Samenvatting Adaptive Information Management
------------------------------------------------------------------------------------
Organisations in change
In het kort: er worden verschillende kijken op de organisatie, management en informatie omschreven.
Organisatie (p. 8)
De traditionele definitie van een organisatie is:
A structured composition of people and resources aiming at fulfilling
a – preferably predefined – objective.
Er zijn verschillende aspecten belangrijk aan deze definitie. Objectives zijn bijvoorbeeld specifieke,
meetbare doelen (welke de organisatie wilt behalen). Objectives komen meestal voor in een
strategische plan, die gebaseerd is op data en informatie (markt analyses etc.). Objectives bestaan
meestal uit behoefte en eisen van management en klanteisen. Objectives helpen de efficiëntie,
voortgang en effectiviteit bevorderen. Zij geven richtlijnen en motivatie voor de gehele organisatie.
Mensen werken als assets samen. Alle neuzen moeten dezelfde kant op staan, want anders kunnen
de objectives niet worden behaald. Daarom, is het belangrijk dat er een goede leider is, maar ook
een goed beschreven structuur en operation.
Het gestructureerde aspect van een organisatie bepaalt de operation-kant van een organisatie. In
het boek wordt de theorie van Mintzberg overgenomen. In het kort: het is belangrijk dat mensen
samenwerken (cooperation) in bepaalde rollen (hierachy). Echter, moeten deze twee worden
ondersteund door technical/daily support.
Om de objectives van een organisatie te behalen moet er gebouwd worden op de
geoperationaliseerde mogelijkheden, het versterken van toestemming (authorisation) en het
benadrukken van relaties tussen burgers en organisaties. Daarnaast werd het concept van reputatie
toegevoegd: organisaties worden beoordeeld op hun vorderingen en hun betrouwbaarheid. Elke
organisatie bouwt op wat zij goed kunnen: core competencies. Core comeptence is de collectieve skill
en kennis die een organisatie heeft in termen van productie skills en het integreren van verschillende
technologieën. Als een organisatie handelt naar zijn core
competence, 1) betrouwbaar worden bevonden en 2)
herkent worden door de markt.
Change (p. 12)
De omgeving waar een organisatie functioneert is
gekarakteriseerd door globalisatie, competitie en niet
lineaire veranderingen. Van Praag benadrukt vijf stappen
waarin een verandering/ontwikkeling wordt beschreven.
Het is een cyclisch model wat begint bij een
methodologische fase: hier worden nieuwe ideeën
gegenereerd voor een basis ontwikkeling. Over tijd,
worden deze nieuwe ideeën opgepakt door de wetenschap en de wetenschap zorgt voor een
uitgebreide evaluatie van de ideeën. Deze vertaling (door de wetenschap) leidt tot een
technologische fase. Deze fase leidt volgens Van Praag tot een societal fase: de impact van de
, verandering wordt merkbaar. Het ultieme doel is dat de verandering het nieuw standaard wordt: de
culturele fase. Vanaf hier is het cyclisch: een nieuwe innovatie zal geboren moeten worden.
Karakteristieken van deze innovatie is dat organisaties met dilemma’s te maken hebben. Het denken
in deze dilemma’s wordt polarity management genoemd, vier staten:
1. Permanente staat van het balanceren tussen dillema’s.
2. Het in stappen en ineens innoveren: ‘alternating’ status van crisis en equilibrium
3. Een constante verandering van aandacht
4. The presence of interlocking but qualitatively different life rhytmes
Wanneer er verandering wordt geïntroduceerd in een organisatie, ontstaat er direct een aantal fase:
introduction, growth, maturity en decline (zie pg 14 voor afbeelding) – deze zijn geïntroduceerd in
het commerciële werkveld, maar ook toepasbaar voor andere organisaties. De take away is namelijk:
wanneer organisaties zich niet voorbereiden op veranderingen, kan er een dramatische daling zijn
in performance. Dat kan uitgroeien tot een mismatch tussen verwachtingen, behoefte en
requirements (eisen). Zelfs de beste organisaties, kunnen zo’n daling ooit verwachten, omdat het nu
goed gaat, maar wanneer er ineens een crisis is, men toch ‘schrikt’. In het beste geval hebben
organisaties dus van allerlei plannen wanneer het verkeerd gaat: het beste management is er een die
streeft naar innovatie gemanaged door standaardisatie en specialisatie. Dit is in het bijzonder goed,
want dit management bouwt voort op bekende relaties en invloeden.
Kortom, men heeft een strategie nodig.
Een strategie is een: (p. 16-17)
The main goals of the organisation, the chosen pat hand the means and sacrifices with which they
want to achieve the stated goals and taking into account the given and the expected
environmental situation.
Dit is een iets bredere omschrijving, zodat het ook toepasbaar is op allerlei organisaties.
Changing organisations (p. 17) -> match met Keidel
De hiervoor benoemde aspecten richten zich op een structuur met hiërarchische relaties met een
duidelijke rol verdeling tussen leiders en degene die worden geleid. Dit vormt de basis voor verdere
exploratie van organisational behaviour. Op pagina 18 worden verschillende vragen gesteld, en die
leiden tot drie basis organisatie types (zie pagina’s puntsgewijze uitleg):
1. Rational organisation: gebaseerd op hierarchie en controle – pag 19
2. Integrative organisation: gebaseerd op cooperatie – pag 19
3. Libertarian organisation: gebaseerd op autonomie – pag 20
Deze uitleg is nog wat abstract: het komt er eigenlijk op neer dat de organisatie vormen hierboven
verschillen op het gebied van de mens:
1. Control vorm: mensen in de organisatie zijn niet in staat om hun eigen (werk)leven te leiden.
Ze hebben bijvoorbeeld geen vrijheid of macht om te worden gezien als individu in een
organisatie. (bijvoorbeeld: starten schoonmaken, vuilnis ophalen bedrijven)
2. Cooperation vorm: mensen in de organisaties mogen zelf beslissingen maken. Zij zijn vrij van
oordelen en worden gezien als individu in een organisatie. (Marketing, HRM)
3. Autonomy vorm: Een individu leeft (werk) in een compleet vrije vorm. Zij worden gezien als
slim en intelligent genoeg om hun eigen (werk)leven te leiden. (Specialisten)
