Supply chain management
Hoorcollege 1:
Supply chain: alle partijen die betrokken zijn, direct of indirect, bij het vervullen v/e klantenverzoek.
➔ Doel: waarde te maximaliseren
➔ Supply chain surplus = customer value – supply chain cost
Beslissingen over het ontwerp, de planning en de exploitatie van de toeleveringsketen spelen een
belangrijke rol bij het succes of falen van een bedrijf. Om concurrerend te blijven, moeten
toeleveringsketens zich aanpassen aan veranderende technologie en klantverwachtingen.
Richt zich op het aansturen van
drie stromingen: fysieke stroom
van grondstoffen, halffabricaten
en afgewerkte producten van
leveranciers tot klanten en
terug. Verpakkingsmaterialen,
productieafval, zoals bijv .
metaaloverschotten bij de
productie van auto’s, defecten
en versleten producten zijn
klassieke voorbeelden van
zogenaamde achterwaartse
reverse logistic stroming. (flow
of funds), flow of information.
Op basis van de omvang (scope) en het tijdsbestek van die beslissingen, maken we onderscheid
tussen (intertemporal aggregation): (1) strategische (het bepalen van netwerken), (2) tactische
(ontwikkelen van bestel- en voorraadregels) en (3) operationele (dagdagelijkse productie, transport
en voorraadbeslissingen) supply chain beslissingen. (design, plannig en operating)
Supply chain logistics → aansturen van de fysieke stromingen (informatie en financiële flow zijn de
key input)
Elke beslissing moet het supply chain surplus verhogen, deze beslissingen vallen in 3 categorieën:
supply chain strategy or design, supply chain planning, supply chain operation.
Alle partijen die betrokken zijn bij het vervullen van de klantvraag, maken deel uit van de keten. Dus
leveranciers, producenten, distributiecentra, winkels en klanten maken allen deel uit van een
logistieke keten. Binnen zo’n keten zie je vaak tegengestelde doelstellingen. Flow van product,
informatie en funds varieert over de tijd, afstemmen van aanbod op vraag is moeilijk.
• Geografisch verspreide complexe netwerken
- Geen chain, maar een supply network or web
- Lean production/off-shoring/outsourcing zorgen voor een toename van complexiteit en
risico
• Wat is het doel van supply chain management?
- Alle verschillende partijen integreren
- Kosten van het hele systeem zo laag mogelijk te houden, wel de wensen van de klant in
acht nemen
- De supply chain value maximaliseren
SC surplus: customer value – SC cost
SC profit: price – SC cost
1
,Waarom is supply chain management belangrijk?
• Heeft een positieve impact op de winst, veranderingen die je aanbrengt leiden vaak tot
terugwerkende kostenbesparingen.
• Impact op verkopen, heeft namelijk invloed op de beschikbaarheid, levertijd en service aan
klanten
• Impact op stock price
2 manieren om de processen in een toeleveringsketen te bekijken:
• Cycle view: processen in een keten worden opgesplitst in een aantal cycli. Cycli worden
uitgevoerd op het raakvlak tussen 2 opeenvolgende stadia in een keten.
• Push/pull view: processen in een keten onderverdelen in twee categorieën, afhankelijk van
het feit of ze worden uitgevoerd in reactie op bestelling van de klant (pull), of dat ze
genomen worden op basis v/e klantenvraag die men in de toekomst verwacht (push).
5 stadia van een keten in het midden, links: tussen
klant en retailer heb je een bepaalde cyclus.
Rechts: voorstelling v/e push/pull waarin je
aangeeft waarin de scheidslijn ligt tussen
processen die worden uitgevoerd op basis van een
verwachte klantenvraag, of door de werkelijke
klantenvraag.
Strategische beslissingen beoordelen om een beter
overzicht te hebben hoe de processen beter bijdragen aan de vervulling van klantbestellingen.
Het aandeel van de push/pull kan ook invloed hebben op de performance in een keten.
Customer relationship
management
Internal supply
management
Supplier relationship
management
Binnen een bedrijf behoren alle supply chain-activiteiten tot een van de drie macroprocessen: CRM,
ISCM en SRM. Integratie tussen de drie macroprocessen is cruciaal voor succesvol supply chain
management.
Hoorcollege 2
Competitive strategy (concurrentiestrategie): richt zich op 1 of meerdere segmenten, om de
behoefte van klanten in dat segment te voldoen.
➔ Er zijn verschillende bronnen van concurrentievoordelen: als een bedrijf in staat is om
hetzelfde product te leveren tegen lagere prijzen. Als jouw bedrijf in staat is om
andere/betere producten op de markt te brengen (differentiatie/richten op een bepaalde
niche). Supply strategie moet aansluiten op de gekozen concurrentiestrategie. Vb. action
heeft een kosten efficiënte supply chain strategie.
2
,Waardeketen van Porter geeft aan waar een organisatie waarde heeft zitten in primaire activiteiten
en ondersteunde activiteiten om het concurrentievoordeel zichtbaar te maken.
Bovenste rij zijn ondersteunende
activiteiten, onderste rij zijn de
primaire activiteiten.
Om de concurrentiestrategie uit te
voeren moet elk v/d functies in de
waardeketen een rol vervullen.
New Product Development: Welk portfolio aan producten het bedrijf zal ontwikkelen
Marketing and Sales: Hoe zullen markten gesegmenteerd worden, producten gepositioneerd
worden, en prijzen en promoties zullen worden georganiseerd.
De supply chain strategie op haar beurt bepaalt hoe producten worden ingekocht, transport wordt
georganiseerd, productie en distributie van producten en diensten wordt georganiseerd en tot bij de
klant gebracht, inclusief de dienst of service na verkoop.
3 stappen om supply chain strategie aan te laten sluiten bij concurrentiestrategie:
1. V&A onzekerheid begrijpen. Standaardafwijking v/d vraag geeft onvoldoende weer hoe
moeilijk het is om aan de vraag v/d bepaalde klant te voldoen. 2 klanten verschillen enorm in
de eisen die ze stellen aan de keten. Chopra hanteert daarom impliciete vraag onzekerheid
te hanteren, die neemt alle effecten in rekening. Het is een soort inschatting die je maakt.
Het aanbod kan ook onzeker zijn, rendement v/d machines varieert bijvoorbeeld, of er is
onvoldoende capaciteit. Chopra wil deze 2 combineren in 1 onzekerheidsspectrum.
Voorspelbaar: vraag: stabiele vraag, aanbod: productieproces die vrij uitgekristalliseerd is.
Bij nieuwe producten weet je bijvoorbeeld niet of ze gaan aanslaan, dus hoge onzekerheid.
2. In kaart brengen wat de mogelijkheden v/d keten zijn. Chopra onderscheid 2 soorten supply
chain capabilities. Supply chain responsiviteit: de mogelijkheid om om te gaan met een
breed scala van gevraagde hoeveelheden, kortere levertijden, grote variëteit aan producten,
of ze innovatieve producten kunnen aanbieden. Supply chain efficiency: hogere
responsiviteit zorgt voor hogere kosten. Deze 2 kun je combineren in een
responsiviteitsspectrum.
3
, Bedrijf A heeft een lagere responsiviteit en hogere kosten,
op beide dimensies wordt A dus gedomineerd door B. de
pareto grens, de bedrijven die op de lijn liggen, geeft weer
dat bedrijven hun responsiviteit enkel kunnen verhogen
door meer kosten te maken.
3. Een aansluiten/match/fit vinden tussen beide dimensies
Het heeft dus geen zin om een
innovatief product aan te bieden
met een efficiënte keten! En ook
geen zin om een functioneel
product aan te bieden met een
responsieve keten!
Bij het leveren van een breed
scala aan producten aan
meerdere klantsegmenten via verschillende kanalen, een bedrijf moet zijn toeleveringsketen op maat
maken om een strategische fit te bereiken.
Vele bedrijven zijn actief in verschillende segmenten, dan is een one size fits all strategie geen goed
idee. Alternatief is een tailer supply chain strategie. Doordat een logistieke keten uit verschillende
stadia bestaat, stelt zich de vraag of we in een kostenefficiënte keten alle stages kosteneficiënt
moeten maken en in dezelfde mate. Er is geen of weinig onzekerheid die moet worden opgevangen
in de keten. Als de retailer het merendeel v/d vraagonzekerheid opvangt, dan moet de retailer heel
responsief zijn. Bij Ikea ligt er bijvoorbeeld veel voorraad in de winkel, heeft geen zin dat leveranciers
nog responsiever zijn, je kan dan beter naar een verder stadium kijken. De retailer kan alle impliciete
vraagonzekerheid doorschuiven
naar de producent, ze kunnen het
bijvoorbeeld niet opvangen door
voorraad of productiecapaciteit.
Dan moet de retailer proberen zo
efficiënt mogelijk te zijn omdat ze
de impliciete vraag doorschuiven
naar de producent, dan kan hij
beter kiezen voor kostenefficiëntie.
De producent moet dan heel
responsief zijn en de leverancier
van die producent moet nog steeds
een zekere mate van responsiviteit
bieden, omdat het teveel is om
enkel op te vangen door de
producent.
4
, Lee maakt onderscheid tussen functionele en innovatieve producten. In tegenstelling tot Fischer
benoemt Lee de aanbodonzekerheid expliciet en beschouwt hij die apart van vraagonzekerheid en in
tegenstelling tot Chopra.
SKU: Stock keeping unit, aparte verpakking van een product die apart wordt aangeboden. Bier wordt
bijvoorbeeld aangekocht in 4/6 flesjes, elke mogelijkheid om dit te verkopen (1 flesje, 6 flesjes, 1
krat) wordt apart opgenomen in de voorraad.
Rechteronderhoek van linkerfiguur is het meest uitdagend
Klassieke manier om om te gaan met onzekerheid in vraag: postponement
Het is moeilijker om ketens voor
innovatieve producten aan te sturen,
dat is makkelijker voor functionele
producten.
Hoe kunnen we de performance v/e
keten verbeteren door de onzekerheid
te verminderen?, 2 opties: onzekerheid
in vraag verminderen (lichtgrijze pijl),
in aanbod verminderen.
In vraag: delen van informatie over
vraag. Consument bestelt bij retailer en
retailer koopt dan rechtstreeks in bij de
producent, producent koopt
grondstoffen in bij leverancier. Een
manier om beter om te gaan met
onzekerheid in de vraag is het
delen van informatie over de
vraag. Een andere aanpak ligt in
het afstemmen van bestellingen in
de keten. We kunnen de
bevoorrading van verschillende
stadia in de keten op elkaar
afstemmen. Je kan ook iets doen
aan aanbodonzekerheid,
voorbeeld leveranciers betrekken
in de ontwikkeling van onze
producten, je kan dan verder
5
