(Lees alle samenvattingen in het boek)
Toetsvragen:
Wat is het verschil account- en salesmanager (2)
Welke onderwerpen kan een salesmanager allemaal tegenkomen (3)
• Informatiemanagement van het verkoopgebied.
• Planning.
• Genereren van verkopen.
• Serviceverlening aan de klant.
• Professionalisering en/of educatie.
Ken de vier soorten relaties tussen verkoop en marketing (Kotler) (5)
Undefined: verkoop en marketing werken onafhankelijk van elkaar. Geen
samenwerking.
Defined: samenwerking op basis van afspraken, taken en ingerichte
processen (komt veel voor).
Aligned: afbakening tussen de werkzaamheden bestaan, maar dit is flexibel
ingericht.
Integrated: er zijn geen grenzen tussen verkoop en marketing (gedeelde
structuur etc.).
Ken de hoofdtaken van verkoop (6)
o Informatiemanagement van het verkoopgebied.
o Planning.
o Genereren van verkopen.
o Serviceverlening aan de klant.
o Professionalisering en/of educatie.
Wat zijn SBU’s en wat is hun autonomie (7)
Een Strategische Business Unit (SBU) is binnen een onderneming een min of meer
zelfstandige organisatie-eenheid met de volgende kenmerken:
o Eigen strategisch profiel, klantengroep en concurrenten.
o Draagt winstverantwoordelijkheid en beschikt over budgetten.
o Heeft een zelfstandig management en organisatie met functionele
disciplines.
o Is voldoende groot om aandacht van het concern-management op te
eisen.
Verschillende verkoopbenaderingen of weet in een case welke verkoop
Benadering het is, voorbeelden staan op sheet 9 (8) figuur 2.2 blz 63
, Voorbeelden van verkoopbenaderingen
Verkoopbenadering Voorbeelden
Transactiegerichte verkoop Eenvoudige producten zonder lange termijn
relatie: papier, brood etc.
Systeemverkoop Verkoop inclusief onderhoud, reparatie en
vervanging: printer, lift, CV, computersystemen
etc.
Accountmanagement Duurzame relaties ontwikkelen: (complexe)
financiële producten, B2B producten.
Strategische relatie Grote projecten waarbij het topmanagement
betrokken is: aanleg van wegen, luchthaven etc.
Ken het groeimodel van Ansoff (10) figuur 2.4 blz 67
Klantpiramide (11) figuur 2.6 blz 68
, Klantfases (12) tabel 2.3 blz 68
Fasen Cyclus van activiteiten
Acquisitiefase potentiële klant Catalogus, beurs, nieuwsbrief, sales promotie,
informatie sturen en opbellen.
Startfase klant E-contact/bellen, bezoeken, testen,
verkoopgesprek, order en aftersales(service).
Uitbouw- of groeifase klant Logistieke afstemming, multilevelcontacten,
training, cross selling, overeenstemming,
klantenservice en evaluatie.
Verzadigingsfase klant Klantanalyse, klantdoelen, klantstrategie,
evaluatie en feedback.
Revitaliseringfase klant Analyse problemen, doelen, aanpassing strategie
en salesmix, evaluatie en feedback.
Activiteiten in de klantenfasen (13) figuur 2.7
Porter (14) blz 70
Volgens Porter zijn er drie winstgevende van de concurrentie onderscheidende
strategieën mogelijk:
1. Kostenleiderschap.
2. Differentiatie.
3. Focus niche - kostenleiderschap of differentiatie.
,Treacy & Wiersema (15) tabel 2.9 blz 77
Volgens Treacy en Wiersema onderscheiden succesvolle ondernemingen zich van
andere doordat zij een van de volgende drie klantwaardenstrategieën strikt uitvoeren:
Verkoopmethode (16) blz 77
In de lijn van de klantwaardenstrategieën liggen ook de volgende vier
verkoopmethoden:
• Behoeftegericht (bijvoorbeeld transactieverkoop).
• Probleemoplossend (product en dienstverlening).
• Procesgericht (leverancier of partner worden).
• Relaties-adviesgericht (strategic selling met heart selling).
Strategieën in de groeifase (17) blz
In de groeifase van de productlevenscyclus (PLC) kunnen de volgende strategieën
ingezet worden om de marktpositie te verbeteren:
• Confrontatiestrategie: directe aanval op de concurrentie met een vergelijkbaar
product tegen een lagere prijs.
• Leapfrogstrategie: aanbieden van superieure producten tegen een lage of
redelijke prijs.
• Guerillia-attackstrategie: plaagstootjes, zoals tijdelijke scherpe prijsreducties en
sales promotions.
• Encirclementstrategie: aanbieden van customised producten en applicaties op
kleine onbewerkte markten.
Strategieën in de volwassenheidfase (18) blz
In de volwassenheidsfase van de PLC kunnen de volgende strategieën ingezet
worden om de marktpositie te verbeteren:
• Marktverbreding: niet-klanten klant maken door betere beschikbaarheid,
bekendheid en sales promotions.
• Marktverdieping: dus meer van hetzelfde (upselling) of meer van andere
producten (cross-selling) aan klanten verkopen door o.a. promotions en
designverpakkingen.
• Marktexpansie: toepassingsverbreding van het bestaande product of
assortimentsuitbreiding.
,Ken de verkoopdoelstellingen (19) figuur 2.14 blz 89
De organisatiedoelstellingen dienen gerealiseerd te worden vanuit de SBU’s. De
organisatiestrategieën slaan dus ook op de SBU’s.
Spurt Smart
Specifiek (kwantitatief en meetbaar) Specifiek
Pretentieus, dus uitdagend Meetbaar
Uitgekiend, er is over nagedacht Acceptabel
Realistisch Realistisch
Tijdsaanduiding, bijvoorbeeld een jaar Tijdsgebonden
Ondernemersdoelstellingen
Kwantitatieve doelstelling: ‘omzetgroei 6% per jaar’,’ werkkapitaal maximaal 25% van
de omzet’.
Kwalitatieve doelstelling: ‘de omzet bij deze klant moet groeien’
SBU-doelstellingen
- Omzet: nominaal bedrag of percentage groei
- Winst of rendement: winstgroei, rendement en return of sales
- Aandeel nieuw product
- Omzetaandeel in Nederland
- Andere van de ondernemingsdoestellingen afgeleide doelstellingen.
Marketingdoelstellingen
- Marktaandeel:
- Omzet, afzet en brutowinst:
- Brutowinst, brutowinstmarge per product, productgroep of merk
- Cumulatieve penetratie: herhaalaankopen en verbruiksintensiteit.
- Distributiepositie: middels distributiegetallen
- Merkpositie productgroepen: Merkbekendheid, merkloyaliteit
- Productklachten
SBU doelstelling + marketingdoelstelling = Als de SBU doelstelling 5% winstgroei
is, kan dit voor producten A, B en C betekenen dat de marktaandelen met
respectievelijk 2%, 4% en 10% moeten toenemen.
,Verkoopdoestelling
- Per ABC-klantgroepen (district, regio, land en dergelijke): omzet, volume,
brutowinst, relatie, customer lifetimevalue, referral ratio, aandeel nieuwe
klanten, RFM-factoren, klanttevredenheid, aandeel crossselling en upselling
en dergelijke.
- Per verkoper een accountmanager: omzet, brutowinst, aanwezigheidsratio,
ordersuccesratio, gemiddelde ordergrootte, ziekteverzuim en dergelijke.
- Beursdoelstellingen: bereik doelgroep, aantal bezoekers, aantal gesprekken,
prospect, succesratio, verkoop en dergelijke.
- Direct mail, teleselling: respons, conversie, gemiddelde ordergrootte,
brutowinst en dergelijke.
- Onlinedoelstellingen per fase van het online-zoek, communicatie-, koop-,
gebruiks-, en afdankgedrag.
Niveaus van de vraag (20) Figuur 3.5 blz 109
Het voorspellen kan plaats vinden op verschillende vraagniveaus. Hoe lager het
niveau, hoe meer de prognoses met gedetailleerde informatie komen.
Het voorschrijvende gemiddelde (22) tabel 3.7 blz 126
Als er wel kwantitatieve gegevens beschikbaar zijn, worden de volgen methoden
toegepast:
- Op basis van tijdreeksen: cijfers uit het verleden worden geëxtrapoleerd naar
de toekomst.
- Voortschrijdende gemiddelde/moving average totals (MAT): toekomstige
cijfers worden berekend op basis van een trendlijn. Er wordt rekening
gehouden met seizoenspatronen.
- Exponentieel smoothing: bepalen van een trend in verkopen door weging aan
cijferreeksen te koppelen (recente cijfers tellen zwaarder mee).
Het voortschrijdende gemiddelde > blz 125)
Voor de salesmanager kunnen de voortschrijdende gemiddelde of moving average totals
(MAT) een handig hulpmiddel zijn voor het maken voorspellingen.
In tabel 3.7 is uitgegaan van de som van 4 kwartalen. de volledige tabel staat op de
website van het boek. deze tabel kan ook voor eigen situatie worden gebruikt: door
eigen omzetcijfers in te vullen. wilt u het verleden een grotere rol laten spelen, dan kan
ook zonder bezwaar de som van acht kwartalen worden genomen. voor de
trendberekening is de som van de kwartalen gecentreerd, waardoor het verleden een
wat mindere rol speelt.
,Voor veel producten laat de afzet echter een seizoen patroon zien, zoals bij een product
als chocolademelk. Is dit het geval, dan moet de kolom ‘prognose’ in de tabel nog met het
gemiddelde seizoen patroon worden gecorrigeerd.
De prognose voor het eerste kwartaal 2012 wordt dus (3.36 + 1.41 = 4,77)
Indien de trendlijn door extrapolatie wordt doorgetrokken, kunnen we op basis van
historische gegevens ook een uitspraak doen over de toekomst. Als bij de cijfers over
trend en seizoen afwijkingen en bepaalde factor te ontdekken valt, bijvoorbeeld
toename of afname met een ‘vast getal’, dan kan deze factor ook voor de te voorspellen
jaren of seizoenen worden gebruikt. Extrapolatie is dat niet nodig.
Ordertrechtermodel (23) Tabel 3.11 blz 134
De cijfers in tabel 3.11 zijn afkomstig van een kantoor meubelbedrijf. Bij dit bedrijf is
sprake van een ordertraject met een gemiddelde duur van 5 maanden. Bellen en
offreren in de eerste maand, acceptatie in de tweede maand en een productieduur
van 3 maanden. Wanneer men kijkt naar april betekend dit: 27 telefoontjes > 30
offertes > 6 acceptaties > 1 na belacties in juli resulteren uiteindelijk in november. In
de praktijk geldt dat de kans op een order groter wordt, als de verkoper na het
uitbrengen van de offerte bij de klant aan tafel komt. Als de salesmanager dit soort
gegevens en verbanden weet, dan kan er op vakantieperiode waarin (potentiële)
klanten slechter bereikbaar zijn, vertragende omstandigheden in de DMU bij
prospectus, ziekte bij de eigen binnen- en buitendienst enzovoort.
Elke maand heeft zijn eigen activiteiten en actie:
, Model empathy map (24) blz 147
Op het niveau van een zakelijke klant, van elk relevante DMU- lid, kan een empathy
map worden gemaakt. In tabel 4.1 is een voorbeeld uitgewerkt voor een fabrikant van
orthopedische hulpmiddel, zoals kunstheupen en knieën. De empathy map is een
‘natuurlijke’ component bij heart selling.
Voorbeeld 4.1
Vragen over de klant of elk DMU-lid
1. wat ziet de gebruiker/klant en welke
problemen komt hij tegen?
2. wat hoort de gebruiker/ klant in zijn
directe sociale omgeving?
3. wat denkt en voelt de gebruiker/klant,
wat is echt belangrijk?
4. wat zegt en doet de gebruiker/ klant
wat is zijn attitude?
5. wat frustreert de gebruiker/klant, zoals
belemmeringen, angsten voor risico’s?
6. wat wil de gebruiker/ klant bereiken in
termen van eisen, succes, winst?
CRM-peilers (25) blz 149
,Uit de CRM-definities en het CRM-cyclusmodel kunnen we de volgende CRM-peilers
afleiden:
1) Businessstrategie.
2) Individuele klantenkennis voor duurzame relaties.
3) Relatiestrategie heeft een lange termijn horizon.
4) Communicatie is een dialoog.
5) Geïndividualiseerde waard propositie (customized proposities).
Succesfactoren CRM-systeem (26) Weet de implementatie
Om van een CRM-systeem een succes te maken, is het voor de implementatie ervan
belangrijk dat:
1) Er duidelijke doelstellingen worden gesteld wat de organisatie met het CRM-
systeem wil bereiken.
2) Management en medewerkers betrokken zijn.
3) Eenvoudig begonnen wordt en gefaseerd taken worden toegevoegd met
adequate tijdsplanning.
4) Afspraken gemaakt worden over correct gebruik.
5) Een interne expert wordt aangesteld.
6) Er voldoende training en begeleiding is.
Kritische succesfactoren
Het CRM-systeem moet antwoord geven op de volgende vragen:
Welke producten kopen onze klanten bij ons en hoe ziet het communicatie-,
koop-, gebruiks- en afdankgedrag eruit?
Zien onze klanten relatiegericht of meer gefixeerd op economische
uitgangspunten, zoals prijs?
Welke klanten zijn groot, gemiddeld en klein?
Hoe kunnen we deze klanten vasthouden en door deep-selling en cross-selling
groter maken?
Welke kenmerken hebben grote klanten en kunnen we die kenmerken ook
gebruiken bij middelgrote en kleine klanten?
Customer Relations Assessment (27) Figuur 4.6 blz 168
Partners:
Trouw en tevreden
Sterke relatie met de aanbieder
Willen in de watte gelegd worden
Informatie uitwisselen
Deze aanbevelingen via open platformen worden van verkoop: via een forum op de
websiteklanten vragen om een referentie of op je facebook-pagina vragen wat
klanten van het product of merk vinden.
Vriend:
Houd van aanbieder
Koop vaak bij concurrent
Wacht op beter aanbod
Cross-selling om het aantrekkelijker voor ‘vriend’ te maken
Pakketkorting > andere voordelen
Blijkt het toch niet aantrekkelijk te zijn, neem dan op een nette manier afscheid van
deze klant.
, Economicus/ rationalist:
Prijskoper
Gevoelig voor hard benefits: lagere premies, pakketkortingen, suggesties.
Financiële tips
Economy shopper
Zij hebben geen relationele klantenbinding met u en hebben daar blijkbaar ook geen
behoefte aan. Heel serieus moet gekeken worden op welke wijze de relatiesterkte
verbeterd kan worden. Laat de economicus meedenken om de TCO (total cost of
ownership) te verlagen, zoals logistieke kosten, bestelwijze, of laat hem transport
overnemen als hij dat goedkoper kan.
Dog: blz 168
Niet investeren in een dog (de-investeren)
Verwacht geen omzet van een dog
Blijf wellicht verliesgevend
Geen omzet geen relatie
Direct marketing (28) blz 171
Er zijn veel verschillende definities van direct marketing (DM).
Een van de definities die in het boek gehanteerd wordt, is de definitie van Hoekstra:
Direct marketing is een vorm van marketing die de aanbieder in staat stelt
De inzet van marketinginstrumenten op de individuele klant af te stemmen.
Het primaire doel van direct marketing is het creëren en onderhouden
Van directe, structurele relaties tussen aanbieder en afnemers.
Kenmerking direct marketing blz 171
