Strategisch Performance Management
Deel 1: Wat en waarom?
H4: Strategisch management ontrafeld
Strategisch Management = het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het
ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de klanten)
en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en
herhaalbare wijze.
Doel: het tot stand brengen van
continuïteit
De continuïteitskring is een gesloten
kring, waarin elk element tegelijk
oorzaak en gevolg is. Er is in deze
kring geen begin- en geen eindpunt.
1
,Stap 1: Waardecreatie: het proces van het creëren van waarde voor de klant.
Wat is van waarde voor de klant? Producten of diensten of de wijze waarop deze producten of
diensten worden ontworpen, ontwikkeld, geproduceerd en aangeboden; hebben waarde voor de
klant als ze in overeenstemming zijn met de behoeften en wensen (volgens oordeel van de klant).
Dit omvat 5 stappen:
- Inschatten
klantenbehoefte
- Inschatten wensen
- Creëren producten en
diensten
- Realiseren producten en
diensten
- Aanbieden aan klant
(Piramide van Maslow)
Behoeften van de klanten = ervaren tekorten of doelen die de klant wil bereiken (vb: honger, dorst,
behoefte aan ontspanning, …)
Zelfontwikkeling – Erkenning – Sociale behoeften (vriendschap, liefde) – Bestaanszekerheid
(veiligheid in grote of kleine groepen zoals het gezin en de werksfeer) – Primaire biologische
behoeften (lichamelijk en fysiologisch zoals sport, eten, slapen, drinken, …)
Inschatten wensen of preferenties: wensen van de klant = specifieke vereisten van de klant bij het
bevredigen van zijn behoeften = preferenties of voorkeuren.
Waarom koopt een klant bij u? Welke concrete wensen zijn van belang?
Concurrentievoordeel: klantwaarde realiseren + onderscheidend tegenover de concurrenten = klant
kiest u.
Stap 2: Waardetoe-eigening:
creatie van klantenwaarde kan
leiden tot ondernemingswaarde
Ondernemingswaarde: omzet,
winst, cashflow, beurskoers van
het aandeel, rendement op
geïnvesteerd vermogen, …
Enkel financiële
ondernemingswaarde?
Stap 3: Waardedistributie: het ontwikkelen van belanghebbenden (stakeholders) voor de
onderneming.
Vb-en waardedistributie: uitkeren van dividenden, leveranciers sneller betalen (dan nodig),
innoveren in nieuwe producten, verbeteren van de productkwaliteit zodat de klant ere beter van
2
, wordt, investeren in het verminderen van het energieverbruik, opleidingen voor medewerkers,
veiliger maken van de arbeidsomstandigheden, opbouwen van vertrouwen met en door de media,
eerlijk snel en open communiceren met alle doelgroepen, terugdringen van de overlast van de
organisatie voor de buurt, …
Stakeholders: alle partijen die invloed hebben of invloed ondervinden van de onderneming
Vb-en: aandeelhouders, alliantiepartners, bedrijfsverenigingen en federaties, burgeractiegroepen,
buurtbewoners, consumentenorganisaties, culturele en/of sociale verenigingen, ex-werknemers,
federale overheden, gezinnen van de personeelsleden, huidige werknemers, klanten,
kredietverschaffers, leveranciers, lokale overheden, media en pers, milieubewegingen, nationale
overheden, onderwijsinstellingen, politieke partijen, regionale overheden, toekomstige werknemers,
universiteiten en labo’s, vakbonden, vertegenwoordigers van minderheidsgroepen,
werkgeversorganisaties, …
Stakeholders Hogent: studenten (willen kwalitatief onderwijs), docenten (willen aanvaardbaar loon
en goede werkomstandigheden), Stad Gent (studenten houden stad in leven + consumeren), …
Stap 4: Competentieopbouw (intern en/of extern):
- Intern: interne ontwikkeling; om reeds bestaande middelen te versterken, te herschikken, te
(re)organiseren
- Extern: externe ontwikkeling;
• Niet zelf kan (vb: grondstoffen)
• Niet zelf wil (vb: omdat leveranciers de middelen efficiënter tot stand kunnen
brengen)
• Niet zelf mag (vb: ontbrekende vergunning en infrastructuur)
Stap 5: Competentiebenutting
The Nokia Case
De oude Nokia gsm diende voor dringende communicatie met iemand die niet in de buurt was
(“Connecting people”). Nokia was marktleider rond de eeuwwisseling en is ingestort rond 2012 ->
Apple nieuwe marktleider.
De mensen wisten nog niet dat ze smartphone iets was dat binnen de behoeften zou vallen. Nokia
heeft de concurrentie niet in de gaten gehouden en strategie niet aangepast.
Nokia in het rood = besparen: duurste personeel eerst, maar is het volk met de meeste ervaring.
=> het jaar erna terug winst, maar niet door andere strategie.
Overgestapt op het 5G-netwerk want ze konden niet meer mee met de andere bedrijven zoals
Samsung en Apple. Nu houden ze zich voornamelijk bezig met heet netwerk en partnerships.
Winst zegt niet veel, eerdere data gewijs/verleden (indicatie). Zegt niets over de strategie.
3
