Samenvatting
samenvatting
Complete samenvatting en netjes uitgewerkt
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 52 pagina's
Voorbeeld 4 van de 52 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Deel 2- Relatie managementHOOFDSTUK 5 – Relatiemanagement
De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit
De strategie van een onderneming: een consistent geheel van besluiten en acties met
betrekking tot de richting van de bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen
activiteiten, branches en markten. De strategie wordt weggezet is een strategisch plan.
In een omgeving waarin steeds vaker steeds sneller op veranderingen moet worden
ingespeeld, staat de stabiliteit van de ondernemingsstrategie voortdurend onder druk.
Belangrijkste factor is tijd ook wel time-based competition genoemd.
Ontwikkelingsrichtingen: strategische activiteiten van een onderneming kunnen
bewegen. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen groei-, consolidatie- en afbouw- of
krimpstrategieën. Binnen deze indeling kan dan nog een verfijning worden aangebracht. Zo
kan een onderscheid worden gemaakt tussen 6 ontwikkelingsrichtingen, waarin de
verhouding tussen de eigen strategie en de ontwikkeling van de bedrijfstak waarin de
onderneming opereert centraal staat. De strategieën zijn:
1. Explosiestrategie: geforceerd snelle groei, sneller dan de groei in de bedrijfstak in
zijn geheel.
2. Expansiestrategie: minder extreem van de explosiestrategie maar nog wel
vooruitlopend op de bedrijfstak.
3. Doorgroeistrategie: een groeistrategie in hetzelfde tempo als de bedrijfstak.
4. Slipstrategie: in een groeiende markt worden de bestaande activiteiten
gehandhaafd.
5. Consolidatiestrategie: in een markt die niet meer groeit, of zelfs krimpt, probeert
men de bestaande positie vast te houden.
6. Contractiestrategie: een strategie gericht op terugtrekken, mogelijk via liquidatie, of
anders via tijdig afstoten van bedrijfsonderdelen.
Strategisch management: Het proces waarin de dynamiek van de omgeving in
overeenstemming wordt aangebracht met de interne dynamiek noemen we het strategisch
management van de onderneming. De verantwoordelijkheid voor strategisch management
ligt primair bij het topmanagement van de onderneming. De kern van strategisch management
(afstemming van strategie omgeving) wordt door dynamiek van de time-based competition
voortdurend op de proef gesteld. Overigens is het vaak niet zo dat een strategie onmiddellijk kan
worden gewijzigd; een organisatie kan zich over het algemeen slechts geleidelijk aanpassen.
Strategisch management kan worden opgevat als een complex geheel van bewust en onbewust
gedrag, waarin regelmatig van de uitgangspunten van de strategie wordt afgeweken. Het
management moet vaak (gedwongen) handelen zonder dat die acties aan het strategisch plan
kunnen worden gerelateerd.
Strategisch leren: tegen die achtergrond is het belangrijk dat het management zich
bewust is van de mogelijkheden van strategisch leren, door effectief om te gaan met de
voortdurende spanning tussen de uitgangspunten van de geformuleerde strategie en de
consequenties van acties die vooraf niet aan de strategie zijn getoetst.
Samenvatting professioneel inkopen
Adri Waalkens
,Deel 2- Relatie management
Missie: Strategisch leren kan worden ingekaderd door het formuleren van een missie,
waarin de identiteit van de onderneming voor onbepaalde tijd wordt vastgelegd. De missie
geeft de essentie en de grenzen van het ondernemen aan, onder meer door in te gaan op de
rol, waarden, ambities en vaardigheden van de onderneming in het gekozen werkterrein.
Overigens is het strategisch management in onderneming inmiddels geëvolueerd tot een
complex proces waarbij, naast het topmanagement vele actoren (deelnemers) in en om de
onderneming zijn betrokken. Deze ontwikkeling is onder meer veroorzaakt doordat de
ondernemingen in de eigen organisatie een antwoordt zochten op de toegenomen
omgevingsdynamiek.
Businessunits: Businessunits zijn organisatie-eenheden met een eigen omzet-
winstverantwoordelijkheid. Deze businessunits zijn dus in feite kleine, zelfstandige
ondernemingen die binnen de (doorgaans ruime) begrenzingen van het concern een eigen
strategie kunnen ontwikkelen.
Vooral in grotere organisaties (concerns) worden al geruime tijd decentralisaties
doorgevoerd, waarbij aan de businessunits een hoge mate van autonomie (zelf bestuur)
wordt toegekend. De kerngedachte achter de decentralisatie is dat businessunits veel beter
dan het concern als geheel snel en effectief kunnen reageren op ontwikkelingen in de
businessomgeving (flexibiliteit). En om te kunnen reageren is strategische ruimte
noodzakelijk. Decentralisatie kan op die manier resulteren in continue impulsen tot
ondernemerschap in alle geledingen van een onderneming, uitmondend in een complex
geheel van ontwikkelrichtingen gericht op groei en, consolidatie en/of krimp. Het
topmanagement staat dan ook voor de taak de levensvaatbarheid van het totale concern te
realiseren door de structuur in en de samenhang tussen de activiteiten van het concern te
bewaken.
Het ligt voor de hand dat in de relatie tussen het topmanagement en het management van
de businessunits een voortdurende spanning bestaat. Het strategisch management van de
concerntop is in de kern gebaseerd op besluitvorming met betrekking tot het aantal en de
samenstelling van de businessunits binnen het concern. Het management van een
businessunit is daarentegen veel meer gericht op het behalen van korte termijnresultaten in
de eigen specifieke markten. In dat spanningsveld is voortdurend de vraag aan de orde hoe
groot de strategische ruimte voor een businessunit kan en mag zijn. Onder invloed van de
tendens tot decentralisatie is de complexiteit in het strategisch managementproces dus
aanmerkelijk vergroot. Het is niet onwaarschijnlijk dat de dynamiek in de strategische
context voor veel ondernemingen nog verder zal toenemen, omdat veel businessunits niet
werkelijk de ruimte hebben om strategische keuzes (overnames, afstotingen, investeringen)
te maken. Er is sprake van slechts gedeeltelijke decentralisatie, waarin de eindbeslissing bij
het topmanagement ligt. Om de slagkracht van businessunits te vergroten, zouden grote
ondernemingen dus nog meer en beter moeten decentraliseren.
Samenvatting professioneel inkopen
Adri Waalkens
,Deel 2- Relatie management
Functionele gebieden
Naast decentralisatie zet de omgevingsdynamiek zich in de onderneming ook voort in de richting van
de diverse functionele gebieden, zoals logistiek, productie, marketing en inkoop. De onderneming
differentieert zich naar onderdelen die elk een deel van de relatie met de omgeving onderhouden.
De Amerikaanse hoogleraar Michael Porter benadert in dit verband een onderneming als een
verzameling aan elkaar gekoppelde activiteiten (functionele gebieden) die gericht zijn op het
toevoegen van waarde voor de afnemer.
Waardeketen: de gecoördineerde activiteit van de bedrijfsonderdelen kan worden
beschouwd als een waardeketen (ofwel value chain), op basis waarvan een onderneming
kan concurreren.
Binnen de waardeketen onderscheidt Porter primaire en ondersteunende activiteiten. De
primaire activiteiten hebben een directe relatie met de voortbrenging en de marketing van
producten en diensten. De ondersteunende activiteiten verzorgen de inputs die voor de
uitvoering van het primaire proces noodzakelijk zijn, zoals mensen, materialen, kennis en
informatie. We zien dat Porter bedrijfsfuncties als inkoop (procurement) en ontwikkeling
(technology-development) als ondersteunede activiteiten benaderd.
Het is echter zonder meer verdedigbaar deze activiteiten te beschouwen als een onderdeel
van het primaire proces van een onderneming. Dat is bijvoorbeeld zo in de bouwsector,
waar leveranciers en onderaannemers een groot deel van de toegevoegde waarde leveren.
Samenvatting professioneel inkopen
Adri Waalkens
, Deel 2- Relatie management
De essentie van het concept waardeketen is gelegen in het feit dat de analyse
van primaire en ondersteunede activiteiten inzicht kan bieden in de volgende
zaken:
(Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die
via het product of de dienst wordt gegenereerd (de marge van de onderneming)
Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming (en de afzonderlijke
activiteiten) ten opzichte van de concurrentie
Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden:
de ene activiteit voegt meer waarde toe dan de andere.
Een waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentievoordelen en –nadelen te
identificeren. Een of meer van de activiteiten dienen effectiever of efficiënter te worden
uitgevoerd dan de concurrent om concurrentvoordeel te behalen. Dit zijn de strategische
relevante activiteiten. Verschillen tussen de waardeketens van aanbieders zijn de
voornaamste bron van concurrentievoordeel. Daarom moet het topmanagement
strategische keuzes maken in de onderlinge afstemming en accentuering van primaire en
ondersteunende activiteiten. De waardeketen ligt ook ten grondslag aan het moderne
denken over businessmodellen.
Businessmodel: een businessmodel beschrijft de waardepropositie die een onderneming
aan verschillende klantgroepen aanbiedt, en ook alle facetten die invloed hebben op het
creëren van klantwaarde. Een goed businessmodel geeft aan welke accenten in de
waardeketen moeten worden gelegd, bepaalt daarmee de combinatie van
ondernemerschap, strategie, financiën, operations en marketing. De term businessmodel
heeft dus een ruime betekenis.
Concurrentiestrategie: Hierin zijn de concurrentievoordelen in opgenomen en is onderdeel
van de ondernemingsstrategie. Verdedigbare concurrentievoordelen maken het streven naar
continuïteit op de langere termijn haalbaar voor de onderneming.
Een onderneming kan volgens Porter een generieke concurrentiestrategie baseren op 2
soorten concurrentievoordelen, die voortvloeien uit de interacties binnen de waardeketen:
1. Een relatief lage prijs (op basis van loonkosten);
2. Een gedifferentieerd product.
Deze concurrentievoordelen kunnen bovendien worden gericht op (vrijwel) de gehele markt of op
Eén of meer deelmarkten. Uit de combinaties die vervolgens daaruit resulteren heeft Porter 3
concurrentiestrategieën afgeleid:
1- Kostenleiderschap
2- Differentiestrategie
3- Focusstrategie
Samenvatting professioneel inkopen
Adri Waalkens
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper adriwaalkens86. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,29. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 72042 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen