Samenvatting
Samenvatting Leren In Organisaties: Veranderingsinterventies 20-21
Samenvatting van alle 17 artikelen behorend bij het van 'leren in organisaties - veranderingsinterventie' 2021
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 39 pagina's
Voorbeeld 3 van de 39 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Artikel 1: Organizational change and developmentWeick & Quinn
Recente analyses van organisatieveranderingen suggereren een groeiende bezorgdheid over het
tempo van verandering (kenmerkende tempo, ritme of patroon van werk of activiteit). Episodische
verandering staat in contrast met voortdurende verandering: de basis van geïmpliceerde metaforen
van organiseren, analytische kaders, ideale organisaties, interventietheorieën en rollen voor
veranderingsagenten. Episodische verandering volgt de reeks unfreeze – transition - refreeze, terwijl
continue verandering de reeks freeze – rebalance - unfreeze volgt. Men neemt aan dat
conceptualisaties van traagheid ten grondslag liggen aan de keuze episodische of continue
verandering.
Organizational change: het proces waarin een organisatie verandert van een huidige naar een
gewenste staat met als doel om de mogelijkheid om waarde te creëren te vergroten → veel
benaderingen, veel overlap met leren en managen van kennis (complementair, de focus ligt anders,
verschillende dimensies worden gedekt)
Episodische en continue verandering verschilt door perspectief van de waarnemer.
Analyse op macroniveau: van een afstand op organisatieniveau
Analyse op microniveau: kleine aanpassingen van dichterbij
Vanuit de organizational development is verandering “een set van gedragswetenschappelijke
basistheorieën, waarden, strategieën en technieken gericht op de geplande verandering van de
organisatorische werkomgeving met als doel de individuele ontwikkeling te verbeteren en de
prestaties van de organisatie te verbeteren, door het gedrag van organisatieleden op het werk te
veranderen"
Lewin: unfreeze – change – refreeze
Het werk van Schein (1996) suggereert dat het ongedaan maken van bevriezing 3 processen omvat:
1. het weerleggen van verwachtingen
2. het opwekken van leerangst als de niet-bevestigende gegevens worden geaccepteerd
als geldig en relevant
3. het bieden van psychologische veiligheid die angst omzet in motivatie om te veranderen.
Organisatieverandering volgens Van de Ven & Poole (1995). Vier basis procestheorieën over
verandering, elk gekenmerkt door een andere opeenvolging van gebeurtenissen en generatief
mechanisme:
1. Levenscyclustheorieën: opeenvolging van gebeurtenissen: opstarten, groeien, oogsten,
beëindigen en opstarten.
Generatief mechanisme: immanent programma of regelgeving.
2. Teleologische theorieën: opeenvolging van gebeurtenissen van voorstellen/doelen stellen, doelen
implementeren, ontevredenheid, zoeken/communiceren en doelen stellen.
Generatief mechanisme: doelgerichte uitvoering en sociale constructie.
3. Dialectische theorie: opeenvolging van gebeurtenissen van stelling/antithese, conflict, synthese.
Generatief mechanisme: pluralisme, confrontatie en conflict.
4. Evolutionaire theorie: reeks gebeurtenissen van variatie, selectie, retentie en variatie.
Generatief mechanisme: competitieve selectie en schaarste aan hulpbronnen.
Classificatie in twee dimensies
,Unit of change: proces dat zich richt op de ontwikkeling van een enkele organisatorische entiteit
(levenscyclus, teleologisch) of op interacties tussen twee of meer entiteiten (evolutie, dialectiek)
Mode of change: geeft weer of de volgorde van veranderingsgebeurtenissen wordt voorgeschreven
en produceert verandering van de eerste orde (levenscyclus, evolutie) of van de tweede orde
(dialectiek, teleologie).
Episodic change: organisatorische veranderingen die meestal zeldzaam, onderbroken en opzettelijk
zijn. Deze vorm van verandering wordt "episodisch" genoemd omdat het voorkomt in perioden
waarin verschuivingen worden versneld door externe gebeurtenissen (technologische veranderingen
of interne gebeurtenissen zoals veranderingen in personeel op sleutelposities). Episodische
veranderingen zijn langzamer te implementeren vanwege de brede reikwijdte, minder
compleet omdat het zelden volledig wordt geïmplementeerd, meer strategisch qua inhoud,
meer opzettelijk en formeel, meer ontwrichtend omdat programma's eerder vervangen worden.
Verandering van de tweede orde is een episodische verandering en verwijst naar:
- Veranderingen in cognitief kaders die ten grondslag liggen aan de activiteiten van de
organisatie
- Veranderingen in de diepte structuur of gedeelde schema's die deze activiteiten genereren
en betekenis geven
Inertia (traagheid): onvermogen voor organisaties om zo snel te veranderen als de omgeving. Houdt
verband met episodische verandering.
Triggers van verandering:
1. omgeving
2. prestaties
3. kenmerken van managers
4. structuur
5. strategie
Change agent in episodic change is de eerste persoon die de verandering creëert. Taalinterventies
worden een cruciaal middel voor actoren om verandering teweeg te brengen. Bartunek (1993) stelt
dat, om een verandering van de tweede orde teweeg te brengen, een reeds bestaand gedeeld
schema een sterk alternatief schema vereist wordt dat duidelijk wordt gepresenteerd.
Continuous change: voortdurende, evoluerende en cumulatieve veranderingen binnen een
organisatie. Verandering wordt beschreven als gesitueerd en gebaseerd op voortdurende updates
van werkprocessen en sociale praktijken. De onderscheidende kwaliteit van continue verandering is
het idee dat kleine continue aanpassingen, die gelijktijdig tussen eenheden worden gecreëerd,
kunnen cumuleren en substantiële veranderingen teweegbrengen. Dat scenario veronderstelt nauw
gekoppelde onderlinge afhankelijkheden. Wanneer onderlinge afhankelijkheden losser worden, zijn
dezelfde voortdurende aanpassingen, belangrijk als innovatiespots die in de toekomst.
Kenmerken continue verandering binnen organisatie:
improvisatie – voortdurende modificatie en aanpassing, heeft vaak met weinig tijd te maken
vertaling – voortdurende acceptatie en bewerking, ideeën worden vertaald naar nieuwe acties
leren – werk en activiteit worden gedefinieerd door aaneenschakeling van acties en kennis, kennis en
vaardigheden worden vertaald naar praktijk
Analytic framework: door middel van een reeks lopende en gesitueerde aanpassingen, aanpassingen
en wijzigingen, kunnen er voldoende wijzigingen worden aangebracht waardoor fundamentele
veranderingen worden bereikt. Er is geen begin- of eindpunt in deze wijziging in werkwijze.
, Cultuur: houdt vele veranderingen bij elkaar, geeft legitimiteit aan niet-conforme acties, verbetert
aanpassingsvermogen, verankert kennis van aanpassing aan normen en waarden.
Episodic change Continuous change
Metafoor van Organisatie op zoek naar stabiliteit Organisatie continu in beweging.
de organisatie Verandering infrequent en wordt Verandering constante factor,
bewust ingezet. evolutionair en cumulatief.
Analytisch Verandering als gevolg van een falen Er is geen ‘grand design’. Lokale en
framework in organisatie aan veranderende continu veranderingen in dagelijks werk
omgeving. Micro perspectief; focus op en praktijk van mensen. Macro
korte termijn aanpassing perspectief; focus op lange termijn
aanpassing
Ideale discontinue aanpassing – korte termijn Continue aanpassing – lange termijn
organisatie
Interventie Volgt traditionele volgorde in Lewin’s Verandering nooit klaar. Aanpassing
theorie procesmodel model van Lewin:
Freeze - patronen
Rebalance – patronen invullen/betekenis
geven
Unfreeze – experimenteren/leren
Rol change Prime-mover: creëert verandering, Sense-maker: richtinggevend, beheert en
agent initieert zorgt voor afstemming
Logica van aantrekking: mensen moeten zich aangetrokken voelen, geïnspireerd raken om te willen
veranderen. Focus: macht, de aantrekkelijkheid/staat van de veranderaar, de vrijheid doel te
veranderen en keuze in het transformatieproces.
Incrementele verandering: het maken of realiseren van (organisationele) veranderingen binnen een
bestaand kader. Fundamentele logica en invulling kader verandert niet.
Radicale verandering: het maken of realiseren van (organisationele) wijzigingen welke leiden tot het
ontmantelen/vervangen van een bestaand kader
Verschil tussen deze veranderingen, hangt af van perspectief van de betrokkenen. Kan per persoon
verschillen.
Filmpje bij artikel: The Continuous Change Process Model - YouTube
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper BKH. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,89. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53249 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen