Dit is een samenvatting van de te kennen hoofdstukken van het handboek 'Interne Communicatie: strategieën, methoden en rollen' 7de druk. De samenvatting bevat een samenvatting van alle alle 22 hoofdstukken behalve hoofdstuk 2! Het handboek van bijna 300 pagina's is duidelijk en gestructureerd same...
Interne communicatie – strategisch beleidsinstrument
Wat kunnen we met interne communicatie?
Efficiënte en effectieve interne communicatie is om vier redenen belangrijk:
1. Ten eerste is communicatie nodig, zowel van de mensen aan de top als op de werkvloer, om
het werk te kunnen uitvoeren. Interne communicatie speelt een rol in de faciliteren van
werkprocessen en in het ontsluiten van de bij de organisatie aanwezige kennis.
2. Ten tweede is communicatie nodig over het functioneren van de organisatie. Het is nodig om
medewerkers op alle niveaus te betrekken bij het beleid en de beleidsontwikkeling. Dat geldt
voor organisaties met zelfsturende teams, maar ook voor meer hiërarchische organisaties. Hoe
meer men het beleid samen ontwikkelt, hoe groter de kans dat mensen er ook echt voor gaan.
3. Ten derde blijkt dat medewerkers zich meer betrokken voelen bij hun werk en bij de
organisatie als de interne communicatie over het werk en over het beleid goed is geregeld.
Persoonlijke communicatie met collega’s en leidinggevende is daarbij een grote succesfactor.
4. Ten slotte is interne communicatie een onmisbaar hulpmiddel om veranderingsprocessen in
een organisatie succesvol te laten verlopen.
“Interne communicatie is het bewust delen van boodschappen en de ontvangst en interpretatie ervan.
Bij het interpreteren van die boodschappen speelt de context van de organisatie een belangrijke rol.”
Het netwerkmodel
Met de komst van sociale media is er een nieuw communicatiemodel ontstaan. Het is niet meer zo dat
de zender altijd de zender blijft en de ontvanger altijd de ontvanger. Het grote verschil met vroeger is
dat de ontvanger nu ook direct naar de zender kan communiceren. (vb oude radio-uitzending).
“met het netwerkmodel zijn er ≠ zenders. Geïnteresseerden kiezen zelf van wie ze een boodschap
willen ontvangen.”
Nadeel: netwerken worden steeds meer gesloten en gestoeld op gelijkgestemden. → bubbels, vaak
ingegeven door overtuiging en vaak met een onzichtbare groepsdynamiek voor de buitenwereld.
1.3 Redenen om als organisatie te investeren in IC
1.3.1 Waarde creëren
Mensen willen iets betekenen voor de samenleving. Dit gaat een stap verder dan ‘corporate social
responsibility’. Het gaat erom dat organisaties economische waarde creëren zodat dit ook voordelen
voor anderen opleveren. → IC is een hulpmiddel om samen te bepalen welke waarde dat is. Alleen dan
wordt deze waarde gedragen door de hele organisatie.
1.3.2 ‘Spot-on’ producten en diensten
Voor standaardproducten zijn minder afzetmogelijkheden. Er is behoefte aan maatwerk en innovatie.
Producten moeten ‘spot-on’ zijn. De ‘ogen en oren’ van de organisatie moeten continu openstaan voor
informatie van de klant en van de concurrenten. Leren van ervaringen en gebruikmaken van de
contacten die medewerkers hebben met klanten of burgers is waardevol.
De ontw. Van technologie biedt exponentieel veel manieren voor organisaties om in te spelen op
individuele behoeften en gedrag.
Grootschaligheid + vraag naar maatmerk → organisaties zullen flexibiliteit moeten verhogen. Ze zullen
zich voortdurend intern moeten verbeteren.
,HB Interne communicatie Pagina |2
1.3.3 De effectiever wordende organisaties
Medewerkers moeten in hun eigen werk snel de juiste beslissingen kunnen nemen. Beschikken over
de juiste informatie en kennis op het juiste moment is daarbij belangrijk.
1.3.4 Tijd- en plaatsonafhankelijk werken
Met de komst van sociale media, nieuwe consumenten en nieuwe verwachtingen van medewerkers is
er behoefte aan organisaties die anders werken. Organisaties ontw. Zich steeds meer tot
netwerkorganisaties, met nieuwe werk- en communicatievormen. Het werken wordt dynamischer,
onder meer doordat we tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen functioneren.
Niet alleen de fysieke plek is plaats van handeling, ook de virtuele digitale omgeving biedt steeds meer
de mogelijkheid om (delen van) ons werk uit te voeren.
1.3.5 Binden en boeien
De eisen die werknemers aan werk stellen, zijn ook aan het veranderen. Was het vroeger nog
gebruikelijk om een leven lang voor dezelfde baas te werken, nu is eens per vijf jaar wisselen van
werkgever geen uitzondering meer.
De werksfeer wordt een keuzebepalende factor. De snelheid waarmee medewerkers geïnformeerd
worden over beslissingen en de mate waarin naar hen geluisterd wordt dragen bij aan een werksfeer
die zij als goed ervaren.
Onderdeel van binden en boeien is inclusiviteit. Staat de organisatie open voor diversiteit, andere
mensen en andere meningen?
1.3.6 Social intranet, een nieuwe media-ecologie
Alle organisaties maken voor de informatievoorzieningen gebruik van een vorm van social intranet,
waarin deze twee ontwikkelingen 1zijn verwerkt. Een goed opgezet intranet zorgt voor versterking van
de IC. Collega’s die elkaar niet elke dag zien, kunnen toch de dialoog aangaan. Door gericht opvragen
van informatie kan ook de ‘information overload’ verminderen.
Via intranet kan men niet alleen het overzicht houden over een geoptimaliseerd primair proces, maar
krijgt men ook inzicht in managementinformatie, in de in de organisatie aanwezige kennis en in de
laatste informatie over het beleid. Het is een socialmediaplatform voor dialoog en kennismanagement.
Intranet is daarmee een noodzakelijk hulpmiddel voor het primaire proces.
1.3.7 Veranderprocessen
Er is sprake van een continue organisatieontwikkeling. Om deze ontwikkeling soepel te laten verlopen,
moet aan verschillende voorwaarden zijn voldaan. Het gaat hierbij niet zozeer om het veranderen van
kennis of gedrag, maar om het teweegbrengen van een verandergerichte houding bij medewerkers in
alle lagen van de organisatie. IC is de succesfactor bij veranderingsprocessen.
Deel 1: schaal: individu, team en organisatie
2. Het individu en de twee breinen
Samenvatting pagina 41 lezen
1
Nummer 1: user generated content (door de gebruiker zelf geproduceerde informatie), 2: de ene bijdrager is
zichtbaarder dan de andere
, HB Interne communicatie Pagina |3
3. Samenwerken in teams
3.1 Hoe de groep ons gedrag beïnvloedt
Het is best lastig om soepel te functioneren in een groep. Het betekent dat we moeten inschatten hoe
anderen over ons denken en wat die anderen van ons verwachten. We zijn bang om buitengesloten te
worden en we willen eerlijk behandeld worden. “Onze hersenen zijn erop ingesteld om contact te
maken met anderen. Als we worden afgewezen, kunnen we zelfs fysieke pijn voelen.”
Buitengesloten
Mensen die zich buitengesloten voelen:
• Verliezen hun zelfvertrouwen
• Scoren lager op IQ-tests
• Werken langzamer
• Zetten minder door
• Worden lethargisch
3.2 Hoe we iedereen onbewust opdelen in ingroep-uitgroep
De keuze of je je thuis voelt bij iemand maakt je snel en onbewust. De eerste indruk is daarbij vaak
bepalend. Die individuele voor- en afkeur werkt ook door op teamniveau. Je wordt toegelaten tot de
‘inner circle’ of niet. Als je merkt dat je niet bij de ingroep van je afdeling hoort, heeft dat gevolgen
voor de mate waarin je je thuis voelt in een team of een organisatie. “Als we echt willen dat mensen
presteren, is het belangrijk dat ze zich verbonden voelen.”
We vinden onze eigen groep beter
Naast dit onbewuste selectieproces vindt er een identificatieproces plaats met de groep waar we bij
horen. Het is verbazingwekkend hoe snel mensen zich met een groep identificeren en zich afzetten
tegen de andere groep. Wij/zij-denken ontstaat snel. Als de groep wat langer bestaat, vergoelijken2 we
het gedrag van de groep en de groepsleden en zijn we kritischer over het gedrag van andere groepen.
Veel organisaties maken bewust gebruik van dit proces, bijvoorbeeld door een goed
introductieprogramma. In organisaties zie je de kracht, maar ook de nadelen van teams. De organisatie
lijkt dan een samenraapsel van losse delen ipv. een geheel.
We identificeren ons met het eigen team en daarom kunnen we minder goed inschatten wat er in de
hoofden van de leden van andere teams omgaat. Dat geldt ook voor contact met mensen buiten de
organisatie. In organisaties waar medewerkers direct contact hebben met de klant, werkt men
klantgerichter dan in organisaties waar de klant deel is van een afstandelijk anoniem systeem. Het
heeft te maken met identificatie en je kunnen inleven in de ander. Door direct klantcontact zie en hoor
je waar de ander mee zit.
De groep maakt haar eigen bubbel
De uitspraak ‘gedeelde smart is halve smart’ blijkt ook in organisaties te gelden. Het is bijvoorbeeld
effectiever om belangrijke mededelingen in teamverband te doen, omdat er daarna dan samen over
gesproken kan worden. Teamgenoten zijn belangrijk om informatie te duiden en betekenis te geven.
2
minder erg voorstellen; = goedpraten: een overtreding vergoelijken
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper chelseavd. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,29. Je zit daarna nergens aan vast.
