Samenvatting
Samenvatting Inleiding In Bedrijfskunde 2 (MAN-BIN002A )
Samenvatting van het hoofdboek
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 15 pagina's
Voorbeeld 2 van de 15 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 1: What is Strategy and Why is it important?1. De strategie van een organisatie bestaat uit de overkoepelende richting die door managers
wordt bepaald, plus de bewegingen die ze toepassen om succesvol te concurreren, prestaties
te verbeteren en het bedrijf te laten groeien.
2. De kern van de organisatie is het ondernemen van stappen om de concurrentiepositie en
financiële prestaties van de organisatie op de lange termijn op te bouwen en te versterken
door anders te concurreren dan rivalen en een duurzaam concurrentievoordeel op hen te
behalen
3. Een organisatie behaalt een duurzaam concurrentievoordeel wanneer zij effectiever of
efficiënter kan voldoen aan de behoeften van de klant dan rivalen en wanneer de basis
hiervoor duurzaam is, ondanks de inspanningen van concurrenten om dit voordeel te
evenaren of te overtreffen.
4. De strategie van een organisatie evolueert doorgaans in de loop van de tijd en komt voort uit
een mix van (1) proactieve en weloverwogen acties en het deel van de managers van de
organisatie om de strategie te verbeteren en (2) reactieve en opkomende, indien nodig,
adaptieve reacties op onverwachte ontwikkelingen en verse marktomstandigheden.
5. Het bedrijfsmodel van een organisatie is de verhaallijn van het management over hoe de
strategie het geld zal genereren. Het bevat twee cruciale elementen: (1) de
klantwaardepropositie – een plan om tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van
de klant tegen een prijs die klanten als goede waarde beschouwen en (2) het bedrijfsmodel –
een plan voor een kostenstructuur die de organisatie in staat zal stellen om de
klantwaardepropositie winstgevend te leveren. In feite beschrijft het bedrijfsmodel van een
organisatie de economische logica om geld te verdienen in een bepaald bedrijf, gezien de
huidige strategie van organisatie.
6. Een goede strategie zal drie tests doorgaan:
1. Fit (externe, interne en dynamische consistentie)
2. Concurrentievoordeel (duurzaam concurrentievoordeel)
3. Prestaties (uitstekende financiële en marktprestaties)
7. Het ontwerpen en uitvoeren van een strategie en zijn kernfuncties van het management.
Hoe goed een organisatie presteert en de mate van marktsucces die ze geniet, zijn
rechtstreeks toe te schrijven aan het kaliber van haar strategie en de vaardigheid waarmee
de strategie wordt uitgevoerd.
8. De context waarin een strategie wordt ontwikkeld (het niveau van dynamiek en disorden) zal
van invloed zijn op het type proces dat wordt gebruikt. De vier basiscomponenten (diagnose,
Richting, beslissingen en levering) blijven hetzelfde, maar de manier waarop ze zijn
geconfigureerd zal veranderen.
, Hoofdstuk 2: Leading the Process of Crafting and Executing Strategy
Het strategisch managementproces bestaat uit onderling samenhangende en geïntegreerde
managementacties:
1. Het ontwikkelen van een strategische visie op de toekomst van de organisatie, een missie die
het huidige doel van de organisatie definieert, en een reeks kernwaarden om de het
nastreven van de visie en missie. Deze managementstap geeft richting aan de organisatie,
motiveert en inspireert medewerkers, stemt en begeleidt acties door de hele organisatie en
communiceert met stakeholders de ambities van het management voor de toekomst van de
organisatie.
2. Doelstellingen stellen om de visie en missie om te zetten in prestatiedoelstellingen en de
beoogde resultaten gebruiken als maatstaf voor het meten van de prestaties van de
organisatie. Doelstellingen moeten aangeven hoeveel van wat voor soort prestaties wanneer
zijn. Twee brede soorten doelstellingen zijn vereiste financiële doelstellingen en
strategische doelstellingen. Een balanced scorecard-benadering biedt een populaire
methode om financiële doelstellingen te koppelen aan specifieke, meetbare strategische
doelstellingen.
3. Het formuleren van een strategie om de doelstellingen te bereiken en de organisatie te
bewegen langs de strategische koers die het management heeft uitgezet. Het bedenken van
een weloverwogen strategie vraagt om strategische analyse, gebaseerd op het
bedrijfsmodel. Het ontwikkelen van een opkomende strategie is een proces van leren door te
doen, waarbij wordt geëxperimenteerd. Wie deelneemt aan het proces van het ontwikkelen
van een strategie hangt af van (1) of het proces opkomend of opzettelijk is en (2) het
betreffende strategieniveau. Opzettelijke strategieën zijn meestal van bovenaf, terwijl
opkomende strategieën zijn bottom-up, hoewel beide gevallen wederzijdse interactie tussen
verschillende soorten managers vereisen. In grote, gediversifieerde bedrijven zijn er vier
strategieniveaus, die elk een overeenkomstig managementniveau omvatten:
bedrijfsstrategie (multibusiness-strategie), bedrijfsstrategie (strategie voor individuele
bedrijven die in een enkele bedrijfstak concurreren). functionele gebiedsstrategieën binnen
elk bedrijf (bijv. marketing, R&D, logistiek) en operationele strategieën (voor belangrijke
operationele eenheden, zoals fabrieken). Strategievorming is dus een inclusieve,
gezamenlijke activiteit waarbij niet alleen senior managers van de organisatie betrokken zijn,
maar ook de hoofden van grote bedrijfsdivisies, managers van functionele gebieden en
operationele managers in de frontlinies. Hoe groter en diverser de activiteiten van een
onderneming, hoe meer punten van strategisch initiatief die het heeft en de meer
managementniveaus die een belangrijke strategische rol spelen.
4. Het uitvoeren van de gekozen strategie en het omzetten van het strategisch plan in daden.
Het managen van de uitvoering van de strategie is een operatiegerichte, make-things-happen
activiteit gericht op het vormgeven van de prestaties van de kernactiviteiten op een strategie
ondersteunende manier. De manier waarop het management het strategie-
implementatieproces afhandelt, kan als succesvol worden beschouwd als alles zo soepel
verloopt dat de organisatie haar strategische en financiële prestatiedoelstellingen haalt of
overtreft en goede vooruitgang laat zien bij het bereiken van de doelstellingen van het
management en hun strategische visie.
5. Monitoring van ontwikkelingen, evaluatie van prestaties en initiëren van corrigerende
aanpassingen in het licht van actuele ervaringen, veranderende omstandigheden, nieuwe
ideeën en nieuwe kansen. Deze fase van het strategiemanagementproces is het triggerpunt
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper SophieBos1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67232 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen