Samenvatting volledig in het Nederlands!
Samenvatting van het volledige boek Management Control Systems van Hartmann (Second European Edition) en de artikelen volledig in het Nederlands (met soms, waar logisch geacht, Engelse termen).
Deze samenvatting heb ik zelf gebruikt om in één keer ee...
Hoofdstuk 1
Management control systemen:
- Bottom-up: enabling -> interactief: laag management betrokkenheid bij controle
implementatieproces.
- Top-down: coercive -> dwingend: aansturen van lower management
Het verschil tussen bottom-up en top-down ziet erop toe dat top-down voornamelijk het aansturen is en
doelcongruentie creëren door duidelijk te maken wat het doel is.
Bij bottom-up is het van belang dat lower-level mw’ers juist duidelijk maken hoe zij dingen zien en
aangeven of doelen reëel zijn.
Soorten management control:
• Strategie / Omgeving
• Input: Gedrag / Cultuur (bijv. proces aannemen nieuw personeel / normen en waarden opstellen)
• Throughput: Structuur / Verantwoordlijkheden (bijv. gedragslijnen opstellen met regels / structuur
indelen met bijv. responsibility centres)
Definitie management control:
Een combinatie van controlehandelingen ontworpen en geïmplementeerd door top (= hoogste) managers
om de waarschijnlijkheid te verhogen dat lagere managers en werknemers zich gedragen op een manier
die in lijn ligt met de organisaties missie, doelen en strategie.
1 |
, Hoofdstuk 2
Noodzaak management control:
Decentrale managers werken niet automatisch mee aan goal congruence, omdat:
- Managers de doelen en strategie niet begrijpen of niet begrijpen hoe zij kunnen bijdragen aan de
strategie-implementatie.
- Managers het niet eens zijn met de doelen en de strategie.
- De managers de resources (middelen) niet hebben om naar de doelen en strategie te handelen.
Shareholder view:
Kenmerken:
- Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten;
- Hoofddoelstelling: rendement op investeringen aandeelhouders;
- Managers en management control -> waarde-creatie; en
- VK en VS.
Agency theory:
“Individuen handelen enkel uit zelfbelang.”
Principaal en agent hebben divergente voorkeuren of doelen.
Principaal: alleen belangstelling voor financiële resultaten (risico neutraal handelen)
Agent: naast financiële compensatie zijn werkcondities en vrije tijd ook belangrijk (risico avers handelen)
- Work aversion: keuze vrije tijd
- Shirking: bewust minder inzet
Stakeholder view:
Kenmerken:
- Zijn meer doelstellingen en belangen aangaande een bedrijf;
- Input van belangrijkste stakeholder(s) is van belang voor bestaansrecht;
- Zoeken naar balans; en
- EU en Japan.
2 |
, - Eigenaren: investeren geld en verwachten ROI.
- Klanten: betalen de organisatie voor producten/diensten.
- Medewerkers: besteden tijd en hun competenties en krijgen daar geld voor (en hopelijk ‘a
stimulating job’).
- Leveranciers: leveren producten/diensten en krijgen daar geld voor.
- Kredietverleners: leveren kapitaal en ontvangen rente.
- Samenleving: levert de organisatie infrastructuur, educatie, veiligheid en ontvangen daarvoor
banen, belasting en een organisatie die zich aan de regels houdt.
Corporate governance:
Vanuit de aandeelhouders, dus shareholders view.
Gaat erover hoe men de organisatie organiseert, zodat het gedrag resulteert in het belang van de
eigenaren.
Driehoek: aandeelhouders, bestuur/directie, RvC
Meest bekende manieren door eigenaren om bedrijf te besturen middels corporate governance:
- Raad van bestuur
- Financiële rapporten
- Audit en IC
- Incentive programmes (= bonusprogramma’s opstellen -> als manager iets doet dat goed is voor
bestuur, profiteert hij zelf ook)
- Investeerdersvergaderingen
- Media
Corporate social responsibility (MVO):
Maatschappelijk verantwoord ondernemen.
3 argumenten voor MVO:
- Ethisch: eerlijk naar andere stakeholders toe en duurzaam.
- Business: goede bedrijfsvoering als je blije werknemers hebt en de klant duurzame
producten/diensten levert.
- Fashion: iedereen doet het dus we kunnen niet achterblijven.
Manieren om CSR toe te passen binnen een bedrijf:
- Gedragscode
- Duurzaamheidsrapporten
- Interne kanalen om wangedrag te melden (bijv. klokkenluidersregeling)
- Cultuur en waarden
- Voorbeeld aan de top
- Verhalen vertellen: vaak gericht op een bepaald individu; hoe hij zich gedroeg in een bepaalde
situatie
3 |
, - Training
- Intranet: wordt gebruikt om mw’ers te informeren en beïnvloeden
Missie:
Een missie (of doel) gaat over de reden waarom een bedrijf bestaat. Vaak gaat het over het verbeteren
van levens, milieu of sociale aspecten.
Bijv. We willen de levens van mensen verbeteren door veel verschillende goed-ontwikkelde meubels aan
te bieden voor een zo laag mogelijke prijs, zodat iedereen ze kan veroorloven. – IKEA
Missies horen bij stakeholder view. Vaak is het een goed “doel” voor lower management, aangezien
financiële doelen hen niet veel zeggen. Een missie wordt vaak gezien als iets tastbaarder en daarom
motiveert dit beter. En missie kan er ook voor zorgen dat je personeel aantrekt dat jouw normen en
waarden volgt, aangezien ze bij het bedrijf komen (mede) voor de missie.
Soorten doelen:
Financiële doelen
Hoog rendement met een zo laag mogelijk risico.
Vaak is winst maken een belangrijk doel, behalve bij non-profit organisaties.
Daarbij is het van belang om de kosten binnen de budgetten te houden.
Strategische doelen
Complementeren de financiële doelen.
Vaak beschrijven ze hoe een organisatie een duurzame bedrijfsvoering gaat houden en een competitief
voordeel verkrijgt.
Dit kan vaak door goede klanttevredenheid, hoge kwaliteit of lage prijzen.
Strategie:
Strategie is een geïntegreerd aantal keuzes die een organisatie in een industrie (= markt) positioneert om
op de lange termijn verbeterde financiële resultaten te behalen.
Verschillende perspectieven voor vormen strategie:
Deliberate
- Design perspectief: strategie is ontworpen om een organisatie in een omgeving en binnen zijn
mogelijkheden te passen (SWOT-analyse)
- Strategisch plannen perspectief: zelfde als design, maar dan geformaliseerd (budgettering)
- Positioneren perspectief: standaard-strategie kiezen die bij de marktstructuur past (Porter
competatief voordeel)
Emergent
Strategieën kunnen slim zijn ontworpen, maar het is nog steeds lastig deze te implementeren en in de
praktijk werken ze niet zo goed.
Daarom kunnen organisaties ook Emerging een strategie vormen. In plaats van zoals bij deliberate een
hele opstelling van tevoren te maken, wordt een strategie gevormd a.d.h.v. de manier waarop problemen
in praktijk worden opgelost (innovatie, experimenteren, leren).
Typen strategieën:
- Corporate strategy
- Business unit strategy
Corporate strategy
Mix van de juiste soorten businesses.
- Single industry firm
4 |
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper NyenrodeACC. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
