OW 3.4
Organisatiestructure Laten zien hoe een organisatie is georganiseerd en gestructureerd (formele
n relaties, hiërarchie, zeggenschap, verantwoordelijkheden, communicatielijnen)
Organisatiecultuur Beïnvloedt door hoe organisatie is opgezet, organisatiestructuur vormt een frame
Van invloed op de organisatiestructuur:
Grootte bedrijf
Business omgeving (competitief/marketingafdeling)
Externe factoren (economische condities/wetten)
Interne factoren
Geografische Door verschillen en afstand. Controle ligt bij president, tussen de landblokken is niet
structuur (B) veel communicatie.
Functionele Verantwoordelijkheden op functie, kan ook internationaal. Mensen onder managing
structuur (B) director vaak niet dezelfde doelstellingen.
Productstructuur Onder productgroepen weer afdelingen, bemoeien zich niet met andere producten.
(B) Op hoger niveau wel elk product. Je weet alle details, ook van concurrenten. Kennis
is geconcentreerd, maar diepgaand. Als je het zou samenvoegen te complex.
Gemixte structuur Allerlei vormen, soms beginnen met geografisch en daaronder een functionele
hangen. Ook soms als 2 bedrijven samenkomen. Zoekende naar de juiste.
Matrix structuur Bij projecten, met 2 eindverantwoordelijken. Soms onduidelijkheid over wie
beslissingen neemt en onderlinge competitie en hierdoor conflicten. Wel betere
coördinatie en facilitering. General manager ziet toe op het verloop
Netwerkorganisaties Door globalisering en IT-ontwikkelingen. Geen piramidevorm, maar een verband
door losse units die gemakkelijk communiceren met eigen verantwoordelijkheden.
Niet-hiërarchische organisatie waarin teams met experts in wisselende
samenstellingen werken aan een complex product. Kenmerken van deze
organisatievorm zijn ondernemerschap, tijdelijke samenwerkingsvormen,
zelforganisatie en een gemeenschappelijke externe identiteit. Vaak
hoogopgeleiden, leidinggevende moet vooral faciliteren ipv aansturen. (PP plaatje)
Transnational
structure
4 Fases proces wat organisaties internationaal doormaken:
1. Domestic firms Alles vanuit eigen perspectief, etnocentrisch. Geen gevoel voor culturele
verschillen, gevestigd in eigen land.
2. Multidomestic firms In meerdere landen, er is gevoel voor culturele verschillen en proberen dit te
managen. Je handelt wel uit eigen perspectief. Meer buiten.
3. Multinational firms Wereldwijd actief, de interne organisatie wordt beïnvloedt door culturele
verschillen. Managers zijn druk deze verschillen binnen de organisatie te
managen.
4. Global / Accepteren de verschillen in culturen en zien dit als een kans. Proberen sterktes
transnational firms uit elke cultuur te pakken, een echte lerende organisatie.
Bij corporate cultuur (grote ondernemingen) zie je vaak dat er een cultuur heerst, deze
corporate culture wordt beïnvloedt door:
Type industrie (competitie)
Type product/service (innovative producten of banken)
Aanwezigheid in markten (B2B)
Nationale setting en uitgangspunten (sterk, als bidruimte of warm lunchen)
, Shein levels corporate culture:
Artefacten Zichtbare tastbare dingen die je ziet als je in een organisatie loopt
Waardes Deels zichtbaar en deels onzichtbaar, als teamwork
Uitgangspunten Redenen waarom teamwork belangrijk is. Vaak door verleden als invloedrijke
managers. Deze zijn onzichtbaar maar kom je te weten als je ergens werkt.
Paradigma / Verzameling vanzelfsprekende uitgangspunten, samenhangende zaken die cultuur
cultural web bepalen
1. Routines Vrijdagmiddagborrel, zorgt ervoor dat meer mensen benaderbaar zijn
2. Stories Dingen waarover medewerkers het met elkaar / richting nieuwe over hebben als het
gaat over het bedrijf. Bij sommige nooit over privé en sommige wel, geaccepteerd
gedrag
3. Symbols Zichtbare en onzichtbare (type gebouw en indeling)
4. Power structures Soms hoe langer je er zit, hoe meer status en geld. Soms juist niet, kijken naar de
prestaties. Dit is een andere power structure.
5. Control systems Hoe je de organisatie monitort, wat vindt je wel/niet belangrijk? Omzet of MBS-score
6. Organisational Hoe formeel/informeel, hoeveel managementlagen en beslisstructuren. Zelf
structures beslissen of 6 stappen erboven, medewerkers stoppen met nadenken
Model Trompenaars & Wooliams
People-oriented of task-oriented versus hierarchic (central veel geregeld, hoe hoger hoe
meer) of egalitarian (decentraal, gelijkwaardig, iedereen beslissen).
Incubator Team zonder leider, persoonsgericht op zelfontwikkeling, beslis zelf
Guided missile Taakgericht, management stelt veel doelen, maar prestaties worden beloond ongeacht
van waar je staat.
Family Ondernemende cultuur met centrale aansturing. Weinig geformaliseerd, veel draait om
onderlinge relaties.
Eiffel tower Beloning is formeler, op basis van functie in plaats van prestatie. Macht en zeggenschap
is sterk geformaliseerd, dus vastgelegd.
Model Deal & Kennedy
Feedback-speed en degree of risk
Though guy / macho Sectoren waarin snel besluiten nemen, risico’s nemen, interne competitie en
onzekere besluiten centraal staan. Entertainment / cosmetica
Work hard / play hard Fun/actie cultuur, relatief laag risico met snelle feedback. Sales afdeling met
consumentenproducten
Bet-your-company Hoog risico en langzame feedback, veel overleg en nadenken. Als het niet goed
gaat ben je misschien failliet. Pretpark
Process Vermijden risico’s en zijn erg gereguleerd, dus veel regelgeving. Banken en farma
OW 3.6
Baas Iemand die op basis van hiërarchie en autoriteit bepaald is binnen de organisatie.
Verantwoordelijke duidelijk vastgelegd, bureaucratic approach
Leider Iemand die op basis van zijn eigenschappen, karakter, hij zal altijd in elke situatie
volgers hebben, trait-approach.
Traits: hoge intelligentie, verbaal sterk, brede algemene kennis, veel energie,
ambitie, vasthoudendheid en lang.
Organisatiestructure Laten zien hoe een organisatie is georganiseerd en gestructureerd (formele
n relaties, hiërarchie, zeggenschap, verantwoordelijkheden, communicatielijnen)
Organisatiecultuur Beïnvloedt door hoe organisatie is opgezet, organisatiestructuur vormt een frame
Van invloed op de organisatiestructuur:
Grootte bedrijf
Business omgeving (competitief/marketingafdeling)
Externe factoren (economische condities/wetten)
Interne factoren
Geografische Door verschillen en afstand. Controle ligt bij president, tussen de landblokken is niet
structuur (B) veel communicatie.
Functionele Verantwoordelijkheden op functie, kan ook internationaal. Mensen onder managing
structuur (B) director vaak niet dezelfde doelstellingen.
Productstructuur Onder productgroepen weer afdelingen, bemoeien zich niet met andere producten.
(B) Op hoger niveau wel elk product. Je weet alle details, ook van concurrenten. Kennis
is geconcentreerd, maar diepgaand. Als je het zou samenvoegen te complex.
Gemixte structuur Allerlei vormen, soms beginnen met geografisch en daaronder een functionele
hangen. Ook soms als 2 bedrijven samenkomen. Zoekende naar de juiste.
Matrix structuur Bij projecten, met 2 eindverantwoordelijken. Soms onduidelijkheid over wie
beslissingen neemt en onderlinge competitie en hierdoor conflicten. Wel betere
coördinatie en facilitering. General manager ziet toe op het verloop
Netwerkorganisaties Door globalisering en IT-ontwikkelingen. Geen piramidevorm, maar een verband
door losse units die gemakkelijk communiceren met eigen verantwoordelijkheden.
Niet-hiërarchische organisatie waarin teams met experts in wisselende
samenstellingen werken aan een complex product. Kenmerken van deze
organisatievorm zijn ondernemerschap, tijdelijke samenwerkingsvormen,
zelforganisatie en een gemeenschappelijke externe identiteit. Vaak
hoogopgeleiden, leidinggevende moet vooral faciliteren ipv aansturen. (PP plaatje)
Transnational
structure
4 Fases proces wat organisaties internationaal doormaken:
1. Domestic firms Alles vanuit eigen perspectief, etnocentrisch. Geen gevoel voor culturele
verschillen, gevestigd in eigen land.
2. Multidomestic firms In meerdere landen, er is gevoel voor culturele verschillen en proberen dit te
managen. Je handelt wel uit eigen perspectief. Meer buiten.
3. Multinational firms Wereldwijd actief, de interne organisatie wordt beïnvloedt door culturele
verschillen. Managers zijn druk deze verschillen binnen de organisatie te
managen.
4. Global / Accepteren de verschillen in culturen en zien dit als een kans. Proberen sterktes
transnational firms uit elke cultuur te pakken, een echte lerende organisatie.
Bij corporate cultuur (grote ondernemingen) zie je vaak dat er een cultuur heerst, deze
corporate culture wordt beïnvloedt door:
Type industrie (competitie)
Type product/service (innovative producten of banken)
Aanwezigheid in markten (B2B)
Nationale setting en uitgangspunten (sterk, als bidruimte of warm lunchen)
, Shein levels corporate culture:
Artefacten Zichtbare tastbare dingen die je ziet als je in een organisatie loopt
Waardes Deels zichtbaar en deels onzichtbaar, als teamwork
Uitgangspunten Redenen waarom teamwork belangrijk is. Vaak door verleden als invloedrijke
managers. Deze zijn onzichtbaar maar kom je te weten als je ergens werkt.
Paradigma / Verzameling vanzelfsprekende uitgangspunten, samenhangende zaken die cultuur
cultural web bepalen
1. Routines Vrijdagmiddagborrel, zorgt ervoor dat meer mensen benaderbaar zijn
2. Stories Dingen waarover medewerkers het met elkaar / richting nieuwe over hebben als het
gaat over het bedrijf. Bij sommige nooit over privé en sommige wel, geaccepteerd
gedrag
3. Symbols Zichtbare en onzichtbare (type gebouw en indeling)
4. Power structures Soms hoe langer je er zit, hoe meer status en geld. Soms juist niet, kijken naar de
prestaties. Dit is een andere power structure.
5. Control systems Hoe je de organisatie monitort, wat vindt je wel/niet belangrijk? Omzet of MBS-score
6. Organisational Hoe formeel/informeel, hoeveel managementlagen en beslisstructuren. Zelf
structures beslissen of 6 stappen erboven, medewerkers stoppen met nadenken
Model Trompenaars & Wooliams
People-oriented of task-oriented versus hierarchic (central veel geregeld, hoe hoger hoe
meer) of egalitarian (decentraal, gelijkwaardig, iedereen beslissen).
Incubator Team zonder leider, persoonsgericht op zelfontwikkeling, beslis zelf
Guided missile Taakgericht, management stelt veel doelen, maar prestaties worden beloond ongeacht
van waar je staat.
Family Ondernemende cultuur met centrale aansturing. Weinig geformaliseerd, veel draait om
onderlinge relaties.
Eiffel tower Beloning is formeler, op basis van functie in plaats van prestatie. Macht en zeggenschap
is sterk geformaliseerd, dus vastgelegd.
Model Deal & Kennedy
Feedback-speed en degree of risk
Though guy / macho Sectoren waarin snel besluiten nemen, risico’s nemen, interne competitie en
onzekere besluiten centraal staan. Entertainment / cosmetica
Work hard / play hard Fun/actie cultuur, relatief laag risico met snelle feedback. Sales afdeling met
consumentenproducten
Bet-your-company Hoog risico en langzame feedback, veel overleg en nadenken. Als het niet goed
gaat ben je misschien failliet. Pretpark
Process Vermijden risico’s en zijn erg gereguleerd, dus veel regelgeving. Banken en farma
OW 3.6
Baas Iemand die op basis van hiërarchie en autoriteit bepaald is binnen de organisatie.
Verantwoordelijke duidelijk vastgelegd, bureaucratic approach
Leider Iemand die op basis van zijn eigenschappen, karakter, hij zal altijd in elke situatie
volgers hebben, trait-approach.
Traits: hoge intelligentie, verbaal sterk, brede algemene kennis, veel energie,
ambitie, vasthoudendheid en lang.
