezamenlijke markt/sector vormen
Voorbeeld: autofabrikanten, banken, universiteiten…
Een analyse vereist het in kaart brengen van gehele kenmerken van de markt (bv. aantal concurrenten en
hun marktaandeel of omzet) en specifieke kenmerken van elke concurrent afzonderlijk (bv. aangeboden
assortiment, klantenprofiel, geografische bereik).
- bestudeerd in strategisch management m.b.t analyses van concurrentieposities
- bestudeerd in economie m.b.t. soorten markten
De identificatie en classificatie van een sector kan a.d.h.v. de NACE-code, die organisaties o.b.v. hun
activiteiten groepeert in sectoren en hun een unieke code toewijzen (bv. educatieve sector met code 80).
Ook verenigingen die organisaties van een bepaalde sector vertegenwoordigen geven meer informatie
over sectoren (bv. FEBIAC voor autoproducenten).
Voorbeeld: meubelfabrikanten vormen één sector waarin concurrentie plaatsvindt. Die kunnen ze
geografisch afbakenen (België) of ze kunnen meer informatie inwinnen over elke concurrent.
, M&O
Indirecte concurrenten
= nieuwe organisaties die momenteel nog niet hetzelfde product/dienst aanbieden maar dat in de toekomst
wel zullen doen (potentiële toetreders) OF organisaties die andere producten/diensten aanbieden maar
eenzelfde behoefte vervullen (verstrekkers van substituut-producten)
Voorbeeld: de ‘nood aan mobiliteit’ wordt aangeboden door substituut-verstrekkers als
fietsenproducenten, autofabrikanten en openbaar vervoer
Zowel de analyse van directe als indirecte concurrentie vereist het beschrijven van de typische kenmerken
van de organisatie én het type ervan.
1.5.1.5 De externe financiers
= geldverstrekkers voorzien in financiële middelen voor bedrijven
Interne geldverstrekkers: verstrekkers van eigen vermogen, zoals KMO’s van familie of eigenaars die
via kapitaalinvesteringen aandelen opkopen en winst verstrekken
(particulier of institutionele beleggers)
Externe geldverstrekkers: verstrekkers van vreemd vermogen, het zijn geen eigenaars, want ze
stellen hun kapitaal slechts tijdelijk of onder terugbetalingsregels ter
beschikking (bv. leningen of subsidies)
Een analyse van externe financiers vereist het in kaart brengen van algemene kenmerken van de financiële
markt (bv. aangerekende kost bij geleende geld) en de kenmerken van afzonderlijke externe financiers (bv.
aard van de verstrekte dienst). Dat kan met financieel management of de financiële en monetaire economie.
Voorbeeld: een meubelfabrikant die subsidies ontvangt van de overheid zal daar meer informatie
over verzamelen (m.b.t. omvang, voorwaarden, formaliteiten…)
1.5.1.6 De onderaannemers en partnerorganisaties
Onderaannemers: organisaties waaraan taken of activiteiten van andere organisaties zijn uitbesteed
—> gebeurt bij perifere of nevenactiviteiten: activiteiten die niet direct te maken hebben met de
activiteit van de organisatie vervat in het gemeenschappelijke doel (ontwerpen, vervaardigen,
verstrekken en verkopen van producten en diensten)
Voorbeeld: boekhouding, herstel en onderhoud machines, bewaking gebouwen…
—> gebeurt bij core of kernactiviteiten: taken die nodig zijn om het product of de dienst te
ontwerpen, te vervaardigen of te verkopen (vroeger een no-go, nu meer en meer uitbesteding)
Voordelen: kostenvoordelen en kwaliteitsvoordelen (expertise)
Voorbeeld: productontwerp, productie
Een analyse brengt algehele kenmerken van de uitbestedingsmarkt en specifieke kenmerken van elke
onderaannemer afzonderlijk in kaart (strategisch management). De kenmerken en het type organisatie
bepalen de analyse.
Voorbeeld: een meubelfabrikant kan een wervingsbureau inschakelen om nieuwe medewerkers te
zoeken (nevenactiviteit), maar ook het ontwerp uitbesteden aan designers (kernactiviteit)
Partners: organisaties die taken samen realiseren met andere organisaties, en waarbij de activiteiten
niet overgenomen worden (≠ onderaannemers)
Voorbeeld: als de designers van een meubelfabrikant samenwerken met een
designbureau, is er een samenwerking (partners)
, M&O
1.5.2 De algemene omgeving (macro-omgeving)
= deel van externe omgeving waarmee de organisatie indirect en veelzijdig interageert: de omgeving oefent
een invloed uit op de organisatie, maar de organisatie heeft geen impact op de omgeving
Reden: één enkele organisatie kan maatschappijgebonden fenomenen niet wijzigen, maar
organisaties tezamen kunnen dat wel
Zie: Figuur 1.3 De algemene omgeving van een organisatie (p. 46)
1.5.2.1 De politiek-juridische omgeving
Omvat het juridisch kader waarbinnen de organisatie werkt (bv. richtlijnen, wetten) en het politiek debat dat
het juridisch kader vormgeeft. Ook mensen en actoren die het debat voeren, zijn belangrijk: politieke
partijen, drukkingsgroepen, belangenverenigingen en internationale instituten (gebied: recht en
politicologie).
Voorbeeld: producenten van onkruidverdelgers dienen kennis te hebben over de internationale,
Europese, Belgische en Vlaamse wetgeving m.b.t. het gebruik van toxische stoffen en dienen
veiligheidsmaatregelen te treffen. Bovendien houden ze rekening met maatschappelijke standpunten
over toxische stoffen.
1.5.2.2 De economische omgeving
Heeft betrekking op het macro-economisch kader waarbinnen de organisatie werkt (bv. economische
groei, consumentenvertrouwen) en het economisch debat dat het kader beïnvloedt. Mensen die het debat
vormgeven, zoals economische beleidsverantwoordelijken (bv. ministers), belangenverenigingen (bv.
werkgeversorganisaties) en internationale organisaties (gebied: economie en politicologie).
Voorbeeld: een producent van onkruidverdelgers in West-Europa houdt rekening met een ander
economisch klimaat dan een in Zuidoost-Azië
1.5.2.3 De socioculturele omgeving
Houdt rekening met het sociaal-culturele of maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt (bv.
demografische evoluties) en met trends en debatten die het kader vormgeven. Specifieke
bevolkingsgroepen (bv. jongeren/ouderen) en voorbeeldfuncties (bv. artiesten, mediafiguren) geven dan
weer de trends en debatten vorm (gebied: sociologie en antropologie).
Voorbeeld: de duurzaamheidstrend impliceert dat mensen meer belang hechten aan natuur en
ecologie, waarmee producenten van onkruidverdelgers dus rekening moeten houden. Tegelijkertijd
houden mensen van ontspanning in de tuin, en leidt dat tot aanschaf van hun producten
Maatschappelijke en nationale culturen hebben een grote invloed op organisaties. Hofstede stelt zelfs dat
de nationale cultuur een grote invloed heeft op werkgerelateerde normen en waarden van werknemers.
4 dimensies die de nationale cultuur van een land of regio typeren:
1. Individualisme en collectivisme
Individualisme impliceert zorg voor zichzelf en voor directe naasten, collectivisme gaat over een hechte
sociale structuur waar mensen belang hechten aan het welzijn van de medemens. (België: individualistisch)
2. Machtsafstand
Veel machtsafstand betekent dat de samenleving een onevenwichtige verdeling van macht accepteert; bij
een kleine ligt de focus op gelijke verdeling van macht. (België: grote)
3. Onzekerheidsmijding
Indien groot, stelt de samenleving het zoeken naar risico’s en vertonen van onconventioneel gedrag niet op
prijs. Bij een kleine mijden stimuleert ze het vertonen van risicovol gedrag wel. (België: hoog)
4. Masculiniteit en feminiteit
Een masculiene samenleving hecht belang aan assertiviteit en materialisme, een feminiene aan onderlinge
relaties en het welzijn van anderen. (België: masculien)
