Gedrag in organisaties
H1 Inleiding op gedrag in organisaties
1.1 Gedrag in organisaties
Gedrag in organisaties (afgekort naar GiO) bestudeert de invloed die individuele factoren,
groepsprocessen en organisatiestructuren hebben op menselijk gedrag in organisaties. Het is een
toegepaste wetenschap met als belangrijkste doel de effectiviteit van organisaties te verbeteren.
Het houdt zich bezig met motivatie, leiderschapsgedrag en macht, interpersoonlijke communicatie,
groepsstructuur en groepsprocessen, attitudeontwikkeling en perceptie, persoonlijkheid en waarden,
veranderingsprocessen, conflicten en onderhandelingen en als laatste werkstructurering.
Eerst kijken we waarom de ene manager effectiever is dan de ander. Hierbij kijken we naar het
onderzoek van Fred Luthans die keken naar de activiteiten van verschillende managers:
1. Traditioneel management: besluiten nemen, plannen en controle uitoefenen.
2. Communicatie: informatie uitwisselen en papierwerk.
3. Humanresourcesmanagement: motiveren, belonen, conflicten hanteren, personeel scholen.
4. Netwerken: contacten onderhouden binnen en buiten de organisatie.
De managers die snel groeiden binnen het bedrijf besteden hun tijd relatief meer aan de laatste. De
gemiddelde manager is daar juist het minste tijd aan kwijt en meer aan HRM en traditioneel
management. Effectieve managers legden het accent extra op communicatie; het daadwerkelijk
toelichten van besluiten (zelfs als dit negatieve informatie is).
1.2 Intuïtieve kennis aanvullen met systematisch onderzoek
Je bent je hele leven al bezig met het inschatten en voorspellen wat mensen gaan doen aan de hand
van de kennis die je hebt gekregen door het lezen van mensen. Dit kan doordat er daadwerkelijk
regels zijn (niet door rood gaan), maar ook door ongeschreven regels (in de lift met je gezicht naar de
deur staan). Naast dit redelijk voorspelbare ‘openbare’ gedrag proberen we ook het overgebleven
gedrag te verklaren die niet zo duidelijk wordt vastgelegd. Dit gaat echter onsystematisch en
daardoor komen er onjuiste verklaringen en zo ook verkeerde voorspellingen.
In veel beroepen is een juist inzicht in menselijk gedrag van belang voor succes. Zo moet je dus je
intuïtieve informatie aanvullen met wetenschappelijke kennis. Hierbij word er vanuit gegaan dan er
bepaalde wetmatigheden bestaan die met systematisch onderzoek onderzocht kunnen worden. Met
systematisch onderzoek word het onderzoeken van verbanden tussen verschijnselen, het
onderscheiden van oorzaken en gevolgen en conclusies baseren op wetenschappelijk bewijs bedoeld.
Evidence-bases management (EBM) maakt gebruik van deze conclusies door beslissingen mede te
baseren op recent wetenschappelijk onderzoek. Artsen doen dit al, maar waarom managers en
andere professionals nog niet? Volgens de EBM-benadering zou men dit wel moeten doen, want in
de praktijk worden beslissingen nu vooral op gevoel genomen zonder veel acht te slaan op feiten.
Systematisch onderzoek en EBM kunnen zodoende je intuïtieve kennis aanvullen en verbeteren. Een
verstandige beslisser houdt rekening met extra informatie, een zuiver intuïtieve beslisser niet.
Het gebruik van big data – uitgebreide statistische compilaties en analyses – staan aan de grondslag
van EBM om zo gedrag beter te kunnen beoordelen. Zo kunnen bedrijven de gevolgen van
gebeurtenissen voorspellen, ook wel om het risico van iets te voorspellen. Big data geeft bedrijven de
mogelijkheid om zich te beschermen tegen een cyberaanval, maar ook om de voorkeuren van
klanten te monitoren om te weten welk toetje nu op de markt moet komen. Dit imago geeft
vanzelfsprekend hoge verwachtingen; men denkt dat de volgende transformatie van hoe mensen
werken afhangt van technologische veranderingen en niet zo zeer als demografische veranderingen.
Goed nieuws is er dan ook; onderzoekers en de hoge piefen zien in dat big data een groot potentieel
heeft om effectiever management te behalen. Je kunt hiermee namelijk managementaannamen
corrigeren en prestaties verbeteren. Zo worden er effectievere besluiten genomen en worden
,veranderingen in bedrijven in goede banen geleid. Er is een goede kans dat de eerstvolgende
toepassingen van big data uit psychologisch onderzoek komt.
Nu technisch meer mogelijk is, worden privacy en juist toepassen ook steeds belangrijker. Vooral als
het gaat om het verzamelen van data bij het toezicht houden. Onderzoeken om leefomgeving te
verbeteren kunnen zodoende de privacy schenden van de mensen in die leefomgeving. Daarom is
het belangrijk de grens van wel of geen schending van privacy in de gaten te houden. Met een begrip
van de achterliggende GiO-kwesties kun je een optimaal evenwicht uitvinden. Soms helpt controle
mensen om productiever te werken, in andere gevallen kun je mensen gewoon beter zinvol werk
geven.
1.3 Bijdragen van uiteenlopende takken van wetenschap
GiO is een fundamentele gedragswetenschap: op microniveau word het individu bestudeert. Op
macro- en mesoniveau kijken we naar groepsprocessen en de organisatie. Psychologie is de
wetenschap die het gedrag van anderen wil meten, verklaren en soms ook veranderen. Hiermee
kijken we naar het individu in de organisatie. De sociale psychologie combineert begrippen uit de
psychologie en de sociologie met elkaar. Hiermee bestuderen we hoe mensen elkaar in de
organisatie beïnvloeden. Sociologie focust dus niet op het individu, maar op mensen en hun gedrag
in relatie tot hun sociale omgeving of cultuur. Ook is er nog antropologie: dit is de wetenschap die
verschillende samenlevingen vergelijkt om meer te weten te komen over mensen en hun activiteiten.
In GiO komt dit van pas, omdat zo de verschillende culturen die je in een bedrijf tegenkomt beter
kunt begrijpen.
1.4 GiO: weinig absolute uitspraken
In de exacte wetenschappen kun je voor meerdere takken algemene uitspraken doen die dan ook
daadwerkelijk kloppen (de natuurwetten). De mens echter is als verschijnsel complex en divers, dit
maakt dat zulke algemene uitspraken niet werken. De ene persoon reageert anders dan de andere
persoon. De mens is niet een willoos onderzoeksobject. Toch kun je redelijk goed voorspellen op
voorwaarde dat aangegeven word onder welke omstandigheden een voorspelling geldig is. Die
omstandigheden noemen we contingentievariabelen: gedrag X leidt tot gevolg Y, maar alleen onder
de voorwaarden van Z.
1.5 Uitdagingen en kansen voor GiO
In organisaties vind verandering plaats: de mensen zijn niet alleen maar witte mannen en de opties
voor een contract zijn ook uitgebreid. Ook zijn de omstandigheden niet altijd even simpel: in tijden
van crisis is het ontzettend belangrijk dat de manager goede keuzes maakt. In goede tijden moet de
manager weten hoe hij zijn werknemers kan belonen, in slechte tijden moet hij goed kunnen omgaan
met de mindere middelen die hij heeft en de stress. Daarnaast zijn de landgrenzen ook geen
beperking meer: de globalisering is in volle gang. Zo kan het zijn dat je moet werken met mensen die
andere dingen vanzelfsprekend en motiverend vinden dan jij. Om hier goed mee om te gaan moet je
begrijpen hoe jij bent gevormd door je cultuur en hoe zij zijn gevormd. De managementpraktijken
moeten hier ook op worden aangepast: de westerse economische waarden kun je niet zomaar
opleggen aan landen die hier helemaal niet bekend mee zijn. De verplaatsing naar andere landen is
hier ook een ding: het verplaatsen is niet gunstig voor de gemeenschappen, maar is wel in het belang
voor het bedrijf. Daar moet dan een evenwicht in gevonden worden.
De demografie is ook een uitdaging: de beroepsbevolking past zich continu aan. De onderzoekers van
GiO kunnen bestuderen welke factoren ertoe leiden dat werknemers uiteenlopende keuzes maken
en hoe hun ervaringen van invloed zijn op de manier waarop ze tegen hun werkomgeving aankijken.
Daardoor kunnen we beter voorspellen wat de uitkomsten van organisaties zijn.
Het leidinggeven aan een divers personeelsbestand is ook best lastig gebleken. Als het goed gaat
komt er meer creativiteit, als het mislukt worden de werknemers alleen maar verder van elkaar
verwijderd (meer conflicten).
,In een bedrijf is het ook belangrijk flexibel te zijn en je concurrenten met innovaties een stap voor te
zijn. Alleen op die manier kun je blijven bestaan. Innovatie speelt ook een centrale rol in
duurzaamheid en het maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). De vervuilende bedrijven
staan voor de vraag of en hoe ze omgaan met het opkomende idee dat we meer voor het milieu
moeten doen. Of ze ook echt actie gaan ondernemen ligt aan de eisen van ondernemers, regels,
bewustwording van de consument en nog wel een paar. Als bedrijven gaan veranderen moeten
werknemers en zzp’ers dit ook.
Social media geeft ook extra vraagstukken: managers moeten op een evenwichtige en begripvolle
manier beleidsmaatregelen nemen die werknemers en hun organisatie beschermen. Mag je dan
iemands tweets checken als je iemand aanneemt? Of alleen de facebookpagina? Daarnaast kan het
welzijn van een werknemer door social media omlaag gaan. Een werknemer staat bijna altijd aan
voor zijn of haar manager en dus zijn veel mensen overwerkt en vermoeid. Het is belangrijk daar op
te letten, want vermoeide zombies maken het bedrijf niet beter. Het is daarom belangrijk om een
positieve werkomgeving te scheppen: het onderzoeksgebied positieve organisatiewetenschap heeft
een ware groei doorgemaakt. Hier kijkt men hoe je sterke kanten van iemand kan ontwikkelen:
veerkracht, vitaliteit en op welke manier ze het potentieel in mensen naar boven kunnen halen. Door
de positieve kant te benadrukken, creëer je al een fijnere sfeer.
Door de toegenomen mondigheid van de burger en door alle informatie via de media dien je je als
manager of medewerker steeds vaker een mening te vormen over ethische dilemma’s. Er bestaat
geen eenduidige definitie. Toch zie je dat in de hogere takken van een bedrijf het soms minder nauw
word genomen, als men hier dan op betrapt word komen ze er met een smoesje vanaf. Dit zorgt voor
minder vertrouwen vanuit de werknemer. Ook nemen de publiek-private samenwerkingsnormen
tussen overheid en bedrijfsleven andere normen aan. Kun je de taken die de overheid deed wel
overdragen aan het bedrijfsleven dat winst probeert te maken? De moderne manager moet een
ethisch gezond klimaat scheppen waarin mensen productief kunnen werken. Trainingssessies helpen
hierbij; ze scheppen een bewustzijn over de gevolgen van acties.
1.6 Toepassing in de organisatiepraktijk
GiO is zo handig, want het is toepasbaar in de praktijk. Dit zie je vooral terug in de tak van het
humanresourcemanagement (HRM). Dit gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is
en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen. Naast de interne keuzes waar HRM voor
staat, is er ook invloed vanuit de institutionele omgeving: dit is de nationale en Europese wet- en
regelgeving. De hoofddoelen van de HRM worden als volgt omschreven:
1. Stel medewerkers in staat een optimaal prestatieniveau te bereiken.
2. Bevorder dat mensen zich betrokken kunnen voelen bij de organisatie.
3. Bewaak dat de organisatie in haar arbeidsrelatie maatschappelijk aanvaardbaar optreedt en
zich houdt aan wetten, regelgeving en cao-afspraken.
1.7 Een algemeen GiO-model
In het algemene GiO-model zie je drie soorten variabelen (input, processen en uitkomsten) op drie
soorten analyseniveaus (individueel niveau, groepsniveau en organisatieniveau).
Onder input vallen de variabelen die de weg voorbereiden voor wat later met een organisatie zal
gaan gebeuren. Onder processen vallen de handelingen, acties en reacties van de analyseniveaus. De
uitkomsten zijn die cruciale variabelen die je wilt voorspellen:
Attitudes en stress (individueel niveau): attitudes zijn de meningen die de werknemers
hebben. Stress is een onplezierige geestelijke toestand die optreedt als reactie op druk uit de
omgeving. Deze twee zijn van belang, omdat in een juiste situatie werknemers beter werken.
Taakuitvoering (individueel niveau): de combinatie van effectiviteit en efficiëntie bij het
verrichten van je taken is een weerspiegeling van jouw niveau en taakuitvoering.
, Voorbeeldig werkgedrag (individueel niveau): wanneer iemand voorbeeldig werkgedrag
vertoont doet deze persoon meer dan de taakuitvoering.
Terugtrekgedrag (individueel niveau): wanneer iemand terugtrekt doet deze minder dan de
taakuitvoering. Het kan voorkomen in vele vormen en mate.
Groepscohesie (groepsniveau): dit is de mate waarin de leden van een groep elkaar steunen
en bevestigen op het werk. Zo blijven ze goed samenwerkend bij elkaar.
Groepsfunctioneren (groepsniveau): dit heeft betrekking op de kwantiteit en de kwaliteit van
de werkoutput van de groep en staat in verband met de groepscohesie.
Productiviteit (organisatieniveau): een organisatie is productief als ze haar doelen bereikt
door input tegen de laagst mogelijke kosten om te zetten in output. Het moet hiervoor dus
doelen bereiken, maar ook efficiënt hierin zijn.
Overleven (organisatieniveau): het overleven van de organisatie is letterlijk het bewijs dat de
organisatie op de lange termijn kan (voort)bestaan en groeien. Hiervoor moet het niet alleen
productief zijn, maar moet de organisatie ook goed in de omgeving passen.
H2 Attitudes en werktevredenheid
2.1 Attitude
Een attitude is een houding die je het tegenover mensen, bepaald gedrag of bijvoorbeeld werk. Het
laat blijken over hoe je iets denkt of hoe je je eronder voelt. Meestal zijn attitudes vrij stabiel, maar
onder verschillende omstandigheden kunnen ze veranderen. Attitudes bestaan uit drie bouwstenen:
(1)- Cognitie – Een oordeel of mening is de cognitieve (of kennis)component van attitude. Dit is jouw
oordeel of mening van een feitelijke situatie, je gaat ervanuit dat je hem correct waarneemt.
(2)- Affect – De affectieve component is het emotionele deel die de attitude oproept.
(3)- Gedragsintentie – De gedragscomponent van een attitude verwijst naar een intentie om je op
een bepaalde wijze te gedragen. Of het een intentie blijft of dat het daadwerkelijk gaat gebeuren
hangt af van de situatie.
Deze drie bouwstenen hangen nauw samen: een attitude bestaat uit een bepaalde gedachte over
iets of iemand en die gedachte roept een bepaald gevoel op. Gedachte en gevoel leiden tot een
gedragsintentie, de omstandigheden wijzen uit of het ook zal resulteren in een bepaald gedrag. In
organisaties is men vooral geïnteresseerd in het gedragscomponent.
Leon Festingers theorie is dat attitudes op gedrag volgen (eerst was het gedrag er, daarna de
oordeel). Dit effect noemen we cognitieve dissonantie: ik wil geen samenvattingen lenen, maar ik
merk toch dat het zelf doen teveel is. Daarom ga ik samenvattingen lenen, omdat het toch niet zo erg
is. De cognitieve dissonantie is hierbij de tegenstrijdigheid die een individu waarneemt tussen zijn
eigen attitudes en gedrag, terwijl we ernaar streven dat beide gelijk zijn. Inconsistentie voelt namelijk
ongemakkelijk en daarom proberen we ze te verkleinen. Dit doen we door attitudes te veranderen,
het gedrag te veranderen of door het verschil tussen attitudes en gedrag weg te rationaliseren. Hoe
we reageren en hoe graag we de dissonantie willen oplossen ligt aan de situatie:
Het belang van de attitudes die de dissonantie veroorzaken: vinden we het onderwerp heel
belangrijk? Dan is de kans groot dat je de dissonantie probeert op te lossen. Is het
onderwerp niet zo belangrijk? Dan halen we waarschijnlijk onze schouders op.
De invloed die je over de elementen denkt te hebben: als je denkt dat je de oorzaak van de
dissonantie weg kunt nemen, dan doe je dat en probeer je niet de dissonantie op te lossen.
De beloning van dissonantie: als je voor de dissonantie een grote beloning krijgt, is de kans
groot dat je genoegen neemt met de dissonantie: je hebt die beloning immers wel.
Hoe of wat het nou precies zit met de relatie tussen attitudes en gedrag is niet echt helemaal
duidelijk. Toch is er onderzoek dat bevestigt dat bepaalde factoren, de zogenoemde
moderatorvariabelen, de relatie tussen beide kunnen versterken en verzwakken.
