Samenvatting van het boek 'Personeel in goede handen' van Pascal Roskam.
In de samenvatting komen volgende hoofdstukken aan bod, hoofdstuk 1, 2, 3, 4 en 6.
ACTUELE METHODIEKEN
ORGANISATIEPERSPECTIEF
Sociaal werk
SCHOOLJAAR 2022-2023
,Inhoud
Hoofdstuk 1 HRM: werken met mensen op het kruispunt van mens, arbeid en organisatie .......................................... 4
1. Definitie en doelen van HRM .................................................................................................................................... 4
1.1. Het spanningsveld tussen sociale en economische belangen .......................................................................... 5
1.1.1. Economische logica ................................................................................................................................... 5
1.1.2. Sociale logica ............................................................................................................................................. 6
1.2. Het spanningsveld tussen organisatiedoelen en individuele doelen ............................................................... 6
2. Definitie van HRM ..................................................................................................................................................... 7
3. De rollen van de HR-professional.............................................................................................................................. 7
3.1. Rol 1: de HR-professional integreert de mens in de organisatie ...................................................................... 7
3.2. Rol 2: de HR-professional is een sociaal-juridisch en administratief expert..................................................... 7
3.3. Rol 3: de HR-professional is een veranderingsmanager ................................................................................... 8
3.4. Rol 4: de HR-professional is een strategische partner ...................................................................................... 8
4. Van personeelsbeheer tot HRM................................................................................................................................ 8
4.1. Het paternalisme: ‘de onmondige mens’ (1850 – 1900) .................................................................................. 8
4.2. Scientific Management: ‘de rationeel-economische mens’ (1900 – 1940) ...................................................... 9
4.3. Human Relations : ‘de sociale mens’ (1930 – 1960) ......................................................................................... 9
4.4. Revisionisme : ‘de naar ontplooiing zoekende mens’ (1950 – 1960) ............................................................. 10
4.4.1. De tweefactorentheorie van Herzberg ................................................................................................... 10
4.4.2. De X- en Y-theorie van McGregor ........................................................................................................... 11
4.4.3. De behoeftepiramide van Maslow.......................................................................................................... 11
4.4.4. Revisionisme vandaag ............................................................................................................................. 11
4.5. De complexe mens in interactie met zijn omgeving (1960 – heden) ............................................................. 12
4.6. HRM als synthese van het hedendaagse denken over personeelsbeleid ....................................................... 12
4.7. Strategisch HRM – competentiemanagement................................................................................................ 12
4.8. Talentmanagement ......................................................................................................................................... 13
Hoofdstuk 2 basismodellen van HRM ............................................................................................................................. 14
1. Inleiding ................................................................................................................................................................... 14
2. Een les in organisatietheorie................................................................................................................................... 14
3. Het plan van de organisatie: missie, visie, doelen en strategieën .......................................................................... 14
4. De stroombenadering van Michigan University: het Tichy- of Michigan-model (1984) ........................................ 15
5. Een hedendaags HR-model: het model van competentiemanagement................................................................. 16
Hoofdstuk 3 rekrutering, selectie en onboarding van medewerkers ............................................................................. 17
1. Inleiding ................................................................................................................................................................... 17
2. Een turbulente arbeidsmarkt .................................................................................................................................. 17
2.1. EB = employer branding .................................................................................................................................. 18
2.1.1. EVP = employer value proposition .......................................................................................................... 18
2.1.2. EB opbouwen in 4 fasen:......................................................................................................................... 18
1
, 2.2. Arbeidsmarktparadox ..................................................................................................................................... 18
3. De begrippen werving (rekrutering) en selectie ..................................................................................................... 19
4. FASE 1: het ontstaan van een vacature .................................................................................................................. 19
4.1. Behoefte van de organisatie ........................................................................................................................... 19
4.2. Functiebeschrijving ......................................................................................................................................... 20
4.2.1. Resultaatsgebieden ................................................................................................................................. 20
4.2.2. Rollen ...................................................................................................................................................... 20
4.3. Functie-analyse: het competentieprofiel........................................................................................................ 21
5. FASE2: werving/ rekrutering ................................................................................................................................... 22
5.1. Het lokaliseren van de doelgroep: interne versus externe werving ............................................................... 22
5.2. Het opstellen van de rekruteringsboodschap ................................................................................................. 22
6. FASE 3: selectie ....................................................................................................................................................... 23
6.1. Selectieprocedure ........................................................................................................................................... 23
6.2. De eerste stap in het selectieproces: de voorselectie .................................................................................... 23
6.3. Sollicitatiegesprek en/ of selectie-interview................................................................................................... 23
6.4. Gedragsgericht of criteriumgericht interviewen ............................................................................................ 24
6.5. Testen.............................................................................................................................................................. 24
6.5.1. Testen afleggen is jezelf beter leren kennen .......................................................................................... 24
6.5.2. ‘sign’ versus ‘sample’ .............................................................................................................................. 24
6.5.3. Soorten testen......................................................................................................................................... 25
6.6. Assessment centers als selectiemethode ....................................................................................................... 25
6.7. Tweede gesprek .............................................................................................................................................. 25
6.8. Eindbeslissing .................................................................................................................................................. 25
6.9. Contractbespreking en/ of ondertekening ..................................................................................................... 25
7. FASE 4: onboarding ................................................................................................................................................. 26
7.1. Conceptueel kader .......................................................................................................................................... 26
7.2. Vertaling naar de praktijk................................................................................................................................ 26
Hoofdstuk 4 beoordelen en evalueren van medewerkers ............................................................................................. 27
1. Inleiding ................................................................................................................................................................... 27
2. Personeelsbeoordeling: omschrijving ..................................................................................................................... 27
3. Doelen van personeelsbeoordeling ........................................................................................................................ 27
3.1. Prestatiebeoordeling....................................................................................................................................... 28
3.2. Functioneringsbeoordeling ............................................................................................................................. 28
3.3. Potentieelbeoordeling .................................................................................................................................... 28
4. Performance management (PM) ............................................................................................................................ 28
5. De klassieke HRM-gesprekscyclus........................................................................................................................... 29
Hoofdstuk 6 ontwikkelen van medewerkers .................................................................................................................. 30
1. Inleiding ................................................................................................................................................................... 30
2
,2. Enkele kernprincipes en begrippen ........................................................................................................................ 30
2.1. Leren ............................................................................................................................................................... 30
2.2. Leren in arbeidsorganisaties ........................................................................................................................... 31
2.3. Kennismanagement en lerende organisaties ................................................................................................. 31
2.4. VTO .................................................................................................................................................................. 32
3. Het ontwerpen van een VTO-activiteit ................................................................................................................... 32
3.1. FASE 1: analyse................................................................................................................................................ 32
3.2. FASE 2: ontwerp .............................................................................................................................................. 32
3.2.1. Leerdoelen .............................................................................................................................................. 33
3.2.2. Ontwerp van leeractiviteit ...................................................................................................................... 33
3.2.3. Zelf ontwikkelen of uitbesteden ............................................................................................................. 33
3.3. FASE 3: ontwikkelen ........................................................................................................................................ 33
3.4. FASE 4: uitvoeren ............................................................................................................................................ 33
3.5. FASE 5: evaluatie en transfer .......................................................................................................................... 34
3.5.1. Leertransfer............................................................................................................................................. 34
3.5.2. Evaluatie van leeractiviteiten .................................................................................................................. 34
3
,Actuele methodiek in sociaal werk: organisatieperspectief
Hoofdstuk 1 HRM: werken met mensen op het kruispunt van mens, arbeid en
organisatie
1. Definitie en doelen van HRM
Human Resource Management is de doorontwikkeling van wat vroeger personeelswerk, personeelsbeleid of
personeelsmanagement genoemd werd.
Houdt zich bezig met beheer, aansturen en begeleiden van het ‘menselijk kapitaal’ in arbeidsorganisaties → effectief
en efficiënt bereiken van organisatiedoelen
Model om HRM te situeren: waardeketen
van Porter (1992)
• Basisidee: een arbeidsorganisatie is meer dan een willekeurige verzameling van machines, apparatuur,
kennis, mensen en geld → moet georganiseerd worden in systemen en processen
• Onderscheid primaire en ondersteunende activiteiten
o Primaire activiteiten
▪ = activiteiten die tezamen het proces van externe dienstverlening vormen waarvan de
output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant
o 4 ondersteunende activiteiten waarvan HRM er 1 is
▪ = sturen en steunen het primaire productie- en/ of dienstverleningsproces via processen van
interne dienstverlening
▪ Primaire activiteiten zo effectief mogelijk laten verlopen
• Verschil tussen kosten en opbrengsten = winst = marge
• Synergie tussen diverse activiteiten als bron om concurrentievoordelen te halen
• Oorspronkelijk gemaakt voor profit sector, later vertaald naar not-for-profit → ideaaltypisch model dat
telkens moet vertaald worden naar eigen organisatie
• Medewerkers die instaan voor de activiteiten zijn de kern van arbeidsorganisatie
Rob Vincke: toegevoegde waarde van organisaties is afhankelijk van de juiste inzet van medewerkers
Opdrachten HRM:
• Bereiken van organisatiedoelen bv winst, productiviteit, kwaliteit, imagoverbetering…
• Tegemoet komen aan de individuele en groepswensen van medewerkers → welzijn van de medewerkers
4
,HRM heeft dubbele opdracht →
afstemmen van mens en organisatie
2 belangrijke spanningsvelden:
• Het spanningsveld tussen sociale en economische belangen
• Het spanningsveld tussen organisatiedoelen en individuele doelen
1.1. Het spanningsveld tussen sociale en economische belangen
Moeilijk om het evenwicht tussen sociale en economische belangen te verwezenlijken
• Economische logica: het overleven op de markt
• Sociale logica: het aan en tot hun recht laten komen van mensen
1.1.1. Economische logica
(arbeids)organisaties = samenwerkingsverbanden waarbinnen mensen gericht in groep samenwerken om een
gemeenschappelijk doel te verwezenlijken
Arbeidsorganisaties ontstaan om economische redenen → opgericht als er synergie-effecten mogelijk zijn
• Synergie proberen bereiken via taakverdeling en coördinatie → effectiviteit en efficiëntie
o Effectiviteit: de juiste dingen doen
o Efficiëntie: de dingen goed doen
▪ ≠ zo goedkoop mogelijk!
Zo hoog mogelijke prijs → winststreven
• Profitsector
o Hoofddoelstelling: maken van winst
o Perversie effecten bv herlokaliseren naar lage loonlanden, aandelenkoersen gaan omhoog na
vermelding van herstructurering met massale ontslagen…
• Not-for-profit
o Hoofddoelstelling: verlenen van een dienst ten behoeve van het algemeen belang
o Overheid treedt op als subsidieverstrekker
o ‘winst’ als de vooropgestelde doelstellingen gerealiseerd worden
HR-professional: economische dimensie is bepalend voor de middelen en mogelijkheden die beschikbaar zijn voor
het te voeren personeelsbeleid → GRENZEN
5
,1.1.2. Sociale logica
• = de betekenis die arbeid heeft in onze huidige samenleving
• Mensen proberen realiseren wat zij in hun leven wensen te bereiken (levenswaarden verwezenlijken)
• Niet hebben van werk → uitsluiting
• Sociale belangen → streven naar werkzekerheid, menswaardige arbeidsomstandigheden en een kwalitatieve
job
• Werknemers
o Kunnen beroep doen op sociale belangenverdedigingen – vakbonden
o Wetgevingen
o Sociaal overleg → collectieve afspraken
1.2. Het spanningsveld tussen organisatiedoelen en individuele doelen
Vertaling van het spanningsveld tussen economische en sociale belangen vertaald naar het niveau van individu
versus werkgever
Psychologisch contract
• Ongeschreven
• Omvat wederzijdse verwachtingen betreffende wederzijdse rechten en plichten
Werknemer verwacht Werkgever verwacht
Financiële compensatie Tijd
Status Energie
Promotiekansen Talenten
Uitdagend werk Loyaliteit
Nieuw psychologisch contract
• Trends die ‘oude’ psychologische contract onder druk zetten
o Groeiende mondigheid
o Klassieke arbeidsethos verliest glans
o Loyaliteit neemt af
▪ MAAR 2 soorten werknemers
• Gebonden werknemers: hogere loyaliteit en identificeren zich sterker met de
organisatie
• Geboeide werknemers: tewerkstelling zolang ze ene job hebben die boeit en
uitdaagt
• Ook toenemende veeleisendheid aan werkgeverszijde
o Employability ~ blijvende inzetbaarheid
▪ Employment
▪ Ability
▪ Capability
▪ Adaptability
o 5 domeinen waarop de inzetbaarheid zich kan/ moet manifesteren bij de medewerker
▪ Geografische inzetbaarheid
▪ Kwantitatieve inzetbaarheid
▪ Kwalitatieve inzetbaarheid
▪ Opleidingsbereidheid
▪ Veranderingsbereidheid
➔ HR-professional heeft geen gemakkelijke taak
6
,2. Definitie van HRM
Human Resource Management is dat aspect van management dat mee verantwoordelijk is voor het op het elkaar
afstemmen van de organisatie en haar medewerkers met als doel toegevoegde waarde te creëren voor de
organisatie en haar stakeholders.
3. De rollen van de HR-professional
Ulrich verdeeld 4 sleutelrollen, die
verschillende resultaatsgebieden
bestrijken
3.1. Rol 1: de HR-professional integreert de mens in de organisatie
HR-professional beschikt over competenties om de organisatie te bemensen, beoordelen, belonen en ontwikkeling
van medewerkers te verzorgen → = 4 basisfuncties
HR-cyclus van Tichy:
Horizontale integratie = aansluiting / onderlinge afstemming van 4 basisfuncties
HR-professional als coach/ bemiddelaar → = employee champion = medewerkerskampioen
3.2. Rol 2: de HR-professional is een sociaal-juridisch en administratief expert
• Opvolgen van administratie / administratieve processen kunnen opzetten en uitvoeren
• HR-professional:
o Consulteert
o Past arbeidsrecht en sociaal zekerheidsrecht toe
o Doet aan loonverwerking
o Beheert personeelsdossiers, creëert effectieve en efficiënte procedures voor bemensen,
beoordelen, belonen en ontwikkelen van personeel
o Creëert databases voor administratieve opvolging
o Bestaande HR-procedures bestuderen en verbeteren
7
,3.3. Rol 3: de HR-professional is een veranderingsmanager
• HR-professional begeleidt veranderingsprocessen op vlak van strategie, structuur en cultuur van de
organisatie
• Doel: medewerkers helpen zich aan te passen aan nieuwe situaties
• HR-professional:
o Identificeert en kadert de problemen bij het personeel
o Bouwt vertrouwensrelaties
o Ontwikkelt actieplannen
o Zoekt oplossingen voor personeelsproblemen
3.4. Rol 4: de HR-professional is een strategische partner
• = afstemmen van de personeelspolitiek en het personeelsbeleid op de doelstellingen van de organisatie en
de strategieën die voor het bereiken van de doelstellingen ontwikkeld worden
• = verticale integratie
4. Van personeelsbeheer tot HRM
De manier waarop HRM vandaag wordt ingevuld is grotendeels bepaald door de evolutie in het maatschappelijk
denken over de mens → geen bruuske overgangen, eerder over elkaar schuiven van het nieuwe en het oude
4.1. Het paternalisme: ‘de onmondige mens’ (1850 – 1900)
• Industriële revolutie:
o Nood om meer mensen op hetzelfde tijdstip tewerk te stellen
o Werknemers werden behandeld als onmondig, onontwikkeld en eigendom van de fabriekseigenaars
• Sterk liberalisme dat leidde tot grote uitbuiting en rechteloosheid van industriële arbeiders
o Bijvoorbeeld werkmansboekje
• Fabriekseigenaar delegeerden de verantwoordelijkheid voor personeel aan eerstelijnsopzichters →
mistoestanden bv commissieloon
• Ontstaan vakbonden
o België 1886; commissie van nijverheidsarbeid → basis sociale recht in België
• Werkgevers stelden zich op een vaderlijke, ‘paternalistische’ manier op tegenover hun werknemers
• Sporen van paternalisme vandaag:
o Personeelsadministratie
o Sanctioneringspolitiek
o De familiale arbeidsverhoudingen in kleine (familie)bedrijven
8
, 4.2. Scientific Management: ‘de rationeel-economische mens’ (1900 – 1940)
• Managen van werknemers werd professioneler door invloed van Taylor
• Taylor
o Stond aan de wieg van scientific management-stroming = wetenschappelijke bedrijfsvoering
o Idee: werkuitvoering van werknemers diende bestudeerd te worden → beste werkmethode en
aangepast werkmateriaal
o Wetenschappelijke bedrijfsvoering steunde op 4 principes
▪ Verticale arbeidsdeling
▪ Horizontale arbeidsdeling
▪ Tijd- en bewegingstudie
▪ Prestatieloon
o Legde basis voor bandwerk door opdeling van handelingen ~ specialisatie ~ functies
o Zorgde voor opkomst van psychotechniek
▪ Houd zich bezig met selecteren en testen van mensen
• Mensvisie: mens = een rationeel-economisch en nutscalculerend individu
• Taylorisme vandaag:
o Functieanalyse
o Noodzaak aan procedures
o Taaksplitsing in deeltaken
o Efficiënte organisatie
o Doelgericht werken
o Effectiviteit
o Prestatiegerichte verloning
o Enkele managementtechnieken bv KPI’s, just in time, integrale kwaliteitszorg…
4.3. Human Relations : ‘de sociale mens’ (1930 – 1960)
• Wetenschappelijke bedrijfsvoering leidt niet automatisch naar hogere productiviteit
• Mayo stelde tijdens de Hawthorne-experimenten dat er meer speelde dan een geldelijke beloning
o Hawthorne-experimenten: men experimenteerde onder welke omstandigheden de hoogste
productiviteit zou worden behaald
o Groepsgeest speelt een belangrijke rol → groepsdruk
• Hieruit ontstond de Human Relationsbenadering
o Mensen hadden een sociale behoefte en trachtten bevrediging van deze behoefte na te streven
o Personeelsbeleid: iedereen moet zich goed voelen binnen de organisatie
• Human Relationsbenadering vandaag:
o Alles wat tendeert naar respect en aandacht voor de medewerker
o Onthaal en begeleiding van medewerkers
o Personeelszorg
o Goede relaties met medewerkers en vakbonden
o Communicatie (trainingen)
o Personeelsfeesten
o Belang van organisatieklimaat
o Meten van medewerkerstevredenheid
9
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur trog0405. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
