Human
Resources
Management
Master Bedrijfskunde
Fien Vandenberghe
2019-2020
Prof: Bert Schreurs
, INTRO
1 INTRODUCTIE
– Multidisciplinair: verbanden met A/O psychologie, arbeidssociologie, en strategisch
management
– Focus = strategisch belang van human resources
o Hoe kunnen mensen bijdragen tot het verwerven van een duurzaam
concurrentievoordeel?
o Strategische bijdrage van elk van de HR functies
§ ‘Holistische’ benadering: de nadruk ligt op een global beeld krijgen van
het HR gebeuren en de verbanden tussen de verschillende domeinen
§ Verbanden zien tussen de verschillende hoofdstukken
Hoofdstukken
1. Introductie tot HRM
2. Strategisch HRM
3. Job- en competentiemodeling
4. Rekrutering en employer branding
5. Selectie en assessment
6. Training & ontwikkeling
7. Prestatiebeoordeling en –management
8. Beloning
9. (Loopbaanmanagement)
2 CURSUSMATERIAAL
- Powerpoint slides (hoor- en gastcolleges & WPOs) + eigen nota’s
- Human Resource Management: Back to Basics (Filip Lievens) (vereist)
- Verdieping:
o Wetenschappelijke artikelen, videos, vragenlijsten, websites, enz.
Je kan slagen zonder het boek, maar je zal wel een beter punt hebben
Hij zal geen dingen vragen dat hij niet in de lessen heeft gezegd.
De abstracten van de artikels lezen
3 LEERDOELEN
Herkennen, begrijpen en toepassen (<-> reproduceren)
Bijvoorbeeld:
- Plaats gebeurtenissen op een tijdslijn …
- Welk beloningssysteem is aangewezen in situatie x, y, z?
- Wat is verschil tussen jobanalyse en competentiemanagement?
- Welke van volgende HR functies leveren een strategische bijdrage?
Verband aantonen met werk- en examenvormen:
- Benoemen/beoordelen/begrijpen -> MC examen
- Analyseren/oplossen -> case studies
- Beschrijven/analyseren -> assignment
Voorbeelden
- Korte case: welke beloningssysteem is hier het meest aangewezen
- Korte vragen waar je verschillende concepten moet toelichten
- Weten welke gebeurtenissen eerder plaatsvonden dan andere en welke invloed de
gebeurtenissen op elkaar hadden
1
,4 DIDACTISCHE AANPAK
- Casuistiek
- Voorbereiding in groepjes
- Plenaire discussie
ó theorie
5 EXAMEN
Schriftelijk
- Open vragen
o Wat is het verschil tussen? Welke term past bij de omschrijving?
- Meerkeuzevragen
o Juist | fout ; Welk van de vier alternatieven is juist?; Verbind de bij elkaar
horende begrippen, …
o GEEN GISCORRECTIE
- Case (25% van totaalscore)
Voorbeeldvragen volgen op Canvas
Als je op de testvragen kan antwoorden zit je goed
6 AANPASSINGEN OBV FEEDBACK
- Hoeveelheid leerstof
- WPOs
- Verplichte aanwezigheid | bonus
- Examenvorm
2
,HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT
HRM
Artikels:
- Ulrich, D. (1998). A new mandate for human resources.
- Deadrick & Stone (2014). HRM: Past, present and future.
1 ROLLEN VAN DE HR-MANAGER
Dave Ulrich zegt dat in de huidig snel veranderende omgeving (= VUCA: Volatiel,
Onzekerheid, Complex, Ambiguïteit) een organisatie vanuit haar unieke kerncompetenties1
moet vertrekken om CV te verwerven.
à alle processen moeten bijdragen tot die kerncompetenties
à de HR-afdeling kan zich niet meer beperken tot de klassieke activiteiten zoals beloning,
selectie en training
ð Nieuwe agenda voor HRM ontstaat
Er zijn vier ‘deliverables’ (bijdragen) en rollen die de HR-professional op zich moet nemen:
- Strategieën uitwerken
- Een efficiënte administratie ontwerpen
- Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
- Verandering mogelijk maken
Twee assen
- X-as: procesgerichte aanpak – mensgerichte aanpak
- Y-as: focus op de toekomst: LT strategie – focus op het hier en nu: dagelijkse
operationele taken
Voorbeelden les
- Welke rol speelt een HR-manager in een organisatie?
- Met welke problemen en uitdagingen wordt hij/zij geconfronteerd?
1
Het geheel van bekwaamheden en technologieën waarmee een bedrijf de consument een
voordeel kan geven
Vb. snellere dienstverlening, unieke technologie, betere rekrutering
3
,4
,1.1 Administratief expert
Dingen die op dagelijkse basis moeten gebeuren, zo efficiënt mogelijk
à hoe efficiënter, hoe meer tevreden de hiërarchie is
De HR-manager is er om de problemen van de mensen op te lossen, de relatie met de
vakbonden op peil te houden, vertrouwenspersoon
à Maar beperkt onderdeel
Je hebt de processen en de menselijke kant à spanningsveld want hij moet er zijn voor de
medewerkers en hij moet er ook zijn voor de hiërarchie
à Bewaren van de status quo = day to day business
Belangrijkste taak = het uitbouwen van een efficiënte administratie en infrastructuur
- Komt overeen met de traditionele functie van HRM
- Nu is ze voorbijgestreefd en wordt ze afgewezen, maar ze heeft toch nog een
belangrijke toegevoegde waarde
HR-professionals moeten op 2 gebieden administratieve efficiëntie bereiken
- Eigen HR-processen moeten zo efficiënt mogelijk verlopen
o Ofwel door internettechnologie: vlugger en goedkoper
= E-recruitment en E-assesment
o Ofwel door uitbesteden = HR-outsourcing
- Door het werven, trainen en belonen van managers die de productiviteit en efficiëntie
laten stijgen
ð Om effectief te kunnen zijn in de rol van administratief expert, moet de HR-afdeling
dus continu streven naar verbetering van de eigen processen.
1.2 Inzetbaarheidsdeskundige = de verdediger van de medewerkersrol
= de betrokkenheid van HR-professionals bij dagelijkse problemen en behoeften van wns.
De deliverables zijn:
- Grotere betrokkenheid
- Beter ontwikkelde competenties bij wns
à betrokken en competente wns leveren een financieel voordeel op
De belangrijkste activiteiten:
- Luisteren naar en antwoorden opvragen en behoeften van wns
- Middelen zoeken die daarbij helpen
à alleen door aandacht te besteden aan de behoeften van de organisatie kan de HR-
professional een echte ‘employee champion’ worden (hij kan de wn dan bijstaan als hij
problemen heeft)
AMO = Ability Motivation Opportunity
5
,1.3 Veranderingsdeskundige = begeleiden en stimuleren van transformatie en
verandering
Transformatie = een fundamentele cultuurverschuiving binnen de organisatie
Verandering = de mogelijkheid van een onderneming om het ontwerp en de implementatie
van bepaalde initiatieven te verbeteren en hun doorlooptijd in te korten
ð HR-manager moet de nodige veranderingsbekwaamheid in de organisatie
ontwikkelen zodat de verandering op een soepele wijze kan gebeuren
Belangrijkste activiteiten:
- Het identificeren en kaderen van problemen,
- Vertrouwensbanden opbouwen met alle betrokkenen
- Problemen oplossen en actieplannen opstellen en begeleiden tot het einde
Voorbeeld
De HR-manager zal bijvoorbeeld tijdens fusies een voortrekkersrol vervullen. Hij dient te
voorzien welke conflicten kun- nen optreden tussen de verschillende bedrijfsculturen, hoe
deze conflicten kunnen wor- den opgelost en hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat
medewerkers zich ook kunnen identificeren en verbonden voelen met het ‘nieuwe’ bedrijf.
Ervoor zorgen dat de medewerkers bereid zijn om te veranderen. Als er nieuwe dingen
komen is er eerst altijd weerstand en de HR heeft daar een belangrijke rol, want dat gaat
gepaard met conflicten.
1.4 Strategische partner
Dit gaat over de strategie, het beleid, de HR-manager als strateeg. De HR-manager zit mee
aan de directietafel: hij gaat mee nadenken over het beleid van de organisatie.
Hij gaat de ondernemingsstrategie op 1 lijn brengen met de HR-activiteiten, vertalen naar
concrete HR-activiteiten
vb. De innovatieve strategie van de onderneming ondersteunen door het
beoordelingssysteem zo te ontwerpen dat mensen vooral op groepsprestaties en op de
lange termijn beoordeeld worden
Er ging veel aandacht dat de HR-functie een strategische rol werd en dat hij business-
partner moest worden à veel mensen hebben dit verkeerd begrepen (ze dachten dat het de
enige rol nog belangrijk zou zijn)
à het gevaar bestaat dat de andere HR-rollen hierdoor verwaarloosd zouden worden
Sterk gebaseerd op het Michigan-model
6
,1.5 Samengevat
Alle rollen verdienen evenveel aandacht en ze moeten alle vier geïntegreerd worden
à alleen zo kan HRM TW betekenen voor een bedrijf
Paradoxen in zijn Ulrich’s theorie
- De rollen van strategsch partner en verdediger van wns zijn moeilijk te verzoenen
o Als strategisch partner is hij deel van het hoger management en kan hij
vervreemden van zijn wns want zij zien hem als een verrader van de wns
belangen
o Als de HR-manager als een echte verdediger gaat optreden zal hij niet
serieus genomen worden door zijn collega-managers dus vervreemt hij dan
van het hoger management omdat ze vinden dat hij geen LTzicht heeft en
alleen de wns aandacht geeft.
- Ook een botsing tussen change agent en administratief expert
à het is dus een evenwichtsoefening
Recente publicatie van Ulrich
Daar zegt hij dat er 5 rollen zijn:
- Strategisch partner en change agent in één
- Administratief expert
- Advocaat van het personeel (verdediger)
- Ontwikkelaar van Human Capital
- HR-leider
7
,2 KORT HISTORISCH OVERZICHT
Hoe is ons beeld over wat ‘HRM’ is en wat het betekent om een ‘HR manager’ te zijn
veranderd doorheen de tijd?
- Productieproces en arbeidsverdeling?
- Hoe medewerkers aantrekken, behouden en motiveren?
- Autoriteit handhaven en medewerkers inspraak geven?
2.1 Pre-industriële samenleving (tot 1750)
- Ambachtelijke werkplaatsen, landbouw, huisnijverheid à gilden en ambten
à georganiseerd rond bepaalde ‘functies en beroepen’
- Er waren duidelijke regels over:
o Wie werd toegelaten tot welk beroep
o Welke vaardigheden aangeleerd werden
o Op welke uren gewerkt werd
- Ondernemer en personeelsafdeling avant la lettre
- Geen vakbonden
- Beperkte arbeidsverdeling
Als je een schoenmaker bent ben je verantwoordelijk voor het hele proces, er zijn
geen verdelingen voor de werkdag. Zeer gespecialiseerd in 1 bedrijfstak.
- Flexibele werkuren, afhankelijk van welk werk nodig was om de gewassen te
verzamelen, de koeien te melken of brood op tafel te krijgen
We spreken nog niet echt van personeelsbeleid want personeel = mensen die arbeid
verrichten terwijl ze ondergeschikt zijn aan anderen. Hier is het werkvooral in familiale
context, landbouw is zeer belangrijk
2.2 Industriële revolutie
- Industriële revolutie + ontstaan massaproductie à gilden en ambachten vielen uit
elkaar
- De organisatie van de werkwijze veranderde
o Gespecialiseerde ambachtelijke arbeid à repetitief laaggeschoold werk
o Hiërarchie van opzichters en managers
- Eerstelijnopzichter verantwoordelijk voor het personeel
Hun taken waren: werving, tewerkstelling, training, vaststelling van het salaris,
klachtenbehandeling en ontslag à ze mochten volledig autonoom beslissen
à leidde tot rare praktijken (sommigen vroegen zelfs een commissieloon)
- Beperkte aandacht voor werknemers
Ze worden beschouwd als “eigendom” van de ondernemer/eigenaar
- Sociale ontevredenheid: wn’s gingen in vakbonden
- Grote spanning tussen topmanagement en de vakbonden
Mensen gaan van platteland naar de stad, ze moeten in een fabriek gaan werken.
Je gaat van smit en dan opeens naar een klein monotoon deel van een productieproces,
iedereen kan die taak eigenlijk uitvoeren. Waar je vroeger heel autonoom was heb je nu
iemand die je in het oog houdt en heel dichtbij zit.
Je wordt niet beschouwd als een resource, wel als een eigendom.
Wat gebeurt er als je repetitief werk moet doen?
Bore-out, je voelt u nutteloos à nefast voor het welzijn van de medewerker
8
, 2.3 Arbeidersvraagstuk (1800 – 1880)
- Sociale kwestie: slechte werkomstandigheden
à leidt tot conflicten en er staat niets tegenover. Er zijn alleen slechte
omstandigheden.
- Conflictueuse relatie tussen werkgevers en werknemers: slechte
werkomstandigheden (onhygiënisch, onveilig, lange werktijden)
Gevolgen van bovenstaande puntjes:
à Stakingen, boycotacties
à Vakbonden (1842 eerste vakbond)
à Aangepaste wetgeving over kinderarbeid
2.4 Welzijnsafdelingen
Ze probeerden de stakingen enzo op te lossen door welzijnsafdelingen op te richten.
- Begin 19de eeuw
- Er werden cafetaria’s, taallessen (voor migranten), huisvesting, recreatie, …, later
ook aparte diensten voor werving en training voorzien
- Paternalisme
De werkgever gedraagt zich als een vaderfiguur voor zijn WN’s, hij zorgt voor u, maar
je moet wel loyaal zijn, je moet doen wat hij zegt.
- De invloed van de vakbonden worden hierdoor beperkt
Hier ontstaan de eerste HR functies, ze bestaan nog niet, maar er ontstaat iets dat de vorm
ervan heeft.
2.5 Scientific management
Begin 20e eeuw
-
-
Frederick Taylor
-
Productiviteit en efficiëntie verhogen door wetenschappelijke studie van
productieproces (time en motion studies)
- Vier principes:
1. Verticale arbeidsdeling
Strakke scheiding uitvoerend werk en controlerend/regelend werk.
Arbeiders deden alleen uitvoerende taken. De planning werd in
stafafdelingen gedaan.
2. Horizontale arbeidsdeling
De complexe uitvoerende taken werden opgesplitst in zo klein mogelijke,
kortdurende deeltaken. Dit werd ook gedaan voor de regelende taken.
3. One-best-way
Er bestaat 1 optimale routine om het werk efficiënt uit te voeren en te
regelen. Als ze die hebben gevonden, moeten de arbeiders zich strikt
houden aan die routine.
4. Prestatieloon
De beloning moet direct gekoppeld worden aan de hoogte van de
individuele prestatie. Zo werden ze aangespoord om zoveel mogelijk per
uur te presteren.
à sociaal conflict neemt toe
Taylor wou de mensen waarderen door ze belonen naar werken te geven.
à sociaal conlict nam toe doordat het niet leuk is om als een stuk stront behandeld te
worden dus dan stijgt de ontevredenheid.
9
