Samenvatting
Samenvatting Sportmanagement
- Instelling
- Hanzehogeschool Groningen (Hanze)
Samenvatting van 31 pagina's voor het vak Sport, bewegen en gezondheid aan de Hanze
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 31 pagina's
Voorbeeld 3 van de 31 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting sportmanagementHoofdstuk 8. Leiderschap
Leiderschap = het vermogen een groep zo te beïnvloeden dat bepaalde doelen worden
bereikt.
Formele macht = mensen iets laten doen, ze moeten naar je luisteren
Informele macht = buiten de formele structuren invloed uitoefenen
Je luistert niet alleen naar een coach omdat hij coach is, maar ook op de manier waarop
hij je aanspreekt en motiveert!
Leiderschap is voor een groot deel iets wat moeilijk aan te leren is. Het wordt bepaald
door je genetische aanleg (persoonlijkheid). Je hebt 5 grote persoonlijkheidskenmerken
(OCEAN):
- Open (flexibel)
- Consciëntieus (nauwkeurig en gedisciplineerd)
- Extravert (aanwezig onder mensen)
- Aardig
- Nuchter
Daarnaast heeft ook je opvoeding hiermee te maken. Ben je geboren in een groot gezin
en de oudste, dan heb je vanaf kleins af aan je verantwoordelijk gevoeld voor je broertjes
of zusjes. Tevens kun je geïnspireerd zijn door grote leiders uit het verleden.
Als laatst speelt je emotionele intelligentie (EI of EQ) ook een belangrijke rol.
EI of EQ is het geheel van niet-cognitieve vaardigheden, talenten, capaciteiten die
medebepalend zijn voor het vermogen om succesvol om te gaan met eisen en druk vanaf
de omgeving. EI of EQ bestaat uit vijf onderdelen:
- Empathie, het vermogen de emoties van anderen aan te voelen
- Sociale vaardigheden, het vermogen goed om te gaan met emoties van anderen
- Zelfbewustzijn, het vermogen te weten wat je voelt
- Zelfsturing, Het vermogen de eigen emoties en impulsen in goede banen te leiden
- Zelfmotivatie, het vermogen te volharden bij tegenslagen en mislukkingen
Uit onderzoek blijkt dat emotionele intelligentie (EQ) belangrijker is dan IQ voor
topwerkers/leiders. Een voorbeeld is Guus Hiddink. Hij is met zo veel teams succesvol
geweest, dit komt omdat hij zich goed kan inleven in de verschillende persoonlijkheden in
het team.
Volleybalcoach Joop Alberda vindt dat elke coach zich een aantal vragen moet stellen:
- Geef ik mijn spelers genoeg ruimte om hun eigen beslissingen te nemen?
- Zitten ze in een lerende omgeving?
- Voelen ze de steun en het respect van de mensen om zich heen?
- Hebben we een gezamenlijk beeld van de speelwijze en de toekomst?
- Ervaren mijn spelers dat wat ze doen als zinvol?
- Zorg ik voor genoeg variatie in werk en omgeving?
-
Verschillende leiderschapsstijlen
Het verschil in leiderschap kan afhangen van de mate waarin een leider zich richt op
prestaties en de mensen die deze moeten realiseren. Blake en Mounton hebben een
model ontwikkeld waarin de mensgerichte en de prestatie/taakgerichte dimensies tegen
elkaar zijn afgezet.
Prestatie/taakgerichte = het vervullen van de groepsopdracht door taken te
benoemen, structuur aan te brengen, de nadruk te leggen op de arbeidsprestatie en door
actief te bepalen wie wat doet, nadruk te leggen op arbeidsparticipatie en door actief te
bepalen wie wat doet. Dit gaat samen met enige sociale afstand tussen de leider en de
groep (autoritair).
Mensgerichte = richt zich op de informele groep. Geduldig uit te leggen waar het om
gaat, veel luisteren, het vertrouwen te versteken, openheid en te belonen in plaats van
de straffen of dreigen (democratisch leiderschap).
, De meest succesvolle manier van leiding geven is een combinatie van beide (participatief
leiderschapsstijl). Er is aandacht voor de prestatie die geleverd moet worden, maar er is
ook aandacht voor de mensen die zich ervoor moeten inzetten.
Autoritair Democratisch Participatief
Manager beslist Groep of team beslist Manager beslist
Groep of team heeft geen Groep of team heeft Groep of team heeft
inspraak inspraak inspraak
Diversiteit is geen probleem Diversiteit is een probleem Diversiteit is geen probleem
Macht is via sancties Macht is via groepsbeleving Macht is via dialoog en
erkenning
Een andere keuze in leiderschapsstijl kan afhangen van de relatie tussen leider en
medewerker. Deze relatie is afhankelijk van de bekwaamheid (het kunnen) en de
bereidheid (het willen) van de medewerker
Able en unwilling Unable en willing
(participeren; assistent) (overtuigen; coach)
Mensgeric
ht
Able en willing Unable en unwilling
(delegeren; informant) (instrueren; expert)
(able) Taakgericht
(unable)
Zo kunnen er vier verschillende leiderschapsstijlen worden onderscheiden
1. Het assistenttypeleiderschap past bij de bekwame (able) maar onbereidwillige
(unwilling) medewerkers. Het best passende leiderschapsgedrag is samenwerking,
actiegerichte omtreden en leren door het samen te doen (participeren).
2. Het informanttypeleiderschap past bij de bekwame (able) en bereidwillige
(willing) medewerkers. De medewerker heeft vol vertrouwen veel zin het werk
zelfstandig te doen. Het best passende leiderschapsgedrag is informatie geven,
verwijzen, relativeren, faciliteren en passief beheren (delegeren)
3. Het coachtypeleiderschap past bij de onbekwame (unable) maar bereidwillige
(willing) medewerkers. Het beste leiderschapsgedrag is motiveren, respect tonen,
tolerantie opbrengen, ondersteunen en gericht zijn op de ontwikkeling van de
medewerker (overtuigen).
4. Het experttypeleiderschap past bij de onbekwame (unable) en onbereidwillige
(unwilling) medewerkers. Het beste leiderschapsgedrag is overnemen, de eigen
doelstelling volgen, leiden, prestatie optreden, laten zien hoe het moet en de eigen
deskundigheid toepassen (instrueren).
Voor de (on)bekwaamheid kan ook (on)ervarenheid worden gelezen. Jonge topsporters
zijn vaak zeer bekwaam (door hun talent), maar nog onervaren. Door hun gretigheid en
bereidheid tot aanpassen past het coachtypeleiderschap hier het best bij.
Voor dit model geldt dus:
Bij ervaren en gemotiveerde medewerkers moet de leider passief zijn (de weg wijzen
of vrij maken)
Bij ervaren maar onbereidwillige (onzekere) medewerkers moet de leider actief
meedoen om zo de onzekerheid weg te nemen (het samen doen)
Bij de bereidwillige maar onervaren medewerkers moet de leider zich richten op de
medewerker, die zichzelf moet kunnen ontwikkelen. De leider mag niet te actief zijn.
Bij de onzekere en ervaren medewerkers moet de leider zich richten op het werk en
structurerend zijn: voorschrijven en sturen.
Leiders willen graag dat hun volgelingen (spelers of medewerkers) gemotiveerd zijn, naar
hen te luisteren en de taken serieus uit te voeren. De manier waarop leiders dat voor
elkaar krijgt verschilt. We maken onderscheid tussen
, Transactioneel leiderschap, motiveert zijn volgelingen door aan te geven wat hij
verwacht (stelt doelen), communiceert dit en beloont mensen die de doelen behalen.
Transformationeel leiderschap, deze doet hetzelfde, maar gaat hierin verder
doordat hij ook een emotioneel contract afsluit met de volgelingen. Dit doet hij door
een ideaalbeeld (visie) te schetsen, het overbrengen van hoge verwachtingen en
gewicht te hangen aan belangrijke organisatiedoelstellingen in combinatie met veel
persoonlijke, individuele aandacht en waardering. Deze leiders worden wel
charismatische leiders genoemd.
Charismatisch leiderschap
Charismatische leiders weten met hun persoonlijkheid hun volgelingen te transformeren
door het belang en de waarde van taken te benadrukken ‘ik zou voor mijn baas door het
vuur gaan’. Kenmerken van een charismatische leider:
- Visie en verduidelijking. Hij heeft een visie (doel) die een betere toekomst belooft. Hij
is communicatief zeer sterk en kan de visie zo verwoorden dat anderen het begrijpen.
- Persoonlijke risico’s. Hij is bereid om grote persoonlijke risico’s te lopen, hoge kosten
te maken en zich op te offeren voor het bereiken van zijn visie.
- Gevoeligheid voor omgeving. Hij is in staat realistisch de beperkingen van de
omgeving in te schatten, eveneens de middelen die nodig zijn voor verandering.
- Gevoeligheid voor behoeften van volgelingen. Hij ziet de capaciteiten van anderen en
gaat in op hun behoeften en gevoelens.
- Onconventioneel gedrag. Hij vertoont gedrag dat nieuw en anders is, houdt zich niet
aan de geldende normen.
Naast deze eigenschappen heeft een charismatisch leider een groot zelfvertrouwen en
stelt hij hoge eisen aan zichzelf en zijn omgeving. Het effect is een hoog prestatie- en
satisfactieniveau onder medewerkers.
Charismatische leiders duiken vooral op in de sport, politiek, religie of oorlog (Nelson
Mandela)
Macht en leiderschap
Macht is bij leiderschap een belangrijk hulpmiddel bij leiders.
Je hebt verschillende machtsbronnen:
Legitieme macht, komt voort uit de formele positie die iemand binnen een
organisatie of team heeft. Een coach heeft macht doordat hij de persoon is die
aangesteld is een team te leiden. Hij heeft verantwoordelijkheid, maar ook
bevoegdheid om beslissingen te nemen (Een voorzitter van een sportvereniging heeft
dit minder, omdat de ALV het laatste woord heeft).
Beloningsmacht, een leider gebruikt deze macht wanneer hij mensen door een
beloning kan motiveren. Ook deze macht is bij een vereniging minder, het is
ongebruikelijk om een verschil te maken in de uit te keren beloningen aan
vrijwilligers.
Sanctionele macht, een leider gebruikt deze macht als hij mensen wil straffen. Een
trainer kan dit gebruiken bij een speler die niet luistert. Verder komt het weinig voor.
Informationele macht, een leider maakt slim gebruik van de informatie waarover hij
beschikt.
Referentie macht, mensen kijken op tegen de leidinggevende door successen die hij
in het verleden behaald heeft (Johan Cruijff).
Deskundigheidsmacht, geldt voor iedereen die beschikt over (schaarse) kennis en
deskundigheid. Kennis is macht!
Machtsbronnen zijn niet de enige hulpmiddelen voor een leider die mensen of groepen in
beweging wil krijgen. Wie charisma heeft, heeft ook macht.
Echter charismatisch leiderschap is niet voor veel mensen weggelegd. Charisma heb je
of heb je niet. Een leiderschap wat wel iedereen kan aanleren is het dienend
leiderschap. Een dienende leider heeft oog voor de belangen van zijn mensen, is
bescheiden en toch effectief. In situaties waar je niet kunt delegeren, moet iemand zich
dienend opstellen.
Dienend leiderschap heeft de volgende kenmerken:
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper henrieett. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,48. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen