Theorie Organisatieverandering
Inhoud
Theorie Organisatieverandering.........................................................................................................................1
7’s model........................................................................................................................................................1
Competing Values Framework........................................................................................................................2
De vier veranderkwadranten van Berenschot................................................................................................3
Zevenstappenplan van Lippit .........................................................................................................................3
Driefasenmodel van Lewin.............................................................................................................................3
Interview Jaap Boonstra, management consulting 2005................................................................................4
Kotter model: Leading change........................................................................................................................5
Denken over veranderen in 5 kleuren (Caluwe).............................................................................................8
Transformational and coercive strategies for planned changes...................................................................10
De 'kunst' van het diagnosticeren Interview Rob van Es ..............................................................................11
4-ballen model witte en jonker.....................................................................................................................12
7’s model
Harde elementen: structuur, strategie en systemen hier kan organisatie direct invloed op uitoefenen.
Zachte elementen: skills, staf, stijl, shared values liggen vast in organisatiecultuur.
Strategie: missie en visie
Structuur: opbouw organisatie
Systemen: formele in informele werkwijzen
Shared values: normen, waarden en cultuur
Stijl: leiderschaps- en managementstijlen
Skills: vaardigheden van organisatie en medewerkers
Staf: competenties en taken/functies van medewerkers
,Organisatie metaforen:
Gareth Morgan heeft een aantal metaforen geconstrueerd die karakteristiek zijn voor bepaalde manieren
van kijken. Voor meer gedetailleerde info, kijk op:
https://portal.coutinho.nl/fileadmin/documenten/kwaliteitmetbeleid/extra_mat_docenten/H1/
Organisatiemetaforen.pdf
1. Organisaties als machines: Organisatie bestaat uit goed geordende relaties gebaseerd op ideeën
vanuit scientific management, maakbaarheid, ontwerpen, plannen en organiseren, controle,
beheersing.
- 5 principes voor zo’n organisatie:
1) Verantwoordelijkheden bij manager, gebruik wetenschappelijke methoden,
selecteren van beste personen om werk te doen, train de arbeider om werk
efficiënt te doen & monitor de arbeid prestaties.
2. Organisaties als organismes: De organisatie kan zich aan de omgeving aanpassen op een wijze die
past bij de levenscyclus waarin ze zich op dat moment bevindt. De medewerker met zijn eigen
motieven staat centraal. Er geen ideale manier van organiseren, dit hangt af van de aard van de taak
of de omgeving waarin men bezig is Survival of the fittest.
3. Organisatie als hersenen: Hier gaat het om organisaties waarbij informatieverwerking,
leerprocessen en intelligentie centraal staan. Zij kunnen het handelen aan de situatie aanpassen. De
organisatie als lerend systeem.
4. Organisatie als cultuur: De organisatie is een sociaal geconstrueerde werkelijkheid met gezamenlijke
zingeving, waarden en normen, taalgebruik, rituelen.
5. Organisatie als politiek systeem: Organisatie wordt gevormd door verschillende belangen,
conflicten, macht en politiek spel. Spanning ontstaat door de verschillende belangen.
6. Organisatie als geestelijke gevangenis: Organisaties ontstaan door bewuste en onbewuste
processen waardoor medewerkers gevangen raken in het systeem.
7. Organisatie als flux en transformatie: De organisatie als een stromende rivier die steeds verandert.
Begrijpen van processen en patronen die binnen een organisatie spelen.
8. Organisatie als instrument van overheersing: Doelbewust gebruiken van medewerkers om de eigen
doelstellingen te behalen, overheersing door directie en management.
Competing Values Framework
https://www.toolshero.nl/leiderschap/competing-values-framework/
Familie: Hoge mate flexibiliteit en interne ingericht.
Relatie tussen mensen staat centraal. Zeer
vriendelijke werkomgeving. Leiders beschouwd als
mentoren of vaderfiguur (fam. bedrijf)
Hiërarchische: beheersend gedrag en intern gericht.
Geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving.
Draait om beheersbaarheid en managen
controlesystemen. (overheidsinstanties)
Markt: beheersend gedrag en extern gericht. Draait
om resultaat en afrond van werk. Competitie tussen
medewerkers. Managers veeleisend. Nadruk op
reputatie, succes en winnen(verzekeringen/banken)
Adhocratie: Veel flexibiliteit en extern gericht.
Innovatie centraal, zichtbaar blijven op markt.
(reclamebureaus). Dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Managers zijn risiconemers.
, De vier veranderkwadranten van Berenschot
https://www.house-of-control.nl/onderwerpen/verandermanagement/theorie-9/veranderaanpak/
veranderkwadranten-van-berenschot.html
wanneer een organisatie onder druk ligt:
Koude organisatie: Kenmerkend door zakelijk
resultaatgericht karakter met vastgestelde
doelen.
Warme organisatie: Sociale cohesie en
samenwerking centraal. Intrinsieke
betrokkenheid mensen is drijvende kracht
achter organisatie. Zelfsturing belangrijker dan
sturing management.
Koude verandering: Verandering die ontstaat
uit crisissituatie (faillissement, verlies klant)
Warme verandering: Geen hoge noodzaak.
Komt voort uit eigen ambitie organisatie of
medewerkers.
Zevenstappenplan van Lippit
Maakt verschil tussen ‘change forces’ (veranderkrachten) en ‘resistance forces’ (weerstandskrachten)
Het gevoel van urgentie moet aanwezig zijn, als het niet noodzakelijk is waarom zouden we het dan
veranderen? à geloven dat verandering nodig is.
Als laatste verandering verankeren in organisatie à onderdeel cultuur
Driefasenmodel van Lewin
Richt zich op het omgaan met weerstand bij (organisatie)veranderingen
Kijken naar sociale en organisatorische drijvende en remmende krachten voor medewerkers.
Beginnen met wegnemen belemmeringen
Drie fasen
1. Unfreezing: de motivatie creëren om te veranderen
2. Moving: het leren van nieuw gedrag
3. Freezing: het bestendigen van nieuw gedrag
Inhoud
Theorie Organisatieverandering.........................................................................................................................1
7’s model........................................................................................................................................................1
Competing Values Framework........................................................................................................................2
De vier veranderkwadranten van Berenschot................................................................................................3
Zevenstappenplan van Lippit .........................................................................................................................3
Driefasenmodel van Lewin.............................................................................................................................3
Interview Jaap Boonstra, management consulting 2005................................................................................4
Kotter model: Leading change........................................................................................................................5
Denken over veranderen in 5 kleuren (Caluwe).............................................................................................8
Transformational and coercive strategies for planned changes...................................................................10
De 'kunst' van het diagnosticeren Interview Rob van Es ..............................................................................11
4-ballen model witte en jonker.....................................................................................................................12
7’s model
Harde elementen: structuur, strategie en systemen hier kan organisatie direct invloed op uitoefenen.
Zachte elementen: skills, staf, stijl, shared values liggen vast in organisatiecultuur.
Strategie: missie en visie
Structuur: opbouw organisatie
Systemen: formele in informele werkwijzen
Shared values: normen, waarden en cultuur
Stijl: leiderschaps- en managementstijlen
Skills: vaardigheden van organisatie en medewerkers
Staf: competenties en taken/functies van medewerkers
,Organisatie metaforen:
Gareth Morgan heeft een aantal metaforen geconstrueerd die karakteristiek zijn voor bepaalde manieren
van kijken. Voor meer gedetailleerde info, kijk op:
https://portal.coutinho.nl/fileadmin/documenten/kwaliteitmetbeleid/extra_mat_docenten/H1/
Organisatiemetaforen.pdf
1. Organisaties als machines: Organisatie bestaat uit goed geordende relaties gebaseerd op ideeën
vanuit scientific management, maakbaarheid, ontwerpen, plannen en organiseren, controle,
beheersing.
- 5 principes voor zo’n organisatie:
1) Verantwoordelijkheden bij manager, gebruik wetenschappelijke methoden,
selecteren van beste personen om werk te doen, train de arbeider om werk
efficiënt te doen & monitor de arbeid prestaties.
2. Organisaties als organismes: De organisatie kan zich aan de omgeving aanpassen op een wijze die
past bij de levenscyclus waarin ze zich op dat moment bevindt. De medewerker met zijn eigen
motieven staat centraal. Er geen ideale manier van organiseren, dit hangt af van de aard van de taak
of de omgeving waarin men bezig is Survival of the fittest.
3. Organisatie als hersenen: Hier gaat het om organisaties waarbij informatieverwerking,
leerprocessen en intelligentie centraal staan. Zij kunnen het handelen aan de situatie aanpassen. De
organisatie als lerend systeem.
4. Organisatie als cultuur: De organisatie is een sociaal geconstrueerde werkelijkheid met gezamenlijke
zingeving, waarden en normen, taalgebruik, rituelen.
5. Organisatie als politiek systeem: Organisatie wordt gevormd door verschillende belangen,
conflicten, macht en politiek spel. Spanning ontstaat door de verschillende belangen.
6. Organisatie als geestelijke gevangenis: Organisaties ontstaan door bewuste en onbewuste
processen waardoor medewerkers gevangen raken in het systeem.
7. Organisatie als flux en transformatie: De organisatie als een stromende rivier die steeds verandert.
Begrijpen van processen en patronen die binnen een organisatie spelen.
8. Organisatie als instrument van overheersing: Doelbewust gebruiken van medewerkers om de eigen
doelstellingen te behalen, overheersing door directie en management.
Competing Values Framework
https://www.toolshero.nl/leiderschap/competing-values-framework/
Familie: Hoge mate flexibiliteit en interne ingericht.
Relatie tussen mensen staat centraal. Zeer
vriendelijke werkomgeving. Leiders beschouwd als
mentoren of vaderfiguur (fam. bedrijf)
Hiërarchische: beheersend gedrag en intern gericht.
Geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving.
Draait om beheersbaarheid en managen
controlesystemen. (overheidsinstanties)
Markt: beheersend gedrag en extern gericht. Draait
om resultaat en afrond van werk. Competitie tussen
medewerkers. Managers veeleisend. Nadruk op
reputatie, succes en winnen(verzekeringen/banken)
Adhocratie: Veel flexibiliteit en extern gericht.
Innovatie centraal, zichtbaar blijven op markt.
(reclamebureaus). Dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Managers zijn risiconemers.
, De vier veranderkwadranten van Berenschot
https://www.house-of-control.nl/onderwerpen/verandermanagement/theorie-9/veranderaanpak/
veranderkwadranten-van-berenschot.html
wanneer een organisatie onder druk ligt:
Koude organisatie: Kenmerkend door zakelijk
resultaatgericht karakter met vastgestelde
doelen.
Warme organisatie: Sociale cohesie en
samenwerking centraal. Intrinsieke
betrokkenheid mensen is drijvende kracht
achter organisatie. Zelfsturing belangrijker dan
sturing management.
Koude verandering: Verandering die ontstaat
uit crisissituatie (faillissement, verlies klant)
Warme verandering: Geen hoge noodzaak.
Komt voort uit eigen ambitie organisatie of
medewerkers.
Zevenstappenplan van Lippit
Maakt verschil tussen ‘change forces’ (veranderkrachten) en ‘resistance forces’ (weerstandskrachten)
Het gevoel van urgentie moet aanwezig zijn, als het niet noodzakelijk is waarom zouden we het dan
veranderen? à geloven dat verandering nodig is.
Als laatste verandering verankeren in organisatie à onderdeel cultuur
Driefasenmodel van Lewin
Richt zich op het omgaan met weerstand bij (organisatie)veranderingen
Kijken naar sociale en organisatorische drijvende en remmende krachten voor medewerkers.
Beginnen met wegnemen belemmeringen
Drie fasen
1. Unfreezing: de motivatie creëren om te veranderen
2. Moving: het leren van nieuw gedrag
3. Freezing: het bestendigen van nieuw gedrag
