Overig
samenvatting business management HS 7 cultuur
- Instelling
- Fontys Hogeschool (Fontys)
business management 2020/2021 CE en ORM
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 9 pagina's
Voorbeeld 2 van de 9 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Business management HS 7 CultuurSfeer kan worden gezien als een onderdeel van de cultuur van een organisatie en daarmee als (een
deel van) de ‘s’ van shared value uit het 7S-model van McKinsey. Shared value zijn de waarden die de
leden en de onderdelen van een organisatie (de andere s’en), en de organisatie en haar omgeving
met elkaar kunnen verbinden.
Het 7S-model
De ‘s’ van shared value is de spin in het web binnen het 7S-model, en dus van invloed op alle andere
s’en. Zo kun je wel een cultuur van gemoedelijkheid willen uitdragen, maar als de stijl van de
leidinggevenden daar niet bij aansluit, bijvoorbeeld omdat het management weinig aandacht voor
zijn medewerkers heeft, bereik je nooit je doel.
Veranderingen van de shared value hebben dan ook vaak gevolgen voor de andere s’en. Neem een
organisatie die een klantvriendelijkere cultuur nastreeft. Een manieren om die te bereiken is door de
organisatie rondom klantgroepen te organiseren. Hiermee verandert de structuur van het bedrijf.
Een andere manier om klantvriendelijker te worden is door het gebruik van klantvriendelijke
software. Dit kan betekenen dat de organisatie een ander informatiesysteem moet invoeren, wat de
‘s’ van systemen (processen) raakt. Eveneens kan het ertoe leiden dat de organisatie haar personeel
moet opleiden of nieuw personeel moeten aannemen. Dit raakt rechtstreeks aan de ‘s’ van skills en
de ‘s’ van staf. Maar de organisatie kan ook sturen op de organisatiecultuur zelf door het creëren van
een positieve cultuur of sfeer.
In een positieve cultuur werken bevlogen en betrokken medewerkers en heeft de organisatie een
hoge klantwaardering.
Een cultuur heeft een tastbare kant, ook wel de harde kant genoemd. De tastbare kant is relatief
eenvoudig te beïnvloeden, wat van de zachte kant echter niet kan worden gezegd. Daarom kan een
cultuur niet worden afgedwongen. Organisaties kunnen aan hun tastbare kant werken door de
kleding van de medewerkers, de inrichting van de kantoren en de reclame-uitingen van de
onderneming te veranderen.
De niet-tastbare kant van cultuur draait om het internaliseren van gedrag. Dit gedrag zit in het DNA
van de medewerkers en daarmee van de organisatie. De sfeer is een belangrijk kenmerk van de
organisatiecultuur. Hij behoort tot de zachte elementen van cultuur. De zachte elementen van een
cultuur zijn niet-tastbaar en daardoor moeilijker te veranderen, maar ze hebben wel veel invloed op
het functioneren van de organisatie.
Organisaties verschillen van elkaar. Het is vaak moeilijk die verschillen te benoemen. Ze ‘voelen’
anders. Sommige organisaties zijn inspirerend, andere saai, dynamisch of formeel. We noemen dat
vaak de cultuur.
Maar wat is nu cultuur?
- Cultuur gaat over de manier waarop mensen met elkaar omgaan en samenwerken. Cultuur
heeft een ordenende, communicatieve en bindende functie.
- Cultuur geeft mensen gedeelde normen en waarden.
- Cultuur heeft betrekking op de gedragspatronen en manieren van communicatie die
gangbaar zijn binnen een organisatie.
Organisatiecultuur wordt veelal omschreven als een verzameling van gedeelde normen, waarden en
gedragsuitingen die leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.
, De Leeuw en Kannekens (2013) omschrijven cultuur als:
“Het min of meer samenhangende geheel van voorstellingen, opvattingen, waarden en normen, die
mensen zich als lid van hun maatschappij door middel van leerprocessen hebben verworven, dat in
hoge mate hun gedrag beïnvloedt en waardoor zij zich onderscheiden van de leden van andere
maatschappijen”.
Bij normen gaat het over de vraag met welk gedrag houd je je wel aan de algemeen geldende
opvattingen binnen de groep en met welk gedrag niet? Deze normen zijn deels expliciet,
deels impliciet vastgelegd.
- Voorbeelden van een expliciete regelnorm zijn kledingvoorschriften, zoals de afspraak dat
medewerkers zich bij bezoek aan klanten formeel kleden.
- Een voorbeeld van een impliciete regel is het samen lunchen of de vrijdagmiddagborrel.
Bij waarden gaat het om de vraag wat een organisatie graag wil uitstralen. Wat vindt een organisatie
belangrijk en nastrevenswaardig?
- Voorbeelden hiervan zijn het nastreven van een hoge mate van ‘klantgerichtheid’ en het
streven naar een omgeving waar mensen informeel met elkaar omgaan.
Het ui-model van Hofstede
Hofstede (1994) vat de organisatiecultuur in een ui-model. Cultuur bestaat
volgens hem, net als een ui, uit verschillende over elkaar liggende lagen. Hoe
dieper de laag in de ui, hoe moeilijker het is om deze laag te veranderen.
- Symbolen: Dit zijn voorwerpen, woorden of handelingen die, naast
een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie
wil zijn of wil betekenen.
Symbolen vormen de meest zichtbare laag. Voorbeelden zijn
de huisvesting, de kantoorinrichting, het taalgebruik, de
kleding en het soort humor.
- Helden: Dit zijn personen die over eigenschappen beschikken die in
de gewenste cultuur erg belangrijk zijn en daarom fungeren als
rolmodel.
Dit kan bijvoorbeeld de oprichter van het bedrijf zijn, van wie nog een portret
zichtbaar aanwezig is in het bedrijfsgebouw.
- Rituelen: Dit zijn collectieve activiteiten die overbodig zijn om het gewenste doel te bereiken,
maar die als sociaal essentieel worden beschouwd binnen een cultuur.
Voorbeeld: De manier waarop medewerkers elkaar begroeten.
- Waarden en grondbeginsels: Waarden en grondbeginselen vormen de kern van een
organisatiecultuur. Deze geven aan welk gedrag in de organisatie als goed of slecht, als
normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd.
Cultuur is als (onzichtbaar) cement dat een organisatie en haar leden bindt en bij elkaar houdt. Om
die reden komt het, zoals eerder geschreven, goed overeen met de ‘samenbindende waarde’ (shared
value) uit het 7S-model van McKinsey. Cultuur kan tot slot worden ingezet om de gezamenlijke
energie te richten op de missie en de visie van de organisatie.
Model van Handy maakt een indeling om verschillende culturen te kunnen ordenen:
- (de mate van) samenwerking
- (de mate van) machtsspreiding
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper nanneschilders. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,19. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen