Module opdracht Organisatie en verandering
-Wijziging structuur operationele organisatie-
Naam : M. XXXX
Studentnummer : xxxxxx
Datum : 13-02-2021
NCOI Opleidingsgroep
Opleiding : HBO Bachelor Technische bedrijfskunde specialisatie logistiek en supply chain management
Module : Organisatie en verandering
,Voorwoord
Mijn naam is XXX XXXX , ik ben 34 jaar oud, en vanaf november 2015 werkzaam bij XXXX XXXX in XXXX
. Gestart in de functie als werkvoorbereider en sinds januari 2018 ben ik werkzaam op de afdeling
voorraadmanagement waarbij ik de spil probeer te zijn tussen productie, magazijn en verkoop.
Tot aan de verkoop in 2018 was XXXX XXXX een familie bedrijf, in eigendom van XXXX. Na de verkoop is XXXX
onderdeel van de XXXX groep in Zweden. XXXX AG is een leidende xxxxx in Europa die meer dan 15 merken
vertegenwoordigd en gezamenlijk goed is voor een productie van 135.000 kasten per week. Door zich aan te sluiten bij
de XXXX groep biedt dit XXXX vele voordelen op het gebied van inkoop, productietechniek en een goede financiële
basis voor toekomstige investeringen om de jaarlijkse groei te kunnen realiseren.
XXXX XXXX BV produceert jaarlijks circa 60.000 XXXX voor de zakelijke markt zoals woningcoöperaties en
vastgoedbeleggers. De algemene visie van XXXX is “waarde creëren door het vervullen van behoefte”. Om aan deze
visie gevolg te geven is het een vereiste om jaarlijks te blijven groeien door de productieaantallen verder te verhogen.
Wat onder andere mogelijk is door het continue optimaliseren van de bedrijfsprocessen.
In mijn huidige functie ben ik werkzaam binnen de groeiende logistieke tak van XXXX , waarin ik graag mijn kennis
verder wil verbreden. Het logistieke gedeelte waar ook de afdeling voorraadmanagement onder valt was voorheen altijd
een ondergeschoven kindje. Een goede logistieke inrichting of magazijnbeheer is er nog steeds niet, maar hier moet in
het jaar 2021 verandering in komen.
In het algemeen in dit vak, maar zeker binnen XXXX liggen er veel uitdagingen en kansen die optimalisatie van de
bedrijfs- en logistieke processen mogelijk maken.
Mede hierom ben ik in september 2018 gestart met de opleiding HBO technische bedrijfskunde, met als specialisatie
logistiek en supply chain management. Na afronding van deze opleiding hoop ik onder andere mijn logistieke
kennisverbreding te kunnen realiseren, en verwacht ik dat mijn kennis een aanvulling kan zijn op het gebied van
procesverbeteringen en optimalisatie.
Het lijkt mij een uitdaging om de opgedane kennis in praktijk te kunnen brengen en hiermee mogelijk de productie en
logistieke afdelingen binnen XXXX naar een hoger niveau te brengen wat uiteindelijk ook weer bijdraagt aan het
verbeteren van het bedrijfsresultaat.
Ter afsluiting van de module organisatie en verandering dienen we een moduleopdracht te schrijven waarbij we een
veranderaanpak beschrijven voor het management. Hierbij wordt de huidige situatie beschreven en de weg naar de
gewenste situatie. Daarbij is er veel aandacht voor de vormgeving van het veranderproces. In overleg met mijn
studiebegeleider heb ik ervoor gekozen om de veranderaanpak te beschrijven die de verandering in de structuur van
de operationele organisatie weergeeft.
Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om mijn werkgever XXXX XXXX te bedanken voor de mogelijkheden
om deze studie te kunnen volgen. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn collega xxxxx, manager operations,
xxxxx, operationeel directeur voor de begeleiding tijdens uitvoer van deze opdracht en aanlevering van gegevens. Als
laatste natuurlijk een woord van dank voor mijn collega voorraadmanagement, xxxxx, voor zijn tijd, geduld en goede
tips die mij hebben geholpen deze opdracht te voltooien.
1
, Samenvatting
XXXX XXXX is in 1929 opgericht en vanaf die tijd gevestigd in XXXX . Het bedrijf heeft zich ontwikkeld tot een
gerenommeerd xxxxxxx en koppelt vakmanschap aan de modernste productietechnologieën. Het strategisch
management van XXXX streeft jaarlijks naar een aantal doelen en wil zich constant blijven verbeteren. De algemene
visie van XXXX is het “creëren van waarde door het vervullen van behoefte”. Men wil zijn omzetverhoging halen uit het
vervullen van behoeftes van de klanten. De komende jaren is de groeipotentie vastgesteld op een omzet van
€85.000.000,- die moet uit gaan groeien naar €100.000.000,-. De bijbehorende missie van XXXX is een excellente
organisatie worden door de jaarlijks vastgestelde strategische doelen op verschillende gebieden te behalen. De doelen
zijn vastgesteld in KPI’s.
Van oudsher heerst er binnen XXXX een leiderschapsstijl onder het mom van “je doet wat ik je opdraag en verder niet
zeuren”. Deze leiderschapsstijl wordt omschreven als taakgericht, hierbij is er veel aandacht voor de productie, maar
weinig voor de mens, en staat het bedrijfsbelang voorop. De dagelijkse leiding is in handen van de operationeel directeur
en de productieleider zorgt voor de aansturing in de fabriek, de aanspreekpunten voor het productiepersoneel zijn de
(meewerkende) voormannen, tevens ook verantwoordelijk voor de kwaliteit en snelheid van de productie.
Men is er van overtuigd dat er wat moet veranderen in de huidige structuur om verdere groei van XXXX mogelijk te
maken. De huidige opzet van de organisatie stamt uit 2013, deze functioneert echter niet meer en staat de groei in de
weg. De voormannen hebben weinig inspraak, de beslissing ligt bij de productieleider of het management, wat tot gevolg
heeft dat ze zijn afgestompt, de communicatiestructuur is slecht.
Het verandervraagstuk wat wordt behandeld en tevens het doel van deze opdracht is het wijzigen van de
organisatiestructuur met als doel het veranderen van de leiderschapsstijl en cultuur zodat verdere groei van de
organisatie op gebied van efficiëntie mogelijk gemaakt wordt, met daarbij de inzet van het huidige personeel.
Voor XXXX is een organisatiediagnose uitgevoerd, op basis van het 7S-model van McKinsey, een algemeen
organisatiemodel wat zich richt op de zachte aspecten van het management (Kleijn & Rorink, 2018). Men zal om de
verandering te kunnen doorvoeren de structuren binnen de gehele organisatie moeten aanpassen. De belangrijkste
punten die uit de organisatiediagnose naar voren kwamen waren, de taakgerichte vorm van leiderschap, de focus op
de productie en niet op de mens, weinig ruimte voor dialoog. Het ontbreekt aan scholing, KPI’s zijn onduidelijk. Hoge
betrokkenheid personeel, veel werkdruk. Veel nieuwe ideeën en creativiteit aanwezig, projecten worden niet afgerond.
Om het cultuurtype te achterhalen is de OCAI cultuurscan (Organizational Culture Assessment Instrument) uitgevoerd.
De adhocratie cultuur is duidelijk aanwezig binnen XXXX . In bijlage 3 op pagina 13 is het onderzoek met behulp van
het OCAI model uitgewerkt. Men prefereert binnen XXXX de hiërarchische en familie cultuur. De gewenste situatie is
het streven naar een vorm van teamstijl als leiderschapsstijl, waarbij de mens en de taken als het ware hand in hand
gaan.
De uitvoer van het verandertraject is gericht op het wijzigen van de organisatiestructuur, hierbij dient men rekening te
houden met het aanpassingsvermogen van de productiemedewerkers die zich jarenlang hebben neergelegd bij de
taakgericht vorm van leiderschap. Men verwacht enigszins weerstand tegen het verandertraject, ook moet de
communicatie weer op gang komen. Het verandertraject zal betrekking gaan hebben op zowel de fundamentele
onderdelen, als de subsystemen binnen XXXX, hierbij zal de overtuigingsstrategie worden toegepast. Men verwacht
dat de medewerkers veranderingen gaan aanbrengen in hun gedragingen als ze inzien dat die hun eigen belang
steunen. Het veranderdoel is: “de efficiency binnen XXXX verbeteren voor 31-12-2021, met inzet van het huidige
personeel en middelen, waarbij na wijziging van de organisatiestructuur ook de communicatiestructuur verbeterd en de
gewenste leiderschapsstijl hierbij goed aansluit”.
De change capacity scan (CCS) is binnen XXXX ingezet om de verandercapaciteit te meten. Het resultaat hiervan is
weergegeven in bijlage 4 op pagina 14. De scores vallen op alle gebieden lager uit dan een 3, waaruit kan worden
geconcludeerd dat het vertrouwen in deze gebieden binnen de organisatie en de verandercapaciteit laag is.
De veranderaanpak is gebaseerd op het veranderproces in acht stappen van Kotter (Cozijnsen, 2019, p.203). Hiervoor
is gekozen omdat men verwacht dat het de verandercapaciteit binnen XXXX vergroot. Aanpak heeft een duidelijk doel,
er is ruimte voor communicatie, mogelijkheid tot eigen initiatief en biedt daarnaast ondersteuning aan de medewerkers
en motiveerd door het boeken van korte termijn successen. Aan de slagingsfactoren zijn een of meerdere interventies
gekoppeld. De sturing van het verandertraject is gericht op de slaagfactoren. Men kan deze meetbaar maken door
tijdens en na afloop van het verandertraject de change capacity scan te gebruiken. De implementatie bestaat uit drie
fases: startfase, herontwerpfase en de implementatiefase.
In de startfase wordt een gevoel van noodzaak gecreëerd, wordt een leidend team gevormd, en een visie en strategie
ontwikkeld. In de herontwerp fase wordt de visie gecommuniceerd en wordt hiervoor draagvlak gecreëerd. Hierbij
analyseert men de gewenste inrichting van de organisatie op basis van de gewenste situatie. In de implementatiefase
worden korte termijn succes gecreëerd en gevierd (“belonen in organisaties”), hiermee bereikt men dat de prestaties
van zowel individuen als groepen worden verbeterd. De leiderschapsstijl in de vorm van teamstijl pas het beste bij het
verandertraject, waarbij men verwacht dat ook de bedrijfscultuur positief zal veranderen. Communicatie is voor het
verandertraject een belangrijk punt. De communicatiestijl op basis van Human relations benadering is hiervoor het
meest geschikt, de communicatie is hierbij doorgaans informeel van aard en vindt zowel verticaal als horizontaal plaats.
2
