Samenvatting
Samenvatting leerboek hrm hoofdstuk 8
- Instelling
- Avans Hogeschool (Avans)
Samenvatting van 5 pagina's voor het vak Beoordelen, Belonen en Ontwikkelen aan de Avans
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 5 pagina's
Voorbeeld 3 van de 5 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Prestatie- en ontwikkelmanagementHet doen van uitspraken over de geleverde prestaties en het verbinden van eventuele
beloningen hieraan, maar ook het vaststellen van ontwikkelpunten voor de toekomst.
Dit wordt gedaan door:
- planningsgesprekken (afspraken voor de komende periode)
- functionerings- en beoordelingsgesprekken (wat zijn de resultaten)
- ontwikkelgesprekken (ontwikkeling van de werknemer staat centraal, deze staan
vaak niet jaarlijks op de planning)
In grote bedrijven en bij de overheid vinden deze gesprekken formeel plaats. In de
bouw, landbouw en bij kleine bedrijven vinden deze gesprekken minder vaak formeel
plaats. Hier worden deze gesprekken gezien als hinderlijk, overbodig of kunstmatig.
Wanneer deze gesprekken jaarlijks plaatsvinden spreken we van prestatie- en
ontwikkelmanagement.
Beoordelingsgesprekken gaan primair over de prestaties van de medewerker.
Functioneringsgesprekken gaan primair over de omstandigheden waaronder gewerkt
wordt, dus hoe de prestatie tot stand is gekomen.
Loopbaanplanning nadenken over de verder gelegen toekomst van de medewerker, dit
kan onderdeel zijn van ontwikkelmanagement. Ook een potentieel-beoordeling kan
onderdeel uitmaken van het ontwikkelingsmanagement.
Te volgen stappen:
- Afspraken maken voor de komende periode planningsgesprek
- Voortgang bespreken functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek
- Resultaten beoordelen en ontwikkelingsafspraken maken planningsgesprek
Valkuilen:
- leidinggevenden besteden er te weinig tijd en aandacht aan.
- Er wordt te weinig aandacht besteed aan het analyseren van het functioneren,
waardoor waarnemingen en interpretaties onbetrouwbaar zijn.
- Er ontbreekt een behoorlijk systeem om waarnemingen in kaart te brengen
- Het primaire proces is moeilijk te beoordelen
- Functioneringsgesprekken krijgen het karakter van een beoordeling waardoor de
openheid in het gesprek verloren gaat
- De afspraken worden niet nagekomen en er zijn geen sancties, waardoor het een
formeel ritueel wordt
- Het sluit onvoldoende aan bij het dagelijkse contact tussen medewerkers en
leidinggevenden, waardoor het een formaliteit wordt
Het is belangrijk dat deze soort gesprekken worden vastgelegd, de uitkomsten van
ontwikkelgesprekken kunnen bijvoorbeeld worden vastgelegd in het POP.
Performencemanagementsystemen prestatie- en ontwikkelmanagement dat
uitdrukkelijk aansluiting zoekt met de bedrijfsdoelen in een volledige planning &
controlecyclus. Zo’n soort systeem kan worden gezien als een bouwwerk van afspraken.
Dit kan zijn tussen werknemer en leidinggevenden, maar ook tussen verschillende
managementlagen.
Te volgen stappen:
- Afleiden van strategische doelen uit de missie en strategie
- Deze vertalen naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren
- Strategische doelen bepalen op afdelings- en functieniveau
- Deze omzetten in persoonlijke doelen in het planningsgesprek.
- Prestaties monitoren en beoordelen
- De prestaties belonen
- Nieuwe ontwikkelingsafspraken maken
,Bij performencemanagement staat de output (de resultaten) centraal. Dit wordt gemeten
op verschillende vlakken:
- klantenperspectief wat vinden de klanten
- intern perspectief doorlooptijden, foutreductie en dergelijke
- innovatie perspectief is er voldoende innovatie en leren we van ons eigen
gedrag?
- Financieel perspectief winst per medewerker en andere financiële indicatoren
Het is belangrijk om van te voren goed de resultaatgebieden concreet te maken, zodat
men van tevoren weet waarop er beoordeeld wordt. Het is niet bij elke functie mogelijk
om de resultaten objectief te meten (HR), bij dit soort functies wordt er dan vaak
gekozen om de input te beoordelen.
Kanttekeningen:
- Wanneer de drie gesprekken rigoureus gescheiden worden, kan het lastig zijn
voor medewerkers en leidinggevenden om de verschillende gesprekken goed uit
elkaar te houden. Er kunnen dan dingen besproken worden in verschillende
gesprekken en de leidinggevenden moet specifieke gesprekstechnieken
onderscheiden bij verschillende gesprekken. Dit blijkt vaak in de praktijk niet
hanteerbaar.
Wanneer een organisatie ervoor kiest om drie maal per jaar het gesprek met de
medewerkers aan te gaan en de lopende zaken te bespreken, zijn ze al een heel
eind op weg. Het zijn dan gewoon drie gesprekken met als onderwerpen:
prestatie, functioneren en ontwikkeling.
- Er worden ook vragen gesteld bij het voeren van beoordelingsgesprekken.
Volgens sommige zouden leidinggevenden meer moeten coachen en zich bezig
moeten houden met de ontwikkeling van medewerkers, omdat beoordelen voor
spanningen zou zorgen. Dit is nogal naïef, omdat er sprake is van een ruil- en
gezagsrelatie tussen werknemer en leidinggevende. Beoordelen heeft gewoonweg
soms arbeidsvoorwaardelijke en arbeidsrechtelijke consequenties.
- Het is goed om de gesprekken jaarlijks te voeren, maar het is vooral belangrijk
als HR om je af te vragen of de doelen die je voor ogen had – met het voeren van
de gesprekken- bereikt worden. Heeft er inderdaad verbetering plaatsgevonden.
Het is daarom belangrijk dat het doel van te voren wordt vastgesteld, zodat er
achteraf gemeten kan worden of het doel bereikt is.
- Sommige leidinggevenden geen systeem nodig om hun medewerkers te
motiveren. Toch is voor een fatsoenlijk HR-beleid noodzakelijk dat inzichtelijk
wordt gemaakt wie wat kan. Dit moet systematisch worden bekeken en
bijgehouden. Een belangrijk criterium aan een beoordelingssysteem is de
hanteerbaarheid, leidinggevenden moeten ermee uit de voeten kunnen en
medewerker kunnen motiveren. Het gaat dus om een goede stijl van leidinggeven
en een passend systeem. Dit is elk soort bedrijf verschillend.
Beoordelen wordt vaak gedaan op basis van objectieve en subjectieve criteria. In het
bedrijfsleven wordt er meer gekeken naar output (objectief) en in de non-profitsectoren
en bij stafafdelingen vaak meer naar de manier waarop resultaten behaald zijn
(subjectief). Vaak worden de bedrijfsdoelstellingen alleen behaald wanneer naar beide
criteria gekeken wordt. Door beide criteria te beoordelen wordt er gekeken naar
resultaten en de manier waarop (klantvriendelijkheid).
Beoordelingsgesprekken:
- kijken naar het verleden
- eenzijdig
- op basis van vooraf gestelde criteria
- leiden vaak tot een beloning
- formeel gesprek met eventuele juridische gevolgen
- vaak verslaglegging van de gesprekken
, Eisen aan een systeem:
- betrouwbaar test-hertestmethode. Iemand anders moet dezelfde score kunnen
behalen.
- validiteit meten wat je wilt meten
- relevantie is wat je meet relevant voor de functie
Een systeem moet ook hanteerbaar zijn. Vandaar de volgende eisen:
- acceptatiegraad is het systeem acceptabel voor de beoordelaar en
beoordeelde.
- Transparant de relatie tussen de prestatie, het gedrag en de beoordeling moet
doorzichtig zijn.
- Informatiewaarde er moet goede en relevante informatie opleveren over de
gestelde doelen.
Verschillende beoordelingssystemen:
- waarderingsschalen minimum en maximum score die per onderdeel een
wegingsfactor heeft. nadeel is dat de criterium vaak te willekeurig gekozen
worden en dat de definitie van minimaal-maximaal niet altijd helder is.
- Geankerde waarderingsschalen per aandachtsgebied wordt gekeken of er goed,
gemiddeld of matig gescoord wordt. De weging kan per kenmerk verschillen. De
aandachtsgebieden moeten volledig uitgeschreven worden zodat duidelijk is wat
goed, matig of gemiddeld moet scoren (ruberix)
- Onderlinge rangschikking medewerkers worden met elkaar vergeleken. Dit
systeem kan worden uitgebreid met een gedwongen verdeling. Zoveel % moet
dan goed score, zoveel % in het midden en zoveel % slecht. Dit dwingt
leidinggevenden om kritisch te zijn en keuzes te maken.
- Paarsgewijze vergelijking medewerkers worden paarsgewijs met elkaar
vergeleken (per 2 medewerkers). De leidinggevende kiest welke beter is. Nadeel
hiervan is dat mensen niet altijd met elkaar te vergelijken zijn en dat vaak niets
zegt over de prestaties.
- Keuzesystemen de leidinggevende doorloopt een vragenlijst met competenties
waar een medewerker over moet beschikken. De leidinggevende geeft aan in
hoeverre de medewerker hierover beschikt. Vervolgens maakt een onafhankelijke
partij (HR) een gewogen keuze met de gedragskenmerken en prestatie-
indicatoren in het achterhoofd een beoordeling. Dit soort ervoor dat
waarnemingen tot objectieve uitspraken omgezet kunnen worden.
- Kritische gedragingen door van te voren kritische gedragingen vast te leggen,
kan er achteraf worden beoordeeld of iemand voldaan heeft aan deze kritische
gedragingen. Deze methode is geschikt wanneer het handelen van de
medewerker cruciaal is (verkeersleiders). Nadeel is dat er alleen op kritische
moment wordt gemeten.
- Essaybenadering de leidinggevende schrijft een algemeen verhaaltje over de
medewerker met bijhorende aandachtspunten. Vaak komt er geen vergelijkbare
gegevens uit over de prestaties van medewerkers.
Vaak is er variabele beloning aan de beoordeling gekoppeld.
Functioneringssystemen:
- richten zich op het heden
- richten zich op de omstandigheden waaronder gewerkt moet worden
- tweezijdig gesprek
- minder formeel
- het op pijl houden van motivatie, betrokkenheid en kwaliteit
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper c1996. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 64438 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen