Samenvatting
Samenvatting Gedrag en cultuur in organisaties, ISBN: 9789491743177 Organisatie & Gedrag
Samenvatting Gedrag en cultuur in organisaties, ISBN: 3177 Organisatie & Gedrag. Gebruikt voor het examen in mei 2021.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 31 pagina's
Voorbeeld 4 van de 31 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
1.1 Mensen hebben altijd gewerkt. Vroeger vooral omdat het noodzakelijk was om te overleven; mensen zochten danvoedsel en/of deden aan ruilhandel. In de huidige maatschappij is het verband tussen werken en overleven kleiner. Nu
levert werken naast geld en welzijn nog meer voordelen op:
- Het geeft een gevoel van eigenwaarde
- Bied contact met collega’s
- Geeft het gevoel maatschappelijk nuttig te zijn
- Bied de mogelijkheid om eigen capaciteiten te ontplooien
- Bied een hoger inkomen (dan bij niet werken)
- Mogelijkheid om invloed uit te oefenen op belangrijke beslissingen
- Bied meer structuur in je leven
- Optie om voor vol te worden aangezien door anderen
Veel van deze voordelen hebben te maken met zingeving. Mensen willen zinvol en nuttig zijn, zich nuttig voelen en het
gevoel hebben iets bij te dragen aan de samenleving. Werken heeft natuurlijk ook nadelen: werkenden hebben minder
tijd voor hobby’s en andere sociale activiteiten. Dat werken zoveel voordelen heeft en belangrijk is voor het psychisch en
fysiek welzijn valt goed te begrijpen vanuit de zelfbeschikkingstheorie/ zelfdeterminatietheorie. Volgens deze theorie
streven mensen onbewust naar de vervulling naar de 3 basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid met
anderen.
Competentie
Autonomie Verbondenheid
Zelfbeschikkings-
theorie
De behoefte aan autonomie verwijst naar de behoefte om controle te hebben over het eigen leven en zelf te bepalen wat
je doet. Het gaat om een gevoel van psychologische vrijheid en het gevoel niet onder druk te staan om dingen te doen die
je niet wilt doen. De behoefte aan competentie betreft de behoefte om doeltreffend te functioneren in de omgeving waar
je verkeert. De behoefte aan verbondenheid verwijst naar de behoefte om positieve relaties op te bouwen met anderen,
je geliefd en verzorgd te voelen en zelf voor anderen te zorgen. Werken vervult deze behoeften niet automatisch, de ene
functie is geschikter dan de andere en de ene baan zal bijvoorbeeld de behoefte competentie beter vervullen dan de
behoefte autonomie.
1.2 Mensen hebben dus behoefte aan verbondenheid. Uit onderzoek blijkt dat mensen verschillende sociale kringen om
zich heen hebben. Deze kringen bestaan gemiddeld genomen uit:
- 5 mensen die men al lang kent, die belangrijk zijn en met wie men geregeld, zo niet dagelijks, contact heeft. Hieronder
vallen bijvoorbeeld partner, gezinsleden en hechte vrienden. Dit is de binnenste, meest intieme sociale kring.
- 15 mensen met wie men goed kan opschieten en die men geregeld ziet. Dit is de cirkel waarin zich vrienden bevinden en
andere mensen die men graag mag en bij wie men zich betrokken voelt. Dit is de tweede sociale kring.
- 50 mensen met wie men informatie uitwisselt en die men zo nu en dan ziet. Dit is de derde sociale kring.
- 150 mensen die men kent en van wie men ongeveer weet wat ze doen. Dit is de buitenste sociale kring.
Van nature vindt samenwerking plaats binnen een of meerdere sociale kringen, waarbij geldt: hoe intensiever er moet
worden samengewerkt, hoe kleiner de sociale kring is die daarbij past. Als een samenwerkingsgroep te groot is kunnen de
prestaties daaronder lijden.
De uitdaging is om op het werk randvoorwaarden te creëren die ervoor zorgen dat medewerkers op een zo goed
mogelijke manier kunnen samenwerken. Er zijn in organisaties namelijk ook factoren aanwezig die de samenwerking
tussen medewerkers kunnen ontmoedigen of tegenwerken, zoals een gevoel van competitie of een niet bij de organisatie
passende leiderschapsstijl.
1
, 1.3 Om het gedrag van werknemers en de groepen en organisaties waarin ze samenwerken beter te begrijpen, is het
belangrijk om oog te hebben voor de maatschappelijke en historische context waarin zij werken. Technologische
ontwikkeling zijn grote invloed op hoe mensen werken. Technologie zorgt ook op een andere manier voor een
verandering van het werk. Fysieke werkzaamheden die door mensen werden gedaan, zijn overgenomen door apparaten,
machines en computers. Een ontwikkeling die nog steeds gaande is en waarvan het einde niet in zicht is. Deze
automatisering zorgt er mede voor dat het werk wel door mensen wordt gedaan, maar minder fysiek is en meer mentaal.
Met de opkomst en ontwikkeling van informatietechnologie is het accent nog meer op mentale vaardigheden komen te
liggen. Door de veranderde aard van het werk (van fysiek naar mentaal) ontstonden en ontstaan voortdurend nieuwe
sectoren van werkgelegenheid en nieuwe beroepen. Kenniswerk en ander werk dat wordt gekenmerkt door de nodige
mentale vaardigheden, zorgen ook voor een andere manier van met elkaar omgaan binnen organisaties. Bij de
uitwisseling van kennis en informatie en het samenwerken daarin, is onderling vertrouwen dan ook belangrijk.
Werknemers moeten erop kunnen vertrouwen dat zij de kennis en informatie van de ander betrouwbaar is en op feiten
berust. De voortdurende technologische ontwikkelingen stellen de organisatiepsychologie voor allerlei nieuwe en
fascinerende vraagstukken, zoals: hoe kunnen werknemers in virtuele teams zo goed mogelijk samen werken?
In de jaren 60 van de vorige eeuw ontstond een tekort aan arbeidskrachten voor zwaar en laaggeschoold werk, zoals
fabriekswerk. Om dit op te lossen werd gebruik gemaakt van gastarbeiders. Deze gastarbeiders worden generatie na
generatie steeds beter geïntrigeerd in onze samenleving.
Door de emancipatiebeweging in de jaren 70 traden steeds vaker vrouwen toe op de arbeidsmarkt. Toch zijn vrouwen
nog steeds niet op dezelfde manier en/of even sterk vertegenwoordigd op de arbeidsmarkt als mannen. Een andere
verandering is de vergrijzing in Nederland. De vergrijzing heeft grote gevolgen voor het werkende leven van mensen en
daarmee voor arbeidsorganisaties. Om het sociale leven in stand te houden, waaronder de pensioenen zoals we die in
Nederland kennen en die voor een groot deel door werkende mensen worden gefinancierd, moeten mensen langer
doorwerken. De ontwikkelingen die er op de arbeidsmarkt aanwezig zijn (technologische ontwikkeling en diversiteit)
hanger onderling samen. Organisaties en werknemers hebben niet meer alleen te maken met een nationale omgeving,
maar direct of indirect ook altijd met internationale. Zo zijn nationale economieën sterk met elkaar verstrengeld en
dwingt internationale samenwerking bedrijven om te gaan met (culturele) diversiteit.
1.4 Binnen organisaties, en met name binnen het management en HRM, wordt vaak intuïtief gehandeld. Keuzes worden
gemaakt op basis van logisch verstand, ‘onderbuikgevoel’ of eerdere ervaringen. Dit kan goed gaan, maar het kan ook
zorgen voor inadequate beleidskeuzes, spanningen, conflicten en inefficiëntie. Een goede onderbouwing van theorie en
wetenschap zorgt in dit soort gevallen voor een objectievere, rationele en onderbouwde kijk op de problemen,
uitdagingen en kansen van organisaties en haar werknemers. Het zorgt ervoor dat er betere beslissingen worden
genomen en dat er bewustere keuzes worden gemaakt. Het maakt ook dat een beslissing beer te verantwoorden wordt
naar betrokkenen toe en dit verhoogt daarmee de acceptatie van de beslissing of handeling door degenen op wie deze
van toepassing is.
2.1 Wat een presentatie is, wordt in de regel beoordeeld aan de hand van een resultaat. Hoe een resultaat gewaardeerd
wordt, is hier afhankelijk van een norm die wordt bepaald door de resultaten van anderen.
Individuele resultaten zijn altijd het product van inspanning. Inspanning is de hoeveelheid tijd, aandacht en energie die
iemand in een activiteit steekt. Dit is iets anders dan prestatie. De hoogte van inspanning is primair afhankelijk van de
motivatie van een persoon. De effectiviteit van de inspanning is afhankelijk van de andere 2 prestatievoorwaarden:
competentie en context. Effectiviteit heeft hier betrekking op de inspanning die nodig is om een resultaat neer te zetten.
Model van inspanning+ toelichting ervan op blz 45.
Er kunnen 2 type prestatienormen worden onderscheiden:
- Externe prestatienorm: wat zijn de resultaten van anderen?
- Interne prestatienorm: wat zijn iemands eerdere eigen resultaten?
2
, Externe prestatienorm
Bij deze norm worden de resultaten van anderen gebruikt om de kwaliteit van een resultaat te beoordelen. Het opstellen
van een goede externe prestatienorm is afhankelijk van het verzamelen van resultaten van een representatieve groep,
wat ook wel de referentiegroep wordt genoemd. Individuele cijfers kunnen worden vergeleken met gemiddelden (de
referentiegroep) om zo de individuele prestatie te kunnen beoordelen. Er zijn echter 2 problemen met externe
prestatienormen. Het eerste probleem is de invloed van context. De context is in organisaties vaak niet stabiel en toeval
speelt weleens een rol. Het tweede probleem met externe prestatienormen is dat het vaak moeilijk is individuele
resultaten te isoleren en te meten. In teams zijn resultaten meestal afhankelijk van samenwerking en is het moeilijk te
bepalen in welke mate elk teamlid heeft bijgedragen aan het resultaat.
Een manier om dit probleem op te lossen is door middel van 360 gradenfeedback. Wanneer prestaties worden geleverd in
een team kunnen teamleden vaak goed van elkaar beoordelen in welke mate de verschillende teamleden hebben
bijgedragen aan de prestatie. Ook dan kan rekening gehouden worden met de effecten van context.
Interne prestatienorm
Bij deze norm worden eerdere eigen resultaten gebruikt om de kwaliteit van een resultaat te beoordelen. In vergelijkbare
omstandigheden zegt een interne prestatienorm iets over de eigen competentie en motivatie (inspanning). Dit maakt
interne prestatienormen belangrijk voor competentieontwikkeling. Het geeft inzicht in hoe iemand het doet en hoe hij
zich ontwikkelt. Interne prestatienormen zijn zelden voldoende om resultaten te kunnen beoordelen.
Het is afhankelijk van het doel welke prestatienorm wordt gebruikt. Bij belonen is het bijvoorbeeld beter de externe
prestatienorm te gebruiken.
2.2 De context waarin prestaties ontstaan, is vaak een blinde vlek bij het nadenken over prestaties. De reden hiervoor is
een psychologisch mechanisme dat ook wel de fundamentele attributiefout wordt genoemd. Mensen hebben de neiging
om gedragingen van anderen te snel toe te schrijven (attribueren) aan de eigenschappen van die persoon en te weinig
oog hebben voor context. De fundamentele attributiefout houdt in dat we de invloed van de situatie op het gedrag
onderschatten en de invloed van individuele eigenschappen (zoals persoonlijkheid en competenties) overschatten. Dit
gebeurt vrijwel automatisch en zelfs wanneer er duidelijk zichtbare situationele oorzaken voor het gedrag van de ander
zijn. In organisaties heeft dit mechanisme tot gevolg dat prestaties te snel verklaard worden vanuit competenties: als een
medewerker het goed doet, wordt snel aangenomen dat hij competent is. Wat een optimale context is voor prestatie is
uiteraard afhankelijk van de specifieke uitdagingen waar een organisatie voor staat. Er zijn 4 factoren die in het algemeen
belangrijk zijn voor een prestatie: doelen, feedback, middelen en sociale netwerken.
Doelen
Om een prestatie te kunnen leveren, is het belangrijk om te weten wat het gewenste resultaat is. Doelen geven een beeld
van het gewenste resultaat en bieden zo een richting voor de inspanning. Onderzoek naar de relatie tussen doelen stellen
en prestatie laat in 90% van alle studies dat doelen stellen leidt tot hogere prestaties. 2 dimensies zijn belangrijk bij hoe
doelen worden gesteld: specificiteit en uitdagendheid. Specificiteit heeft betrekking op de precisie waarmee het
gewenste resultaat gedefinieerd wordt. De mate waarin specificiteit tot hogere prestaties leidt, is afhankelijk van de
uitdagendheid van de doelen. Uitdagend betekent hier dat het doel wel haalbaar is, maar dat iemand een hoge
inspanning moet leveren om het te realiseren. Uitdagende doelen kunnen zo alleen gesteld worden op basis van interne
prestatievormen. Oftewel, of een doel uitdagend is, is afhankelijk van de mate waarin een doel eisen stelt aan de
capaciteiten van een individu. Om prestaties te ondersteunen moet een doel aan de volgende voorwaarden voldoen: het
doel moet helder, duidelijk, specifiek en uitdagend zijn.
Feedback
Even belangrijk als het hebben van uitdagende doelen, is weten hoe je het doet ten opzichte van die doelen. Feedback is
informatie die inzicht geeft in het effect van de eigen acties. Zonder die kennis is het onmogelijk om de inspanning die
geleverd wordt aan te passen op de punten dat dit nodig is. Oftewel, zonder feedback kan inspanning niet effectief zijn.
Feedback hoeft niet per se van iemand anders te komen; het kan ook uit systemen of verkoopresultaten komen.
Feedback moet aan de volgende voorwaarden voldoen:
- Het moet tijdig zijn
- Het moet relevant zijn
3
, Middelen
‘’Middelen is een breed begrip dat betrekking heeft op alle externe middelen die iemand nodig heeft om een prestatie te
kunnen leveren. Het gaat hierbij dus niet om competenties of motivaties, maar bijvoorbeeld om ‘’gereedschappen’’ die
iemand nodig heeft om zijn of haar werk te kunnen doen. Het delegeren van verantwoordelijk naar de werkvloer stelt
werknemers in staat sneller en effectiever op uitdagingen te reageren en dus hoger te presteren. In organisaties waarin
de prestatiedruk hoog is, leidt een gebrek aan regelruimte tot stress en negatieve emoties. Wat de exacte middelen zijn
die medewerkers nodig hebben verschilt per situatie. Er worden 3 type middelen onderscheiden:
- Fysieke middelen, zoals computers en gereedschappen
- Informatie, zoals toegang tot databases of kennis
- Regelruimte, zoals de bevoegdheid om beslissingen te nemen
Sociale netwerken
Het sociale netwerk heeft hier betrekking op de hoeveelheid mensen die iemand kent en hoe positief en ondersteunend
die relaties zijn. Iemand met een groot sociaal netwerk zal eerder feedback en ondersteuning krijgen bij problemen en bij
kansen zal hij of zij er eerder op geattendeerd worden. De kwaliteit van sociale netwerken wordt bepaald door de
kwaliteit van connecties in termen van:
De professionele waarde
De persoonlijke waarde
De professionele waarde heeft betrekking op de waarde die een connectie (potentieel) heeft voor een prestatie. Het
juiste netwerk hebben, betekent in de regel dat iemand veel meer voor elkaar kan krijgen. De persoonlijke waarde heeft
betrekking op de mate waarin er vertrouwen en bereidheid tot wederzijdse steun is. Mensen helpen andere mensen die
ze kennen en vertrouwen. Dit vertrouwen ontwikkelt zich op basis van ervaring.
Organisaties kunnen gericht investeren in de kwaliteit van sociale netwerken door de juiste mensen bij elkaar te brengen
en het ontstaan van kwalitatief hoogwaardige relaties te stimuleren. Onderzoek laat zien dat dat deze investeringen een
hoge en aantoonbare invloed hebben op prestaties. 2 belangrijke aandachtspunten hierbij zijn:
- Wanneer communicatie tussen groepen belangrijk is, zorg dan voor voldoende face-to-face interacties.
- Beperk face-to-face-interacties niet tot formele ontmoetingen zoals vergaderingen. Medewerkers moeten vrij kunnen
spreken over uiteenlopende onderwerpen (ook privéonderwerpen).
Overzicht prestatiecontext blz 54.
2.3 Motivatie is een interne toestand die tot gevolg heeft dat gedrag een specifieke richting krijgt. Motivatie vormt zo de
motor achter de inspanning: iemand met een hoge arbeidsmotivatie zal veel tijd, aandacht en energie investeren in
werkdoelen.
Er zijn verschillende vormen van motivatie die verschillende effecten kunnen hebben op prestatie. Een belangrijk
onderscheid is dat tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie ligt de bron van motivatie in de
activiteit zelf. Mensen zijn vaak intrinsiek gemotiveerd als het gaat om sport of hobby’s omdat ze dit leuk vinden om te
doen. Bij extrinsieke motivatie gaat het niet om de activiteit zelf, maar om wat het oplevert. Dit kan een geldelijke
beloning zijn, maar ook een andere vorm van waardering. Intrinsiek gemotiveerden richten zich primair op interne
prestatienormen: ‘’hoe doe ik het en kan ik beter worden?’’ Extrinsiek gemotiveerden richten zich daarentegen meer op
externe prestatienormen: ‘’hoe doen anderen het en kan ik het beter doen?’’ Voor iemand die intrinsiek gemotiveerd is
gaat het om persoonlijke ontwikkeling en voor iemand die extrinsiek gemotiveerd is om sociale status. Beide
motivatievormen hebben een positieve invloed op prestaties.
Wanneer de motivatie verbeterd moet worden in een team of organisatie is het belangrijk eerst goed na te denken over
welk type prestaties gewenst is.
2.4 Competentie ontstaat uit een samenspel van algemeen menselijke vermogens en specifieke kennis en vaardigheden.
Algemeen menselijke vermogens zijn vermogens waar iedereen over beschikt, maar de mate waarin mensen over deze
vermogens beschikken verschilt door aanleg en ontwikkeling. Specifieke kennis en vaardigheden hebben geen erfelijke
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper fpeerdeman. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,48. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67096 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen
