Samenvatting
Samenvatting Human Resource Management
- Instelling
- Vrije Universiteit Brussel (VUB)
Algemene samenvatting van Human Resource Management, gegeven door Prof. Bert Schreurs. Met in begrip van de Case 'Dear Frank'
[Meer zien]Voorbeeld 6 van de 37 pagina's
Voorbeeld 6 van de 37 pagina's
In winkelwagenGekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Human ResourceManagement
,Hoofdstuk 1: Introductie tot HRM
Rollen van de HR-manager
Strategische partner (strategie + proces)
Afstemmen van HR op strategie vd organisatie
Actieve rol in het bepalen vd strategie
Doel: creëren van toegevoegde waarde
o Bedrijfsstrategie vertalen naar HR-activiteiten
o HR-processen die strategie ondersteunen
Administratief expert (mens + focus)
Draagt zorg voor goedlopende administratie
Rendabel maken van HR: hogere betrokkenheid + goed ontwikkelde competenties
o Functiestudie; rekrutering en selectie
o Training en ontwikkeling
o Beloning - en prestatiemanagement
Veranderingsdeskundige
Zorgt voor capaciteit tot verandering/vernieuwing
Ondersteunen van verandering en transformatie
Doel: ontwikkelen van veranderingsbekwaamheid
o Vertrouwensbanden opbouwen
o Actieplannen opstellen/begeleiden
Inzetbaarheidsdeskundige
Ontwikkelen van intellectueel kapitaal
Gemotiveerd en competent
Doel: arbeidsverhoudingen controleren
o Relaties met vakbonden
o Communicatie naar/tussen medewerkers
Kort historisch overzicht
Pre-industriële samenleving (tot 1750)
Ambachtelijke werkplaatsen, landbouw
Geen vakbonden
Beperkte arbeidsverdeling, flexibele uren
Industriële revolutie (1750-1800)
Gespecialiseerd ambachtelijk arbeid
Hiërarchie van opzichters en managers
Werknemers zijn ‘eigendom’ vd ondernemer
Arbeidersvraagstuk (1800-1880)
Conflictueuze relatie tussen WN en WG
Slechte werkomstandigheden
Gevolg: stakingen, °vakbonden
,Welzijnsafdelingen (Begin 19de eeuw)
WN tegemoetkomen: cafetaria’s, taallessen, huisvesting
WG gedraagt zich als een vaderfiguur
Invloed van vakbonden beperken
Scientific management - Taylor (begin 20ste eeuw)
Productiviteit en efficiëntie verhogen door wetenschappelijke studie op productie
Vier principes:
o Verticale arbeidsdeling: duidelijke eenheid van gezag (hiërarchie)
o Horizontale arbeidsdeling: ieder zijn specialiteit (arbeidssplitsing)
o One-best-way: tijd – en bewegingsanalyse
o Prestatieloon: belonen op basis van prestaties
°sociaal conflict: mensen worden behandeld als machine
Human relations movement
Hawthorne studies
o Verlichting, verwarming, werktijden en inspraak
o Sociale factoren > financiële beloningen
o Hawthorne effect: impact van aandacht voor werknemers op hun prestaties
Theory X en theorie Y
o X: supervisie, werk en verantwoordelijkheid ontwijken, pushen om te presteren
o Y: (vrij)willig werken, verantwoordelijkheid zoeken, zelf gedreven om te presteren
Personeelsbeleid (1945-1970)
Personeelsafdelingen
Administratief en beheersmatig
Weinig cohesie tussen verschilleden functies
Dominante thema’s
o Bewaren van sociale vrede: opkomst vakbonden
o Quality of work: tevredenheid staat centraal
Hoofdstuk 2: strategische HR
Naast Human Resources zijn er nog andere soorten resources belangrijk voor het bereiken van de
organisatiedoelstellingen. belang stijgt naargelang de complexiteit vd job
Materiële resources
Reputatie vd organisatie
Klantvriendelijkheid
Strategische HRM – DEEL 1
Resource-based view op de organisatie
Strategie moet gebaseerd zijn op middelen die onderneming bezit <-> externe omgeving
Middelen waarmee de onderneming een duurzaam concurrentieel voordeel kan halen
o Waardevol
o Schaars
o Lastig om te imiteren
o Moeilijk te vervangen
,Human resources: waardevol
Belang van waardevolle werknemers
In de verschillen creëert men een bijdrage aan de organisatie
Allemaal hetzelfde = weinig extra toegevoegde waarde
Wetenschappelijk onderzoek (Huselid)
Investering in HR-activiteiten
o Rekrutering, training, prestatiebeoordelingen,…
Huselid kon moeilijk oorzaak en gevolg onderscheiden
o Meer geld voor meer HR <-> meer HR zorg voor meer geld
o Conclusie: hoe meer HR-activiteiten, hoe beter de bedrijfsprestaties
Resources zijn waardevol loont om te investeren HR
Human resources: schaars
HR = gemeengoed
o Werkloosheid: te veel aan werknemers
o Scientific management: ontwerpen van vereenvoudigde taken
HR = zeldzaamheid
o Banen vereisen skills die verschillen in individuele bijdragen mogelijk maken
o Skills zijn normaal verdeelt in populatie
Schaars op voorwaarde van enige complexiteit + krapte op arbeidsmarkt
Human resources: lastig te imiteren
Resources worden binnen organisaties ontwikkeld
o Padafhankelijkheid: HR-systeem is verankerd in geschiedenis vd organisatie
o Causale ambiguïteit: onduidelijk hoe HR effecten genereert + waarde toevoegt
o Sociale complexiteit: sociaal ingebed door speciale relaties in de organisatie
Wat als resources toch verplaatst worden?
o Transactiekosten: sociale relaties, weerstand voor nieuwe WG/ loyaliteit
o Juridische bezwaren
Unieke relaties zorgen voor meer toegevoegde waarde
Human resources: onvervangbaar
Bepaalde eigenschappen zijn nuttig in vele settings en ‘verouderen’ niet (bv. intelligentie)
Vanaf dat technologie eigenschap vervangt duurzaam voordeel vervalt
o Zolang men verschilt kan men concurrentieel voordeel creëren
,Strategische HRM – Deel 2
HRM = strategische HRM
Proactief afgestemd op strategie van de onderneming
o Strategische alignering: externe / verticale fit
Onderling HRM domeinen afgestemd
o Interne alignering: interne / horizontale fit
Strategie: plan waarmee doelstellingen gerealiseerd worden
Officieel: mission statement zeggen wat je belangrijk zogezegd vindt
Operationeel: middelen, aandelen wat jij eigenlijk echt belangrijk vindt
Doelstellingen vertalen zich in:
o Prestaties: winstgevendheid, groei, marktaandeel, …
o Innovatie: nieuwe producten, diensten, processen
o Productiviteit: eenheden per werknemer
Generieke concurrentiestrategie (Porter)
Lage kosten-strategie
Doel: optimaliseren vd bedrijfsprocessen om kostenvoorsprong te realiseren op concurrentie
Nadruk ligt op verhogen vd marges + laagst mogelijke kostprijs
Lagere verkoopprijs mogelijk dan concurrentie substantieel betere prestaties mogelijk
o Ikea, Wallmart, Aldi
Differentiatiestrategie
Doel: creëren van uniek en/of superieur beeld
Inspelen op eigenschappen vh product die als belangrijk worden ervaren
Kopers willen meer beter voor uniek product substantieel betere prestaties mogelijk
o KLM, Albert Heijn
Focusstrategie
Concurreren op niche vd markt i.p.v. de totale markt
Superieure kennis van doelsegment beter inspelen op behoeftes vd consument
o Ferrari, Aston Martin
HRM-alignering
Elke organisatie heeft een specifiek ontwerp
Doelen worden vertaald in een bedrijfsstrategie
Externe alignering
HR moet afgestemd zijn op de strategie
HR wordt beïnvloedt door structuur en cultuur
Interne alignering
Horizontaal: coördinatie, training, ontwikkeling
Verticaal: controle, efficiëntie, stabiliteit
, Organisatiecultuur
Formele structuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd
Verschillen:
Span of control: aan hoeveel WN kan een manager efficiënt/effectief leiding geven?
o Hoe groter de span, hoe minder tijd om je team aan te sturen
Formalisering: procedures die manier van werk vastleggen
o In beroepen: dokters, advocaten
o In fabrieken
Centralisatie: beslissingen nemen waar het werk ook effectief wordt uitgevoerd
Taakgroepering: verdeling bedrijf op basis van functies, middelen, geografie, …
Functiegerichte taakgroepering
Taken gegroepeerd op basis vd uitgeoefende functie
o Gebruikte functie hangt af vd doelen/activiteiten
o Creëert bepaalde identiteit voor WN
o Kostenefficiënt
Nadeel: silomodel
o Kortzichtigheid binnen taken, weinig verbinding tussen taken onderling
Productgerichte taakgroepering
Taken gegroepeerd op basis vd productielijn
Geleid door capabele manager
o Draag ook de verantwoordelijkheid
Voordeel: flexibeler, makkelijker af te stemmen
Nadeel: duurder model
Geografische taakgroepering
Taken verdeeld op basis van locatie
Regio’s waar bedrijf actief is (idem product)
Matrixstructur
Specialisten van verschillende afdelingen aan één of meer
projecten laat samenwerken
o Onder leiding van een project manager
Meer communiceren: meetings voor producten/functies
o Voordeel: communicatie, flexibiliteit
o Nadeel: bron van conflict door tijdverlies uit overleg
Netwerkstructuur
Organisatie bestaat uit een kleine kern van voltijdse WN
Externe specialisten worden ingehuurd volgens de projecten
Activiteiten behouden die concurrentieel voordeel bieden
o Anderen afstoten
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper SiemenWynants. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen