“Onregelmatigheden”
Rapport afgerond Adviestraject
Naam : XXX
Studentnummer : XXX
Datum : 20 januari 2021
Opleidingsinstituut : NCOI
Opleiding : HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module : Adviesvaardigheden
Docent : Dhr. J. De Vringer
, Voorwoord
Voor u ligt mijn moduleopdracht voor het vak ‘Adviesvaardigheden’. Met deze opdracht zal ik dit vak
van mijn opleiding HBO Bedrijfskunde afronden. De aanleiding voor het schrijven van deze opdracht,
komt vanuit mijn eigen ervaring en de adviserende rol die ik op mij heb genomen, toen ik nog maar
net op mijn afdeling was gepromoveerd naar de functie trainee coördinator.
XXX
Ik wens u veel plezier met het lezen van deze opdracht.
XX
Januari 2021
BEOORDELING:
Cijfer
9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Eenduidigheid bij de leidinggevenden bij het Rotterdamse RET
Met genoegen heb ik deze MO doorgenomen en ben daarbij tot de conclusie gekomen dat je,
vanuit een brede beschouwing vd literatuur én een stevige portie zelfreflectie, zeer goed in
staat bent gebleken een heldere beschrijving vd situatie te geven, en met de te bewandelen
interventiewegen toe te werken naar een oplossing die - zeker bij een volgende keer - wél
werkbaar is voor iedereen en het juiste kernprobleem tackelt. Dat is knap gedaan. Twee tips
die hierbij passen zijn nog:
1. Maak de rol van adviseur ook tijdens het traject steeds bespreekbaar met de
opdrachtgever; deze kan namelijk wisselen . Soms ben je expert, dan weer
procesbegeleider.
2. Borg het resultaat door ook over een tijdje eens te polsen hoe de vlag ervoor hangt: is er
iets id drijfveren veranderd?
Tot slot: misschien een overweging waard om adviseur te worden. Op de EUR hebben ze een
mooie postdoctorale opleiding 'Organisational Change & Consulting' (RSM eigenlijk), en bij
jou om de hoek. Hier kom je de bekende namen Cozijnsen en Vrakking ook weer tegen.
Leestip: 'Doorbreek de cirkel' van dr. A. Ardon.
Succes,
NCOI
2
, Samenvatting
Deze opdracht is geschreven over een afgerond adviestraject op de afdeling Veiligheid van de RET
N.V. Deze afdeling draagt zorg voor de (sociale)veiligheid in en rond het openbaar vervoer in
Rotterdam en wordt aangestuurd door de afdelingsmanager Veiligheid. Zij is in deze opdracht, de
opdrachtgever voor dit adviestraject. De opzet van dit rapport is deels beschrijvend en deels
reflecterend, omdat dit adviestraject heeft plaats gevonden in het verleden, zonder de kennis van deze
module. Door het werken in wisselende diensten van de leidinggevenden op deze afdeling, werd er
verschillend omgesprongen met de manier van aansturen en leidinggeven. Dit gaf veel verwarring,
met name bij de medewerkers. Op de werkvloer werd altijd gesproken over “het niet op 1 lijn zitten”
van de leidinggevenden. Dit kwam ook terug in het medewerker tevredenheidsonderzoek (MTO) van
2017. De adviesvraag luidde: Hoe krijgen we de leidinggevenden op 1-lijn?
Aan de hand van het GROW-model uit de literatuur is stapsgewijs het gelopen adviestraject
beschreven en per stap gekeken naar de drie niveaus: Blauwdruk, Gedrag en Drijfveren.
Goal: Het doel van het advies, de vraag die de afdelingsmanager en ik onszelf stelden, was: “Hoe
kunnen de leidinggevenden effectiever met elkaar communiceren?” Deze vraag is naar voren
gekomen, omdat de afdelingsmanager ervan overtuigd was dat een gebrek in de communicatie de
voornaamste oorzaak/reden was voor het feit dat de leidinggevenden niet op één lijn zaten. Zodoende
is het startpunt voor dit traject op gedragsniveau onder Opties geplot.
Realiteit: In dit rapport is naar voren gekomen dat er in de realiteit destijds geen gebruik is gemaakt
van een informatiefilter, zoals omschreven in de literatuur van De Vuijst (2014). Het informatiefilter
helpt de adviseur te schiften in de eindeloze hoeveelheid informatie die hij ontvangt. Het schiften van
informatie kan de opdrachtgever ook helpen. Dan wordt een informatiefilter ineens een interventie-
instrument. In dat geval maken de opdrachtgever en adviseur een filter om te beslissen wat er in een
gegeven situatie wel of juist niet toe doet (Vuijst J. de, 2014). Terugkijkend naar dit adviestraject, had
ik bijvoorbeeld moeten filteren wat het ‘niet op één lijn zitten’ betekend, wat wat ermee bedoeld?
Waarom gebeurt dit niet?
Opties: De literatuur Professioneel adviseren (Vuijst J. de, 2014) zegt dat de adviseur rekening moet
houden met het feit dat een opdrachtgever te snel naar de oplossing wil. Met als valkuil; te snel. De
opdrachtgever en ik zagen dat er vanuit de afdeling CVL (Centrale Verkeersleiding & cameratoezicht)
dagelijks (zogeheten ArRET) meldingen per mail binnen kwamen. Dit werd gedaan middels een
geautomatiseerd digitaal (online) formulier. De meest voor de hand liggende optie (lees: snelste
oplossing!) leek dan ook om een soortgelijk formulier te ontwerpen. Zowel de odprachtgever, als ik
zelf, zijn dus in deze valkuil gestapt, omdat we te snel naar een oplossing wilden gaan of deze
oplossing al voor ogen hadden.
Will: Er is vanaf het begin af aan al een besluit genomen dat de implementatie van een digitaal
formulier, de adviesvraag moest beantwoorden. De uiteindelijke (daadwerkelijke) besluitvorming van
dit adviestraject heeft plaats gevonden in het AT (algemeen teamoverleg). Ik werd bij dit overleg
uitgenodigd om mijn advies (idee) van het formulier te presenteren. Volgens de literatuur (Vuijst, J. de,
2014) gaan het oplossen van problemen en inzetten van veranderingen altijd gepaard met het nemen
van besluiten. Als adviseur is het begeleiden van de klant bij nemen van deze besluiten dan ook zijn
kernactiviteit. Dit is achteraf gezien, onvoldoende door mij als adviseur gedaan.
Reflecterend op dit adviestraject, zijn er veel alternatieven die ik anders had kunnen doen. Als ik
destijds de kennis van deze module had gehad, had ik dit traject veel beter en zorgvuldiger
aangelopen. Zo had ik de vier dimensies van het interview uit de literatuur van De vuijst (2014) met de
afdelingsmanager veel beter doorlopen. Het probleem was een gedragsprobleem, maar ik ben met
een blauwdruk oplossing gekomen. Ik had veel meer moeten achterhalen waarom bepaalde
afspraken niet werden nagekomen maar vooral wat de drijfveren waren van de leidinggevenden om
niet samen op 1 lijn te zitten.
3
