[SAMENVATTING
FUNDAMENTALS OF
STRATEGY]
Ter aanvulling:
Alle ‘belangrijke’ begrippen uit het boek zijn aangegeven met
een * voor het begrip
Alles is vertaald vanuit het Engels naar Nederlands
Belangrijke modellen zijn weergegeven in een figuur en staat
aangegeven bij het begrip
,Fundamentals of strategy
(H1 Introducing strategy)
*Strategy is the long-term direction of an organisation (Strategie is de lange termijn richting van een
organisatie)
*The three horizons framework (figuur 1)= the three horizons framework suggests
organisations should think of themselves as comprising three types of business or
activity, defnied by their ‘horizons’ in terms of years (het framework van de drie horizonten suggereert
dat organisaties zichzelf moeten beschouwen als bestaande uit drie soorten bedrijven of activiteiten, afgebakend door hun
‘horizon’ in termen van jaren)
1. The long term = Horizon 1 extend and defend core business (kernactiviteiten uitbreiden en
verdedigen) = understanding the strategic postion,
these are basically the current core activities (inzicht in de strategische positie, dit zijn eigenlijk de huidige
kernactiviteiten)
2. Strategic Direction = Horizon 2 build emerging
businesses (opkomende bedrijven bouwen)= making
strategic choises for the future, emerging activities
that should provide new sources of profit (strategische
keuzes maken voor de toekomstige, opkomende activiteiten die nieuwe
bronnen van winst moeten opleveren)
3. Organisation = Horizon 3 create viable options
(haalbare opties creëren) = managing strategy-in-action,
risky research and development projects (beheer van
strategie-in-actie, risicovolle onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten)
Een aantal strategiemanagers over de vertaling Figuur 1. The three horizons framework
van strategy:
Alfred D. Chandler → strategy is the determination of the long-run goals and
objectives of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of
resources necessary for carring out these goals (strategie is het bepalen van de lange termijn doelen en
-doelstellingen van een onderneming en het aannemen van handelwijzen en de toewijzing van middelen die nodig zijn om deze
doelen uit te voeren)
Michael Porter → competitive stratgy is about being different. It means deliberately
choosing a diffrent set of activities to deliver a unique mix of value (Competitieve strategie gaat
over anders zijn. Het betekent opzettelijk een andere reeks activiteiten kiezen om een unieke mix van waarde te leveren)
Peter Drucker → strategy is a firm’s theory about how to gain competitive
advantages (strategie is de theorie van een bedrijf over hoe concurrentievoordelen te behalen)
Henry Mintzberg → strategy is a pattern in a stream of decisions (strategie is een patroon in
een stroom van beslissingen)
Purpose of strategy= expressing a clear and motivating purpose for the
organisation: how does the organisation make a difference and for whom does the
organisation make that difference? (uitdrukken van een duidelijk en motiverend doel voor de organisatie: hoe
maakt de organisatie het verschil en voor wie maakt de organisatie dat verschil?)
Four ways in wich organisations typically define their purpose
*Mission statement= aims to provide employees and stakeholders with clarity about
what the organsisation is fundamentally there to do (is bedoeld om werknemers en belanghebbenden
duidelijkheid te verschaffen over wat de organisatie eigenlijk is)
*Vision statement= is concerned with the future the organisation seeks to create
(houdt zich bezig met de toekomst die de organisatie wil creëren)
*Statements of corporate values= communicate the underlying and enduring core
‘principles’ that guide an organisation’s strategy and define the way that the
organisation should operate (communiceren de onderliggende en duurzame kernprincipes die de strategie van
een organisatie bepalen en bepalen hoe de organisatie moet werken)
1
,*Objectives= are statement of specific outcomes that are to be achieved (zijn verklaringen
van specifieke resultaten die moeten worden bereikt)
*Strategy statements should have three main themes: the fundamental goals
(mission, vision or objectives) that the organisation seeks; the scope or domain of
the organisation’s activities; and the paricular advantages or capabilities is has to
deliver all of these (moet drie hoofdthema's hebben: de fundamentele doelen (missie, visie of doelstellingen) die de
organisatie nastreeft; de reikwijdte of het domein van de activiteiten van de organisatie; en de bijzondere voordelen of
mogelijkheden zijn om deze allemaal te leveren)
Mission, vision and objectives → zie hierboven
Scope ← niet langer dan 35 woorden= an organisation's scope or domain refers to
three dimensions: customers;geographical location and extent of internal activities (de
reikwijdte of het domein van een organisatie verwijst naar drie dimensies: klanten; geografische locatie en omvang van interne
activiteiten)
Advantage ← niet langer dan 35 woorden= this part of strategy statement descirbes
how the organisation will achive the objectives it had set for itself in its chosen
domain (refers to the competitive advantage) (dit deel van de strategieverklaring beschrijft hoe de
organisatie de doelstellingen zal bereiken die ze zichzelf had gesteld in het gekozen domein (verwijst naar het
concurrentievoordeel)
Three main levels of strategies inside an organisation
*Corporate-level strategy= concerned with the overall scope of an organisation and
how value is added tot he constituent businesses of the organisational whole (zich
bezighouden met de algemene reikwijdte van een organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd aan de samenstellende
bedrijven van het organisatorische geheel)
*Business-level strategy= about how the individual businesses should compete in
their particular markets (this is often called ‘competitive strategy’) (over hoe de afzonderlijke
bedrijven op hun specifieke markten moeten concurreren (dit wordt vaak ‘concurrerende strategie’ genoemd)
*Functional strategies= are concerned with how the components of an organisation
deliver effectively the corporate- and business-level strategies in terms of resources,
processes and people (zich bezighouden met hoe de componenten van een
organisatie effectief de bedrijfs- en bedrijfsniveau strategieën leveren in termen van
middelen, processen en mensen)
*Exploring Strategy Framework (figuur 2)= includes
understanding the strategic position of an organisation;
assessing strategic choices fort he future; and managing
strategy in action (omvat inzicht in de strategische positie van een organisatie; het
beoordelen van strategische keuzes voor de toekomst; en het beheer van de strategie in
actie)
Function of the Exploring Strategy Framework → does
provide a comprehensive and integrated framework for
analysing an organsisations position, considering the choises
it has and putting strategies into action (Functie van het Exploring
Strategy Framework → biedt een uitgebreid en geïntegreerd framework voor het analyseren
van de positie van een organisatie, gezien de keuzes die het heeft en strategieën omzetten
in actie)
1. *Strategic position= concerned with the impact on Figuur 2. Exploring Strategy
Framework
strategy of of the macro environment and industry
environment, the organisation’s strategic capability (resources and competences),
and the organisation’s stakeholders and culture (bezorgd over de impact op de strategie van de macro-
omgeving en de industrie, de strategische capaciteiten van de organisatie (middelen en competenties) en de stakeholders en
cultuur van de organisatie)
Macro-environment → the fundamental question here relates to the
opportunities and threats available to the organsiation in complex, changing
environments (de fundamentele vraag hier heeft betrekking op de kansen en bedreigingen die beschikbaar zijn voor
de organisatie in complexe, veranderende omgevingen)
2
, Industry enviroment → at the indistry level of analysis, competitors, suppliers
and customers present challanges to an organisation. The second fundamnetal
question is: how can an organisation manage industry forces?
Industriy environ-ments can vary widely in their attractiveness and present
opportunities and threats (op het niveau van de analyse van het bedrijfsleven stellen concurrenten,
leveranciers en klanten uitdagingen voor een organisatie voor. De tweede fundamentele vraag is: hoe kan een organisatie
industriële krachten beheren? Industriële omgevingen kunnen sterk verschillen in aantrekkelijkheid en bieden kansen en
bedreigingen)
Strategic capability → each organisation has its own strategic capabilties, made
up of in resources and competences. The third fundamnetal question on
capability regards the organisation's strengths and weaknesses (elke organisatie heeft zijn
eigen strategische capaciteiten, samengesteld uit middelen en competenties. De derde fundamentele vraag over
bekwaamheid betreft de sterke en zwakke punten van de organisatie)
Stakehoders → there are many actors who hold a 'stake' in the future of every
organisation: employees, customers, suppliers and more. The fundamental
question then is: how can the organisation be algined around a common
purpose? (er zijn veel actoren die een 'belang' hebben in de toekomst van elke organisatie: werknemers, klanten,
leveranciers en meer. De fundamentele vraag is dan: hoe kan de organisatie worden samengebracht rond een
gemeenschappelijk doel?)
2. *Strategic choises= involve the options for strategy in terms of both the directions
in which strategy might move and the methods by which strategy might be pursued
(betrekking hebben op de opties voor strategie in termen van zowel de richting waarin de strategie zich zou kunnen bewegen
als de methoden waarmee de strategie zou kunnen worden gevolgd)
Business strategy and models → there are strategic choices in terms of how
the organisation seeks to compete at the individual business level. For example, a
business unit could choose to be the lowest cost competitor in a market, or the
highest quality. The fundamental question here, then, is what strategy and what
business model should a company use to compete? (er zijn strategische keuzes in termen van
hoe de organisatie probeert te concurreren op individueel bedrijfsniveau. Een bedrijfseenheid zou bijvoorbeeld kunnen
kiezen voor de goedkoopste concurrent op een markt, of de hoogste kwaliteit. De fundamentele vraag hier is dan welke
strategie en welk bedrijfsmodel een bedrijf moet gebruiken om te concurreren?)
Corporate strategy and diversification → which businesses to include in
products offered and markets served. An important consideration for corporate-
level stategy is how to manage the internal relationships of the group both
between business units and with the corporate head-office. Where companies
seek to enter into new international markets a fundamental question is which
international business strategy to use? (welke bedrijven moeten opnemen in aangeboden producten en
markten die worden bediend. Een belangrijke overweging voor bedrijfsstrategie op bedrijfsniveau is hoe de interne relaties
van de groep zowel tussen bedrijfsonderdelen als met het hoofdkantoor van de onderneming moeten worden beheerd.
Waar bedrijven nieuwe internationale markten willen betreden, is een fundamentele vraag welke internationale zakelijke
strategie te gebruiken?)
3. *Stategy in action= about how stategies are formed and how they are
implemented (over hoe strategieën worden gevormd en hoe deze worden geïmplementeerd)
Structuring → A key question here is how centralised or structured should the
organisational structure be. Structure matters for who is in charge and who is
accountable (Een centrale vraag hierbij is hoe gecentraliseerd of gestructureerd de organisatiestructuur moet zijn.
Structuur is belangrijk voor wie de leiding heeft en wie verantwoordelijk is)
Systems → Planning and performance systems are important to getting things
done. The issue here is how to ensure that strategies are implemented according
to plan (Planning- en uitvoeringssystemen zijn belangrijk om dingen voor elkaar te krijgen. De vraag is hier hoe we
ervoor kunnen zorgen dat strategieën volgens plan worden geïmplementeerd)
Stategic change → Is typically an important part of putting strategy into action.
How should change be led? Here key questions include the speed and
comprehensiveness of change (Is typisch een belangrijk onderdeel van het omzetten van strategie in actie.
Hoe moet verandering worden geleid? Belangrijke vragen hierbij zijn de snelheid en volledigheid van verandering)
3
,There are two broad accounts of stategy development
1. Rational-analytic= here strategies are developed through rational and analytical
processes, led typically by top managers. These processes result in a strategic plan
(Hier worden strategieën ontwikkeld door rationele en analytische processen, meestal geleid door topmanagers. Deze
processen resulteren in een strategisch plan (hier zitten elementen in die hierboven beschreven zijn)
2. Emergent strategy= is the alternative broad explanation of how strategies
develop. In this view, strategies often do not simply develop as intended or planned,
but tend to emerge in organisations over time as a result of ad hoc, incremental or
even accidental actions (is de alternatieve brede verklaring van hoe strategieën zich ontwikkelen. In deze visie
ontwikkelen strategieën zich vaak niet eenvoudigweg zoals bedoeld of gepland, maar ontstaan ze in de loop van de tijd in
organisaties als gevolg van ad hoc, incrementele of zelfs toevallige acties)
4
,(H2 Macro-enviroment analysis)
*Macro-environment= consist of broad environmental
factors that impact to a greater or lesser extent many
organisation, industries and sectors (bestaan uit brede
omgevingsfactoren die in meerdere of mindere mate van invloed zijn op veel
organisaties, industrieën en sectoren)
*PESTEL framework= PESTEL analysis highlights six
environmental factors in particular: political, economic,
social, technological, ecological en legal (PESTEL-analyse Figuur 3. Layers of the business
benadrukt met name zes omgevingsfactoren: politiek, economisch, sociaal,
technologisch, ecologisch en legaal) environment
Organisations need to consider both market and non-market aspects of strategy: =
Organisaties moeten zowel markt- als niet-marktaspecten van strategie in overweging nemen:
Market environment= consists mainly of suppliers, customers and competitors.
These are environmental participants with whom interactions are primariy
economic (bestaat voornamelijk uit leveranciers, klanten en concurrenten. Dit zijn milieu-deelnemers met wie
interacties primair economisch zijn)
*Non-market environment= involves primarily the social, political, legal and
ecological factors, but can also be impacted by ecomic factors. Key participants in
these enviroment include non-governmental organisations (NGOs), politicians,
government departments, regulators, political activists, campagin groups and the
media (need to build reputations, connections) (betreft voornamelijk de sociale, politieke, juridische
en ecologische factoren, maar kan ook worden beïnvloed door ecomische
factoren. Belangrijke deelnemers aan deze omgeving zijn niet-
gouvernementele organisaties (ngo's), politici, overheidsdiensten,
regelgevers, politieke activisten, campagin-groepen en de media (moet
reputatie opbouwen, connecties)
PESTEL factors
Politics (zie figuur 4):
The role of the state: in many countries and sectors
the state is often important as a direct economic
actor, for instance as a customer, supplier, owner or
regulator of businesses (de rol van de staat: in veel landen en
sectoren is de staat vaak belangrijk als directe economische speler, bijvoorbeeld
als klant, leverancier, eigenaar of regulator van bedrijven)
Exposure to civil society organisations: civil society Figuur 4. The political environment
comprises a whole range of organisations that are liable to raise political issues,
including political lobbyists, campaign groups, social media or traditional media
(blootstelling aan maatschappelijke organisaties: de civiele samenleving omvat een hele reeks organisaties die politieke
kwesties kunnen aankaarten, waaronder politieke lobbyisten, campagnegroepen, sociale media of traditionele media)
Economics:
Discretionary spend industries: where purchasers can easily put off their spending for
a year or so, there tend to be strong cyclical effects. Thus housing, restaurants and
cars tend be highly cyclical because many people can choose to delay or curtail
spening on these for a while. After a period of curtailed spending, there is liable to be
a strong upturn as pent-up demand is finally relased into the market (discretionaire
bestedingsindustrieën: waar kopers gemakkelijk hun uitgaven een jaar of zo kunnen uitstellen, zijn er meestal sterke cyclische
effecten. Wonen, restaurants en auto's zijn dus meestal erg cyclisch omdat veel mensen kunnen kiezen voor het vertragen van
hun aankoop. Na een periode van beperkte bestedingen, is er waarschijnlijk een sterke opleving, omdat de opgehoopte vraag
eindelijk weer op de markt wordt gebracht)
High fixed cost industries: industries such as airlines, hotels, and steel suffer from
economic downturns because high fixed costs in plat, equipment or labour tend to
5
,encourage competitive price-cutting to ensure maximum capacity utilisation when
demand is low. For example, an airline might try to fill its seats in the face of falling
demand simply by offering cheap tickets. If its competetitors do the same, the
resulting price war wil result in low profits for all the airlines (industrieën met hoge vaste kosten:
industrieën zoals luchtvaartmaatschappijen, hotels en staal kampen met economische neergang omdat hoge vaste kosten in
plat, uitrusting of arbeid de neiging hebben om concurrerende prijsverlagingen aan te moedigen om een maximale
bezettingsgraad te garanderen wanneer de vraag laag is. Een luchtvaartmaatschappij kan bijvoorbeeld proberen haar stoelen te
vullen in het geval van een dalende vraag door simpelweg goedkope tickets aan te bieden. Als zijn concurrenten hetzelfde
doen, zal de resulterende prijzenoorlog resulteren in lage winsten voor alle luchtvaartmaatschappijen)
Social:
Social elements influencing demand can be analysed under the following four
headings: (Sociale elementen die de vraag beïnvloeden, kunnen worden geanalyseerd onder de volgende vier rubrieken:)
Demographics: for example, ageing populations in many Western societies create
opportunities and threats for both private and public sectors (Demografie: vergrijzing in veel
westerse samenlevingen creëert bijvoorbeeld kansen en bedreigingen voor zowel de particuliere als de publieke sector)
Distribution: changes in wealth distribution influence the relative sizes of markets
(Distributie: veranderingen in vermogensverdeling beïnvloeden de relatieve omvang van markten)
Geography: industries and markets can be concentraded in particular locations
(Geografie: industrieën en markten kunnen op bepaalde locaties worden geconcentreerd)
Culture: changing cultural attitudes can also raise strategic challanges (Cultuur:
veranderende culturele attitudes kunnen ook strategische uitdagingen veroorzaken)
Technology:
There are five primary indicators of innovative activity: (Er zijn vijf primaire indicatoren voor
innovatieve activiteit:)
Research & development budgets: innovative firms, sectors or countries can be
indentified by the extent of spending on research, typically reported in company
annual reports and government statistics (Budgetten voor onderzoek en ontwikkeling: innovatieve
bedrijven, sectoren of landen kunnen worden geïdentificeerd aan de hand van de omvang van de uitgaven voor
onderzoek, meestal gerapporteerd in jaarverslagen van bedrijven en overheidsstatistieken)
Patenting activity: firms active in patenting new technologies can be identified on
national patent registers (Octrooiactiviteit: bedrijven die actief zijn op het patenteren van nieuwe technologieën
kunnen worden geïdentificeerd in nationale patentregisters)
Citation analysis: the potential impact of patents and scientific papers on
technology can be measured by the extent to which they are widely cited by other
organisations (Citatie-analyse: de potentiële impact van octrooien en wetenschappelijke publicaties op technologie
kan worden gemeten aan de hand van de mate waarin ze door andere organisaties op grote schaal worden aangehaald)
New product announcements: organisations typically publicise their new products
plans through press releases and similar media (Aankondigingen van nieuwe producten:
organisaties publiceren doorgaans hun nieuwe productenplannen via persberichten en vergelijkbare media)
Media coverage: specialist technology and industry media will cover stories of the
latest or impending technologies, as will various social media (Mediadekking:
gespecialiseerde technologie en industriële media zullen verhalen van de nieuwste of op handen zijnde technologieën
behandelen, evenals verschillende sociale media)
Ecological:
6
, When considering ecological issues in the macro-environment, there are three sorts
of challanges that organisations may need to meet: (Bij het overwegen van ecologische problemen in
de macro-omgeving zijn er drie soorten uitdagingen waaraan organisaties mogelijk moeten voldoen:)
Direct pollution obligations are an obvious challange, and nowadays typically
involve not just cleaning up 'at the end of the pipe', but also minimising the
production of pollutants in the first place (Directe vervuilingsverplichtingen zijn een voor de hand
liggende uitdaging, en tegenwoordig gaat het meestal niet alleen om het schoonmaken van 'aan het einde van de buis',
maar ook om het minimaliseren van de productie van verontreinigende stoffen)
Product stewardship refers to managing ecological issues through both the
organisation's entire value chain and the whole life cycle of the firm’s products
(Product rentmeesterschap verwijst naar het beheer van ecologische problemen door zowel de hele waardeketen van de
organisatie als de hele levenscyclus van de producten van het bedrijf)
Sustainable development is a criterion of increasing importance and refers not
simply to reducing environmental damage, but to whether the produt or service
can be produced indefinitely into the future (Duurzame ontwikkeling is een criterium van toenemend
belang en verwijst niet alleen naar het verminderen van milieuschade, maar naar de vraag of het product of de dienst voor
onbepaalde tijd in de toekomst kan worden geproduceerd)
Legal ← Vergelijkbaar met Political
The final element in a PESTEL analysis of the macro-environment refers to legal
aspects. These can cover a wide range of topics: for example, labour, environmental
and consumer regulation; taxation and reporting requirements; and rules on
ownership, competition and corporate governance (Het laatste element in een PESTEL-analyse van
de macro-omgeving verwijst naar juridische aspecten. Deze kunnen een breed scala van onderwerpen omvatten: bijvoorbeeld
arbeids-, milieu- en consumentenregelgeving; belasting- en rapportagevereisten; en regels over eigendom, concurrentie en
corporate governance)
*Key drivers for change= are the environmental factors likely to have a high impact
on industries and sectors, and the success or failure of strategies within them (zijn de
omgevingsfactoren die waarschijnlijk een grote impact hebben op industrieën en sectoren, en het succes of falen van
strategieën daarin)
*Forecasting= takes three fundamental
approaches based on varying degrees
of certainty: singlepoint, range and
multiple-futures forecasting (neemt drie
fundamentele benaderingen op basis van verschillende
mate van zekerheid: voorspelling van één punt, bereik en
meervoudige toekomst)
Single-point forecasting (links)=
where organisations have such
confidence about the future that they
will provide just one forecast number
(Eénpuntsvoorspelling is waar organisaties zoveel
vertrouwen in de toekomst hebben dat ze slechts één
voorspellingsnummer zullen verstrekken)
Range forecasting (midden)=
where organisations have less Figuur 5. Forecasting under conditions of uncertainty
certainty, suggesting a range of posible outcomes (Range forecasting is waar organisaties minder
zekerheid hebben, wat een reeks mogelijke uitkomsten suggereert
Alternative futures forecasting (rechts)= typically involves even less certainty,
focusing on a set of possible yet distinct futures. Instead of a continuously
graduated range of likelihoods, alternative futures are discontinuous: they happen
or they do not, with radically different outcomes (Alternatieve toekomstvoorspelling houdt
doorgaans nog minder zekerheid in, waarbij de nadruk ligt op een aantal mogelijke maar toch verschillende toekomst. In
plaats van een continu geleidelijk bereik van waarschijnlijkheden, zijn alternatieve toekomsten discontinu: ze gebeuren of
niet, met radicaal verschillende uitkomsten)
7
