Strategisch management
Leerstofinhoud:
- Hoofdstuk 4: Strategisch management ontrafeld
- Hoofdstuk 6: Waar willen we heen?
- Hoofdstuk 7: Waar moeten we heen?
- Hoofdstuk 8: Waar kunnen we heen?
- Hoofdstuk 9: Naar een duurzaam evenwicht
- Hoofdstuk 10: Als ondernemingen groeien en samengaan
- Hoofdstuk 11: Hoe de strategische kloof te overbruggen?
- Hoofdstuk 18: Business modeling met het Business Model Canvas
Eindevaluatie:
o 80% binnen examenperiode
- Toepassingen a.d.h.v. cases!
- Inzichtvragen
- Theorie
o 20% buiten examenperiode
- Via workshops
o Tweede zit: 100% binnen examenperiode
Problemen?:
o Via Teams
- Bij persoonlijke problemen of groepsproblemen
o Via mail
- Astrid.cocquyt@hogent.be
- Voor inhoudelijke vragen
HOOFDSTUK 4: Strategisch management ontrafeld
Toepassing 1.1
Over welke sector gaat het?
- Textielsector
Conclusies?
- Onderscheiden zich van elkaar
- Andere keuzes (winkelinrichting, aanbod, locatie…)
- Inspelen op andere noden (ecologische, eenpersoonsgezinnen, budget…)
- Andere doelgroep (budgetvriendelijk, gezelligheid…)
➔ Of proberen dit toch
1. Definitie van strategisch management
Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en kansen
voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een
systematische en herhaalbare wijze. (Zie Boek p.66)
➔ 4 stappen
1
,2. Doel strategisch management
Het tot stand brengen van continuïteit.
2.1 Strategisch management stap 1
Stap 1:
- Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van
2.1.1 De continuïteitskring
Boek p.71
➔ 5 Stappen (A-E)
De continuïteitskring bestaat uit 5 stappen:
A: De creatie van klantenwaarde
B: Waardetoe-eigening
C: Waardedistributie
D: Opbouwen van competenties
E: Competentiebenutting
2.1.2 Een continue proces
2.1 Strategisch management stap 2
Stap 2:
2
, - Mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de klanten)
- Stap A en B van de continuïteitskring
2.2.1 De continuïteitskring
STAP A: Creatie van klantenwaarde
- Waardecreatie: het proces van het creëren van waarde voor de klant.
Wat is van waarde voor de klant?
Producten of diensten of de wijze waarop deze producten of diensten worden ontworpen, ontwikkeld,
geproduceerd en aangeboden, hebben waarde voor de klant als ze (volgens het oordeel van de klant) in
overeenstemming zijn met zijn behoeften en wensen.
➔ Boek p. 73
2.2.2 Hoe bepaal je waarde voor klanten?
Inschatten van behoeften?
Piramide van Maslow
➔ Niet zo belangrijk
Toepasing 1.2
Conclusies:
- Shein heeft lage prijzen, groot en voortdurend aanbod. Via social media snel inspelen op trends. Doelgroep
Generation Z – Verkoop via app.
- Vinted heeft ook ingespeeld op Generation Z – Verkoop via app. Kleren een tweede leven geven.
- Voorbeelden:
o JBC geeft nu een tweedehandscorner.
o Zara probeert zich te onderscheiden als een aanbieder van fashion items op de juiste tijd voor de
juiste prijs. Doelgroep jongvolwassenen.
2.2.3. Concurrentievoordelen
Boek p.68
3
,Klantenwaarde realiseren + Onderscheiden tegenover concurrenten
➔ Uiteindelijk kiest de klant
2.2.4. De continuïteitskring
STAP B: Waardetoe-eigening
- Waardetoe-eigening: creatie van
klantenwaarde kan leiden tot
ondernemingswaarde
o Ondernemingswaarde = omzet,
winst, cashflow…
➔ Boek p. 71 – 72
Winst is het doel van waardecreatie en een middel tot waardistributie
Stellingen:
Een onderneming die winst maakt heeft een goede strategie.
➔ Fout, maar kan ook per toeval zijn
Waardecreatie voor onderneming resulteert steeds in winst
➔ Fout
Strategie gaat niet alleen over winst maken, maar ook over het uitbesteden van de winst.
➔ Juist
2.2 Strategisch management stap 3
Stap 3:
- En waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming)
- Stap C, D en E van de continuïteitskring
2.2.1 De continuïteitskring
STAP C: Waarde-distributie
- Waardedistributie: ontwikkelen van belanghebbenden (SH) voor de onderneming
o Stakeholders = alle partijen die invloed hebben en/of ondervinden van een onderneming, product…
Voorbeelden:
- Uitkeren van dividenden
- Leveranciers sneller betalen (dan nodig)
- Innoveren in nieuwe producten
- Investeren in het verminderen van het energieverbruik
- Veiliger maken van de arbeidsomstandigheden
- …
➔ Boek p. 71 - 72
Toepassing 1.3
De stakeholder van HOGENT. Hoe gebeurt de waardedistributie naar deze stakeholders?
- Student: HoGent levert de student een diploma op.
4
, - Lector: HoGent levert een loon.
- Overheid: De opgeleide studenten worden opgeleid voor de arbeidsmarkt.
2.2.2 De continuïteitskring
STAP D: Opbouwen van competenties
- Interne competentieopbouw = interne ontwikkeling
o Investeren in een bepaalde techniek
- Externe competentieopbouw = externe ontwikkeling
o Niet zelf kunnen
o Niet zelf willen
o Niet zelf mogen
➔ Competenties extern
o Boekhouding
o Schoonmaak
➔ Boek p. 71 – 72
Toepassing 1.4
Zie voorbeelden dia 36 – 38
2.2.3 De continuïteitskring
STAP E: Competentiebenutting
2.3 Strategisch management stap 4
Stap 4:
- En dit op een systematische en herhaalbare wijze.
2.3.1 De continuïteitskring
De continuïteitskring is een gesloten kring, waarin elk element tegelijk oorzaak en gevolg is. Er is in deze kring geen
begin- en geen eindpunt.
2.4 Strategisch management conclusie
Stappen:
1. Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden
2. En kansen voor waardecreatie (voor de klanten)
3. En waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming)
4. En dit op een systematische en herhaalbare wijze.
➔ Examen: Definitie kennen en begrippen uitleggen aan de hand van bedrijf (Case IKEA ideaal, dia 44 - 51)
5
, HOOFDSTUK 6: Waar willen we heen?
1. De strategische driehoek
Missie, visie en doelen = sturende elementen van een strategie
Bij de strategie formulering komt het erop aan een duurzaam evenwicht te
vinden tussen wat we kunnen, wat we moeten en wat we willen. (Boek p. 104)
De strategische driehoek: Evenwicht tussen 3 soorten toekomst:
1. De wenselijke toekomst (willen)
2. De noodzakelijke toekomst (moeten)
3. De mogelijke toekomst (kunnen)
+ De maakbare toekomst (duurzaam evenwicht)
2. Visie
Visie = het inspirerend, uitdagend en dynamisch toekomstbeeld van de onderneming in haar omgeving binnen de
kaders die de missie uitzet.
- De missie (WAT U DOET) van een organisatie vormt de basis voor de ontwikkeling van een visie (WAT U
WENST TE DOEN/TE BEREIKEN!)
- Doel: evolutie én waarmaken missie in een veranderende omgeving
Kenmerken van een goede visie…
- Mag onrealistisch zijn, een ideaalbeeld
- Dient als richtingaanwijzer
- Is duurzaam doorheen de tijd
- Test: als we hier nog over 20 jaar zijn, wat willen we dan bereikt hebben
- Pas op! Missie is niet gelijk aan visie
- Gebruik de visie om strategieën te ontwikkelen
- Op de hoogte stellen van organisatieleden
- Visie = levend; je mag dit af en toe wel eens veranderen/bijsturen
➔ Boek p. 112
➔ Examen: is dit een goede visie? Ja of nee? Waarom? En geef een besluit.
➔ Hoe? Stel jezelf de vraag of het bedrijf dit over een lange termijn van twintig jaar kan bereiken. Kijk naar de
voorbeelden van een goede visie en weerleg of vergelijk.
2.1 Voorbeelden visie
Google:
➔ Goede visie
- Toekomstgericht
- Kan binnen twintig jaar wel kunnen
- Is uitdagend
- Korte visie, goed om te onthouden
- Personeelsleden weten waarvoor je staat
3. Missie
= de bestaansreden van de organisatie
= de basis waaruit de strategie en de organisatiedoelen worden afgeleid
Mission statement = één of een aantal kernachtige zinnen die het publiek vertellen wat de kern van de missie is
2 benaderingen volgens Campbell en Yeung (1991):
6
