Dit is een samenvatting van het position paper: van lijncommunicatie naar leiderschapscommunicatie & een samenvatting van de tekst: de kracht van secure base leiderschap. Deze teksten waren onderdeel van de verplichte lesstof van het tentamen over interne verandercommunicatie.
Communicatie en gedrag: Position paper lijncommunicatie
leiderschapscommunicatie & de kracht van secure base leiderschap
Position paper: van lijncommunicatie naar leiderschapscommunicatie
1. Wat is er aan de hand?
Lijncommunicatie is de communicatie die verloopt via de hiërarchische lijn van de organisatie (het
organogram). Interne communicatie heeft twee gezichten: het is vaak een probleem, maar tegelijkertijd ook
een randvoorwaarde voor succes. Effectieve interne communicatie is een cruciale randvoorwaarde bij het
realiseren van de talloze veranderingen in alle sectoren van de samenleving. Ook de (interne) communicatie
verandert. Vooral door de digitale ontwikkelingen is informatie veel sneller en op veel meer plaatsen
beschikbaar. Dé uitdaging voor de komende tijd is om spelers te leren hoe zij de beschikbare informatie
selecteren en deze vervolgens samen met anderen betekenis geven.
2. Lijncommunicatie als niemandsland
Interne communicatie omvat zowel de formele als de informele communicatie. Lijncommunicatie is een vorm
van formele communicatie, en volgens Reijnders de ruggengraat van de interne communicatie. Slechte of
stagnerende lijncommunicatie zorgt ervoor dat bedrijfsresultaten onder druk komen te staan en dat de
reputatie van het bedrijf verslechtert.
3. Cascaderen: een illusie
In de meeste organisaties van enige omvang denkt men dat de lijncommunicatie te organiseren valt via een
zogeheten cascade. In die denkwijze stroomt informatie van boven naar beneden. Zo’n onderwerp of besluit
wordt op elk hiërarchisch niveau door de leidinggevende in een rol als ‘linking pin’ vertaald naar de lokale
situatie en besproken met de mensen waaraan hij leiding geeft. Informatiedoorstroming is helaas geen
lineair proces, en dit soort communicatie is dan ook een illusie. Echte communicatie is namelijk veel
complexer en informatiedoorstroming verloopt veel grilliger. Tien kanttekeningen bij de top down cascade
van informatiedoorstroming:
- De werking van de cascade is gebaseerd op periodiek teamoverleg als informatiemoment voor het
team op elk niveau. Als dat overleg niet plaatsvindt (om wat voor reden dan ook), dan werkt
cascaderen niet.
- De cascade gaat alleen over het informeren van anderen, niet over communiceren of dialoog. De
cascade voorziet niet in een opwaartse stroom en houdt geen rekening met het feit dat mensen erop
willen (en zullen!) reageren. Het is dus een te eenzijdig (zendgericht) model.
- De cascade gaat voorbij aan het bestaan van andere formele overlegmomenten en netwerken
(bijvoorbeeld projecten!) om informatie te verspreiden en te delen.
- Er zijn meer lijnen dan de lijn! Informatie verspreidt zich veel meer en juist via informele kanalen.
- De cascade gaat ervan uit dat de verschillende overlegvormen op ieder niveau qua timing op elkaar
zijn afgestemd. In de praktijk blijkt keer op keer dat die afstemming in tijd niet haalbaar is door
allerhande praktische bezwaren.
- De cascade gaat ervan uit dat leidinggevenden de informatie willen, kunnen en durven delen en
bespreken met hun medewerkers. Toch staan leidinggevenden niet altijd te popelen informatie te
vertalen, te delen en te bespreken. Soms weten ze ook niet hoe ze informatie moeten vertalen.
- Qua overtuigingskracht en bevlogenheid, maar ook qua inhoudelijke duiding, veronderstelt de
cascade eenvormigheid. Een vertaling op elk niveau is natuurlijk noodzakelijk, als de kernboodschap
maar overal dezelfde is. Vandaar hulpmiddelen als zogeheten Toolkits. Inhoudelijk zal de boodschap
best scherp en doelgroepgericht zijn, maar de ton qui fait la musique blijkt in de praktijk juist zo
verschillend doordat ieder er zijn eigen ‘kleur’ aan geeft.
- De inhoud van de informatie, die via de cascade bij medewerkers moet komen, biedt een context op
een hoger abstractieniveau. Daarmee is ze relevant voor iedereen. Maar tegelijkertijd is ze te weinig
specifiek voor de gedetailleerde informatiebehoefte van mensen. De leidinggevende kan de
antwoorden vaak ook nog niet bieden omdat veel zaken op het lokale niveau nog niet
uitgekristalliseerd zijn. Er blijft dus onvrede bestaan omdat de gegeven informatie geen antwoord
geeft op vragen die mensen (ook) hebben.
, - Hoe de medewerker de boodschap interpreteert en wat hij ervan vindt, daarop geeft het
cascademodel geen antwoord. En reken maar dat die ontvanger er iets van vindt...
- De hedendaagse medewerker is een (pro-) actieve informatie-zoeker en –verwerker. Hij gaat (buiten
de cascade om) zèlf op zoek als hij informatie wil hebben en/of vragen heeft. De cascade gaat
voorbij aan deze (pro-) actieve ontvanger.
4. Omdenken
De huidige tijd vraagt om omdenken in interne communicatie. op zoek naar vernieuwing in plaats van blijven
geloven in termen als ‘cascaderen’ of ‘informatiedoorstroming’. In hedendaagse organisaties ziet men dat
het verspreiden van informatie via allerlei kanalen niet zozeer meer een probleem is. Naast de vertrouwde
communicatiemiddelen en -kanalen zijn er ook allerlei andere mogelijkheden bijgekomen. De komende
decennia zal het dan ook meer draaien om het selecteren en samen leren betekenis te geven aan de
beschikbare informatie.
5. Hoe werkt communicatie eigenlijk?
In een rommelige organisatierealiteit proberen mensen hun werk zo goed mogelijk te doen. Er speelt heel
veel (tegelijk) in hun directe omgeving. In die wat chaotische werkelijkheid is een enorme hoeveelheid
informatie beschikbaar. De gemiddelde medewerker probeert te duiden wat er nou eigenlijk speelt en wat hij
daarvan moet vinden. In een poging hier grip op te krijgen, doet hij talloze aannames. Omdat de beschikbare
informatie incompleet en soms zelfs tegenstrijdig is, praten mensen met elkaar over hun beelden, aannames
en vermoedens. Om de gecreëerde beelden bij collega’s te toetsen, aan te vullen en de visies en het
handelen af te stemmen en zo meer zekerheid te krijgen. In die gesprekken vormen zich
gemeenschappelijke betekenissen (betekenisproductie). Die betekenissen vormen de basis voor hun
(nieuwe) handelen.
6. Het goede gesprek als moment of truth
Als we volgen hoe communicatie écht werkt, betekent dat dat gesprekken hierin een hoofdrol vervullen. Dit is
‘warme communicatie’. Dit soort communicatie vinden hoofdzakelijk informeel plaats. Dat heten dan ook ‘off-
stagegesprekken’. Formele communicatiemomenten vallen onder ‘on-stagegesprekken’.
In de lijncommunicatie vinden on-stagegesprekken veel plaats tussen de teamleider en zijn team. Doorgaans
is het een regulier overleg, af en toe aangevuld door een briefing of bijvoorbeeld een weekreview. Dit zijn de
knooppunten in de interne communicatie. dit zijn de ‘moments of truth’, waar mensen als groep bij elkaar
zitten om dingen te bespreken. Wanneer er een onderwerp op tafel komt, kan een team daar gezamenlijk
een betekenis aangeven. Voor de leidinggevende betekent dit dat hij gebruik moet maken van werkvormen
waarin deelnemers worden uitgenodigd om bij te dragen aan het gesprek.
7. De cruciale rol van leidinggevenden
De eigen, directe leidinggevende vervult ook in het bovenstaande een belangrijke rol, zo blijkt uit diverse
onderzoeken. Hij wordt daarom ook wel een ‘gerespecteerde speler’ genoemd. Zijn voorbeeldgedrag is van
groot belang. De leidinggevenden aan de voorkant van de organisatie (teamleiders) hebben een bijzondere
verantwoordelijkheid in de interne communicatie. Zij zorgen voor:
- Voldoende specifieke informatie voor medewerkers, zodat zij hun werk optimaal kunnen doen;
- Het mededelen van relevante besluiten van de directie aan de medewerkers;
- Het inbrengen van andere onderwerpen die relevant zijn voor het team en samen met hen
bespreken wat die thema’s gaan betekenen;
- Het stimuleren van het gesprek in het team;
- Het luisteren naar signalen en relevante informatie uit het team en deze desgewenst doorgeven aan
anderen in de organisatie;
- Soepele samenwerking binnen het team en met anderen in de organisatie en daarbuiten.
Die verantwoordelijkheid voor communicatie is extra belangrijk nu er in de meeste organisaties ingrijpende
veranderingen plaatsvinden. Er wordt veel gevraagd van teamleiders, ook in hun communicatieve rol.
Daarom is het de taak van communicatiemedewerkers om leidinggevenden te ondersteunen bij lastige
communicatievragen en spannende communicatiemomenten. Omdat niet de lijn maar de leider leidend is,
spreken we liever van leiderschapscommunicatie: het proces waarin leidinggevenden samen met hun
medewerkers in interactie informatie delen en samen betekenis geven.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper irislucas. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,49. Je zit daarna nergens aan vast.
