Samenvatting
Management van organisaties
1
,HOOFDSTUK 1: ORGANISATIES
1. EEN ALGEMENE DEFINITIE
Organisatie = Een geheel of eenheid van mensen die op een bewuste manier bij elkaar zijn gebracht om
specifieke gemeenschappelijke doelen te verwezenlijken. Het is een gecoördineerde eenheid met doelgerichte
structuur.
- Niet statisch, maar dynamisch en evolutief
- Permanent in interactie met de omgeving waarin ze werkzaam is
Drie basiskenmerken:
- Het is een groep van mensen
- Het is opgebouwd rondom één of meerdere
gemeenschappelijke doelen
- Het is een bewust gecoördineerde eenheid en bevat op
deze wijze een doelgerichte structuur
De kenmerken kunnen variëren in de loop van de tijd. De variatie is het resultaat van externe invloeden, die
komen van buiten de organisatie en de interne invloeden, die ontstaan binnen de organisatie.
Vb. Een autofabrikant heeft diverse soorten van mensen in dienst die samen de productie of
de vervaardiging van personenwagens verwezenlijken.
2. EEN GROEP VAN MENSEN
In principe ontstaan én bestaan organisaties door het toedoen van mensen. Mensen geven via hun denken en
gedrag vorm aan organisaties.
- Organisaties bestuderen impliceert dan ook menselijk gedrag bestuderen
Meer gespecialiseerde vakken en vakgebieden
Organizational behaviour is een vakgebied dat alle inzichten die verworven zijn binnen de verschillende, meer
gespecialiseerde vakgebieden bundelt die elk één aspect van het menselijk gedrag en/of een bepaalde soort
van menselijk gedrag bestuderen. (vb. sociologie, psychologie)
Management is een wetenschap die haar kennis en kunde ontleent aan verschillende basiswetenschappen. Het
omvat inzichten uit de sociale wetenschappen (vb. sociologie, psychologie) en uit andere wetenschappen zoals
economie, wiskunde, recht etc.
- Metawetenschap
Heterogene groep van mensen
In een organisatie bevinden zicht meestal veel verschillende mensen. Daarom wordt er gesproken over een
heterogene groep van organisatieleden. Heterogeniteit van organisatieleden impliceert een verschillende kijk
op wat de organisatie moet doen en wat belangrijk is. Elke soort van organisatieleden ziet dat immers “anders”.
2
,Voorbeelden waarop organisatieleden kunnen worden onderscheiden op basis van:
- Functie of rol (eigenaars, managers, arbeiders)
- Hiërarchische bevoegdheden (leidinggevenden en niet-leidinggevenden)
- Kennis of expertise (designers, verkopers, boekhouders)
- Productbetrokkenheid (product X, product Y)
- Regiobetrokkenheid (Zweden, Zuid-Afrika)
- Socio-demografische kenmerken (man, vrouw, oud, jong)
Organisatiecultuur = Geheel aan gemeenschappelijke waarden en normen die alle organisatieleden delen.
Wordt door de visie/missie geïnspireerd. Het is de persoonlijkheid van de organisatie die het denken en
handelen van de integrale organisatie stuurt. Dit uit zich op
verschillende wijzen (cf. uimodel Hofstede):
Praktijken: routines, afspraken, werkvoorschriften
Symbolen: kleding, logo’s, architectuur
Mythes: volharde verkoper, excentrieke designer
Rituelen: manier van elkaar aan te spreken/vergaderen
Normatieve waardeoordelen over gedrag: wat goed of slecht is
(“guiding beliefs”)
Rangorde: hoe meer zichtbaar voor buitenstaanders, hoe meer
naar buitenste schil. Deze zijn makkelijk veranderbaar in
tegenstelling tot de minder veranderbare binnenste schillen.
Doelgericht werken veronderstelt een sterke coherentie tussen de vier basisdimensies
Omgeving, mensen, doel en structuur
- De bedrijfscultuur vormt de lijm tussen de verschillende onderdelen
3. EEN GEMEENSCHAPPELIJK DOEL
Een doel = Een gewenste toekomstige toestand. Het is iets waar de organisatie naar streeft. Organisatieleden
beslissen – in functie van eigen waarden, normen, wensen en/of in functie van de invloeden uit de externe
omgeving – wat de doelen van de organisatie zullen zijn.
Functie van doelen
Richtlijn voor de activiteiten of gedrag van organisatieleden
Richtlijn voor nieuwe beslissingen
Basis voor de evaluatie en controle op de geleverde prestaties
Doelen kunnen onderscheiden worden op basis van:
- Het voorwerp (aankoop van grondstoffen, productie)
- Het organisatieniveau (doelen die betrekking hebben op de totale organisatie, één bepaalde
afdeling)
- Het vormelijk karakter (informele en formele doelen)
Doelhiërarchie/doelencascade: doelen die onderling met elkaar verbonden zijn en elkaar ondersteunen.
Sommige doelen staan veeleer los van elkaar of werken elkaar zelfs tegen.
3
,Het gemeenschappelijke doel = het meest centrale, overkoepelende doel van de organisatie. De identificatie
gaat meestal terug op een te verwachten maatschappelijke nood en de bevrediging ervan via een bepaald
product of dienstverlening. De identificatie kan ook voortvloeien uit dominante, persoonsgebonden wensen
van welbepaalde organisatieleden (vb. eigenaars).
Identificatie van gemeenschappelijk doel is geen evidentie, zeker niet omdat het compatibel moet zijn met de
waarden en normen van alle groepen en organisatieleden
- Zelfs binnen eenzelfde groep gaan mensen nog eens streven naar andere persoonsgebonden doelen
Het gemeenschappelijke doel bevat een aantal basiskeuzes met betrekking tot de verstrekte producten en
diensten (vb. specifieke kenmerken van producten/diensten, te respecteren waarden/normen bij vervaardiging
ervan, te gebruiken technologie). Deze basiskeuze maken deel uit van de strategie van de organisatie en de
strategische missie.
Vb. Wegens de groeiende vraag naar kleinere auto’s voor een vlotte verplaatsing binnen
steden, kan de producent van personenwagens beslissen zich hierop toe te leggen. De
strategie van de fabrikant in kleine personenwagens kan erin bestaan om vooral zeer
kwaliteitsvolle en milieuvriendelijke wagens te produceren
4. EEN BEWUSTE STRUCTUUR OF STURING
De organisatiestructuur = Een constructie die resulteert in afspraken die gemaakt worden over de verdeling en
de onderlinge afstemming van de taken. Men kan een onderscheid maken tussen informele en formele
structuren. De formele en de informele organisatie kunnen elkaar aanvullen, maar ook ondergraven.
- Aanvullen of versterken: Informele structuren bevredigen de sociale behoeftes van hun
medewerkers en stimuleren de samenhorigheid en het vinden van
oplossingen voor conflicten.
- Ondergraven: Informele afspraken kunnen haaks staan op de formele, wat leidt tot de
nodige conflicten en organisationele schizofrenie.
4
, 5. EXTERNE INVLOEDEN OF DE OMGEVING
Externe omgeving = Bevindt zicht buiten de grenzen van de organisatie. Hoe en waarmee organisaties precies
rekening houden kan sterk verschillen. Een belangrijke rol hierbij is de zogenaamde
managementperspectieven. We kunnen stellen dat de systeembenadering en contingentiebenadering veel
aandacht schenkt aan deze externe omgeving
Strategisch management omvat de
studie van bijna alle onderdelen van de
externe omgeving.
Identificatie van de grens tussen intern en extern
- Door intense samenwerkingsverbanden of
netwerken kunnen organisaties met elkaar
worden vervlochten zodat de grenzen
tussen hen vervagen. Hun activiteiten
versmelten tot één grote organisatie. De grenzen tussen de betrokken organisaties blijven bestaan,
maar deze tussen de activiteiten verdwijnen.
Vb. Een autofabrikant kan voor de vervaardiging van autozetels bijna uitsluitend
beroep doen op een welbepaalde meubelmaker. De meubelmaker kan zijn
productie bijna volledig richten op de door de autofabrikant gevraagde en
bestelde autozetels. Er ontstaat een zeer hecht samenwerkingsverband
waardoor de organisaties versmelten.
- Doordat de organisatie zodanig afhankelijk is van een bepaalde actor zoals een klant of leverancier,
wordt deze actor direct en actief betrokken bij de uitstippeling van haar beleid. De externe actor
bepaalt het interne beleid van de organisatie.
- Bij sommige organisaties is de identiteit slecht zichtbaar of slecht fysiek tastbaar. Dit bemoeilijkt de
concrete identificatie van de grenzen van dergelijke organisaties.
Vb. bij ‘.com’-bedrijven manifesteert de verschijningsvorm van de organisatie enkel
in een digitale ruimte en niet in een fysieke ruimte.
- Virtuele organisaties = Netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties waarbij elke één bepaalde
activiteit voor zijn rekening neemt. Door deze onderlinge taakverdeling vormen ze samen één
organisatie. De grens van de organisatie is hier ook niet duidelijk (omvat het wel of niet alle
onafhankelijke partners).
Deelomgevingen van de externe omgeving zijn de specifieke
taak- of micro-omgeving en de meer algemene macro-omgeving.
5.1 DE TAAKOMGEVING
5
, Taakomgeving (micro-omgeving) = een deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en
wederzijds interacteert. De specifieke omgeving heeft een directe invloed op de organisatie en omgekeerd. Het
bestaat uit verschillende bestanddelen.
Wat de analyse van de verschillende bestanddelen concreet impliceert, zal afhangen van de typische
kenmerken van de organisatie en het type van organisatie
5.1.1 KLANTEN/GEBRUIKERS (MARKETINGMANAGEMENT)
Organisaties trachten via een assortiment van producten en diensten de behoeften van de klanten zo goed
mogelijk te bevredigen.
Analyse = Ze moeten de behoeften van de verschillende klanten (gewenste prijs, kleur,
kwaliteit…) en de door hen ervaren tevredenheid nauwgezet in kaart brengen.
Vb. Een meubelfabrikant kan bij de analyse van zijn klanten rekening houden met diverse
kenmerken zoals traditionele kenmerken (leeftijd, geslacht, inkomen…) en andere
kenmerken (gebruikte materiaal, stijl, prijs, beschikbaarheid…). De meubelfabrikant moet
ook informatie verzamelen over de mate waarin de klanten tevreden zijn en over de
klanten van de concurrenten omdat deze voor hen mogelijk nieuwe klanten zijn.
5.1.2 TOELEVERANCIERS (AANKOOPMANAGEMENT)
Organisaties kunnen slechts hun doelen realiseren als ze beschikken over de nodige middelen, die ze aankopen
bij leveranciers.
Analyse = De organisatie moet al deze middelen (typische kenmerken grondstoffen, soort
van machines…) en de leveranciers (leveringsvoorwaarden…) nauwgezet in kaart brengen.
Vb. De toeleveranciers van een meubelfabrikant zijn divers. Enerzijds gaat het om
toeleveranciers van machines en installaties voor het maken van de meubels. Anderzijds
gaat het om de leveranciers van grondstoffen of halffabricaten. Een analyse van de
grondstoffen kan betrekking hebben op de technische kwaliteit en de prijs. Een analyse
van de leveranciers kan betrekking hebben op hun locatie, reputatie en betrouwbaarheid.
6
