Hoofdstuk 1: Proloog
Processen zijn reeks gebeurtenissen geordend in tijd en verbonden systemen met een eigen
samenhang, afhankelijkheid en beïnvloeding. Processen zijn nooit hetzelfde. Processen zijn nuttig om
als fase te bestuderen en de krachten en effecten die zij hebben en daardoor bijdragen aan
patroonherkenning, waarbij patroonherkenning inzicht kan geven in de verwachtingen in de
toekomst. Maar er blijft een mate van onzekerheid, omdat processen niet hetzelfde zijn.
Processen moeten gemanaged worden door ze te beheersen, beïnvloeden en te controleren.
Het INK-model laat de uitgangspunten zien over het organisatiemodel, waarbij er geen onderscheid
tussen overheid / privaat en profit / non-profit wordt gemaakt.
1.1: INK-managementmodel: achtergronden, filosofie en inhoud
INK is een afleiding van het EFQM-model (European Foundation for Quality Management). Het is een
basismodel om iets met ondernemen en managen (leiden en sturende taak). Waarbij een organisatie
is een open systeem, effect van buiten heeft invloed op binnen en dat bepaalt dus of de organisatie
overleefd of niet. De modellen, EFQM & INK, zijn ontwikkeld in een tijd dat het economisch minder
ging. En zijn gevormd op basis van intuïtieve gedachten om beter uit de economische mindere
periode te komen. Het EFQM is gefundeerd door 14 directeuren van een Europese Multinationals.
Onderzoek naar het EFQM-model naderhand leidde tot een vernieuwde versie van het model.
Kanttekeningen zijn van een kwaliteitsprijs geëvalueerd naar Selfassessment (reflectie) het is een
model geworden voor organisatiebesturing. Men moet zich in een snel veranderende omgeving
sneller ontwikkelen, waarbij selfassessment met tijd als schaarse factor moet leiden tot een betere
organisatiebesturing. INK-model is als hulpmiddel voor afstemmen van organisatie op de omgeving
en het vertalen van ontwikkelingen naar aanpassingen binnen de organisatie. INK-model sluit met
economische, maatschappelijke, culturele en technologische invloeden aan op hoe een organisatie
moet worden gestuurd
1.1.1: Historie en Achtergronden
Waar geld snel binnenstroomt wordt men minder kritisch en grenzen worden verlegd. Steeds meer
werd de nadruk gelegd op initiatieven om kwaliteit te verbeteren, die moest leiden tot economisch
voorspoed (Malcolm Balridge Award). Waarbij kwaliteit belangrijker wordt, want de consument gaat
af op een kwalitatief product niet een duur product. Generaal McArthur kreeg inzicht in de kwaliteit
van Amerikaanse Oorlogsontwikkeling in de Tweede Wereldoorlog, deze manier van denken wou hij
terug na de oorlog.
Prijzen voor Philips was een erkenning van de belangrijkheid van kwaliteitsmanagement. Philips nam
Europese leiding door initiatief voor een aangepast Japans Model voor Europa, waar kwaliteit voorop
stond. Uiteindelijk leidde dit tot het EFQM-model en de European Quality Award. Een organisatie als
Philips moet niet alleen anticiperen op wat er in haar omgeving gebeurd, maar ook op de wijze
waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd. Door kwaliteitsverbetering had Philips een
concurrentievoordeel op Europees en Aziatisch grondgebied.
Een Europese prijs / award moet natuurlijk toetsingscriteria hebben om een onderscheid te maken,
toetsingscommissie moet toezicht houden op de criteria. Het gaat verder dan alleen toetsingscriteria.
Het werden aanwijzen / eisen / kaderen hoe een organisatie kwalitatief waarde kon toevoegen en
dus ingericht moest worden. Het is een referentiemodel geworden over de manier van denken van
kwaliteitsmanagement.
In Nederland heeft men een eigen kwaliteitsorganisatie Instituut Nederlandse Kwaliteit uit initiatief
van het Ministerie van Economische Zaken. Tevens werd er een prijs, die gelinkt is aan de EFQM-
award, voor nationale ondernemingen in het leven geroepen waardoor het gedachtegoed van het
EFQM-model in het INK-model werd geïntegreerd. In Nederland vond men toen dat men op weg
,geholpen moest worden om de kwaliteit van organisatie te verbeteren, en dus ook de economische
voorspoed terug te brengen. Daarbij heeft het Nederlandse model ontwikkelingsfasen toegevoegd.
Ten eerste omdat het ene niet per se goed hoeft te zijn voor de ander. Ten tweede men kan niet van
de een op de andere dag een complex kwaliteitsmanagementsysteem invoeren. Het INK-model is
een denkraam om de kwaliteit actueel te houden en waar nodig te verbeteren.
De vier kenmerken van het INK-model zijn
- De basisprincipes van de filosofie, waarbij de tien aandachtsgebieden uit het EFQM-model
komen en aan een interpretatie worden onderworpen.
- De verschillende ontwikkelingsfasen worden uitgebeeld in een transformatiegeoriënteerde
model. Het gaat hier om de groei naar een complexiteitsniveau
- De gebruikswaarde van het model is een managementmodel. Het wordt gebruikt als
hulpmiddel om structuur en reflectie toe te passen op de organisatie.
- Het model is gebaseerd op oude modellen.
1.1.2: De basisprincipes en filosofie achter het EFQM- / INK-managementmodel
Een organisatie is er om doelstellingen te realiseren die ontstaan zijn vanuit een gedachtegoed. De
sturing naar die doelstellingen vraagt aandacht van managers. De vier vermogens moeten antwoord
kunnen bieden op de doelstellingen:
- Materieel Vermogen: wat er aanwezig in als passiva / activa | Bezittingen / vermogen
- Commercieel Vermogen: toegang tot de markt
- Socialisatievermogen: het vermogen om samen te werken en mensen gezamenlijk tot
grotere hoogte te brengen
- Denkvermogen: de kennis die voor iedereen inzetbaar en toegankelijk is
Het INK-model moet de kwaliteit verbeteren / toetsen. Het organiseren van kwaliteit gebeurt in
kwaliteitssystemen. Met separate kwaliteitssystemen worden de extra organisatorische
voorzieningen getroffen die gericht zijn op het beheer van de product- en proceskwaliteit.
- Een kwaliteitsbeleid is het bereiken van doelstellingen met behulp van waarde toevoeging
door kwaliteit
- Kwaliteitssysteem is de structuur, verantwoordelijkheden, procedures en processen ten
behoeve van de kwaliteit.
Sommige kwaliteitstoevoegingen in de vorm van systemen en beleid zijn verbonden aan certificering,
waarbij men aan voorwaarden kan voldoen aan de gestelde eisen van de certificering.
1.1.3: aandachtsgebieden en vijf kenmerken van een excellente organisatie
INK-model gaat over aandachtsgebieden, niet over criteria. Het model is een denkraam. Aspecten
binnen de organisatie worden in elkaars verlengde en verband gezien. De belangrijkste definitie voor
kwaliteit is de geschiktheid voor gebruik. Een ander basisprincipe is de PDCA-cyclus Plan, Do, Check,
Act. De kwaliteitscontrole is een altijddurend proces binnen een organisatie. Vijf fundamentele
kenmerken van een excellente organisatie zijn:
- Leiderschap met lef
- Resultaatgericht
- Continu verbeteren
- Transparantie
- Samenwerking
De koppeling met de PDCA-cyclus is het idee dat een organisatie zichzelf continu moet verbeteren op
basis van veranderingen in de omgeving. Bij het INK-model gaat het om tien aandachtsgebieden.
, Vijf organisatiegebieden: leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers, middelen
en processen.
Vier resultaatgebieden: klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur en
financiers.
Één aandachtsgebied is het verbeteren en vernieuwen
Management van processen
Management van processen staat in het midden omdat een organisatie primair gezien wordt als een
bundel van processen. Dit is dus de kern van procesmanagement en het EFQM-model. Eerder was er
vooral nadruk op de structuur van de organisatie in de vorm van harken en hiërarchiemodellen. Maar
dit is niet zo, want organisaties ontstaan door de verloop van tijd, waardoor processen er een lopend
geheel van moeten maken. Ondersteunende processen moeten bijdragen dat de primaire processen
van samenwerken en het doel bereiken wordt bereikt door richting te geven. Harken laten niet zien
wie met wie samenwerkt. Het INK-model vraagt daarom om het management van de processen.
Klanten en leveranciers
Management van processen is direct gekoppeld aan klanten en leveranciers. De management van
processen hebben dus invloed op de klanten en leveranciers (stakeholders). Het is een
resultaatgebied, de aandacht heeft dus te maken met het effect dat voortkomt uit de processen.
Zonder klanten en leveranciers heeft de organisatie geen bestaansrecht. Omdat deze mensen in het
moment een resultaatgebied zijn en de organisatie dus resultaat gericht is, is dit een kenmerk van de
excellente organisatie.
Klanten en leveranciers zijn belangrijke informatiebronnen om de processen daarop af te stemmen.
Klanttevredenheid komt niet terug in het INK-model, omdat het woord waardering niet voorkomt in
het iNK-model. Men moet nagaan wat klanten en leveranciers vinden van processen met betrekking
tot het gedrag bij de afname van producten. Door de samenhang van de aandachtsgebieden heeft
een verandering in het één gebied effect op de andere gebieden waardoor klanten en leveranciers
invloed kunnen hebben op bijvoorbeeld strategie en beleid.
Strategie en beleid
De strategie en het beleid vormen de basis van de organisatie. Het INK-model is daarentegen een
bedrijfsvoeringsmodel, waarbij de vraag wordt gesteld of de doelstellingen specifiek genoeg zijn. Bij
de strategie en het beleid gaat het om de meetbaarheid van processen.
Het aandachtsgebied strategie en beleid heeft als grondslag de manier waarop de missie
implementeert door een helder beleid, plannen en budgeten om informatiebronnen in te zetten om
de strategie te ondersteunen.
Bestuur en financiers
De werkgroep die met het model aan de slag ging is verantwoordelijk voor de toevoeging van dit
aandachtsgebied. Bestuur en financiers moeten rekening houden met het Rijnlandse model wat
uitgaat van de stakeholders die ten behoeve van de organisatie het product of dienst tot stand
brengt. Het Angelsaksische (Amerikaanse) model gaat daarentegen uit van de aandeelhouder. De
Europese geschiedenis ligt dan ook vast in het Rijnlandse model, zodat door samenwerking met
stakeholders welvaart en vrede ontstaat. In het Rijnlandse model zijn medewerkers geen middel om
het doel te bereiken, maar dat de medewerkers de organisatie heeft opgebouwd en processen in
stand blijft houden. Samenwerking is daarom één van de fundamentele kenmerken.
Eerder was dit gebied een eindresultaatgebied, tegenwoordig dus een resultaat gebieden waarbij
men moet nagaan of er binnen het denkraam van het INK-model past. De analyse moet helpen bij de
vraag welke factoren hebben bijgedragen aan het succes van de organisatie. Men moet dus bij
resultaatgebieden uitgaan van het effect van de processen in de organisatie op de stakeholders.
