Samenvatting Boek Eelke Pol
1. Organisatiekant: innovatie, MVO, grenzeloos organiseren (human factor)
2. Mensenkant
Optimale afstemming hiertussen
Definitie strategisch HRM: alle activiteiten van de organisatie gericht op het op elkaar afstemmen
van gedrag, kennis en ambities van mensen in en om die organisatie enerzijds en de doelstellingen
van die organisatie anderzijds. Dit vanuit de veronderstelling dat mensen het verschil maken
tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie.
moet wederkerigheid zijn tussen mensaspecten en organisatiedoelen voor afstemming tussen
belangen van medewerkers en organisatie. Met de doelstellingen een koppeling maken met gedrag,
kennis en ambitie van mensen. Vooral voor de korte termijn doelstellingen, zodat er draagvlak
wordt gecreëerd voor het mensaspect voor de middellange en lange termijn doelen.
Geen medewerkers maar mensen.
Uitdaging strategisch HRM; het nu en in toekomst afstemmen van organisatiedoeleinde en
organisatieontwikkeling enerzijds en mensendoelen en mensontwikkeling anderzijds.
Hoofstuk 1. Strategisch HRM
1.3 Organisatie invalshoek
Waarom en hoe maken mensen het verschil?
1. Innovatie
Innovatieve organisaties scoren op belangrijke aspecten (omzetgroei 19% hoger, winstgroei 10%
hoger, groei van marktaandeel 13% hoger) dan niet-innovatieve organisaties. Innovatiesucces
wordt voor 75% verklaard uit sociale innovatie (dynamisch managen, flexibel organiseren, slimmer
werken en talentplooiing). Een belangrijke succesfactor voor sociale innovatie is inzet van talenten
van medewerkers, wat invloed heeft op arbeidsverhoudingen (wat in traditionele organisaties een
sfeer uitdrukken)
Fundamentele kwestie: visie van organisatie op relatie die men met medewerkers wil aangaan.
Relatie tussen organisatie en medewerkers typeren volgens Bolweg-model:
Sociaal innoveren heeft gevolgen voor wijze waarop arbeidsverhouding wordt ingevuld:
- Ruilrelatie: als tegenprestatie voor salaris van werknemer, wordt meer creativiteit verwacht
- Samenwerkingsrelatie: samenwerking is in mindere mate afhankelijk van hiërarchische
positie, maar moet meer en meer plaatsvinden dwars door organisatie heen
- Gezag relatie: leidinggevende zal van regelen naar ontregelen gaan. Wegnemen van
onnodige regels en onnodige bureaucratie geeft medewerkers de ruimte om te
experimenteren en tot innovatie te komen.
De manier hoe de relaties worden ingevuld heeft invloed op de organisatiecultuur,
managementstijl, waarden en gedrag werknemers in organisatie. Belangrijke vragen:
- Welke managementstijl bevordert sociale innovatie? Moeten we sturen op innovatie?
- Op welke wijze moet sociale innovatie worden gewaardeerd? Via beloning of juist niet?
2. MVO (people, planet, profit)
Nemen van duurzame beslissingen om strategische doelstellingen op de lange termijn te
realiseren: versterkt de band met stakeholders, verminderd zakelijke kosten en zorgt voor
optimale efficiëntie. Relatie met HRM:
, - Krapper wordende arbeidsmarkt, imago organisatie is doorslaggevend om nieuwe
medewerkers aan te trekken en te behouden. Baanzoekers zullen in toenemende maten hun
keuze af laten hangen van MVO. Vanuit HRM-oogpunt: Wat vinden potentiële medewerkers
belangrijk bij een organisatie en waarom vinden zij dit belangrijk? versterken van
duurzaamheidsprofiel organisatie (voorbeeld van wederkerigheid mensaspect en
organisatiedoelstelling)
- Legitimatie en fairness: in afweging tussen verschillende belangen moet altijd een evenwicht
gezocht worden tussen verschillende stakeholders. Omgaan met spanning tussen
economische (belang shareholders, flexibiliteit, kwaliteit) en relationele (fairness en
legitimiteit) rationaliteit.
3. Samenwerking over organisatiegrens heen
Gaan langzaam naar netwerksamenleving toe: forse stijging flexibele contracten, enorme groei
zzp’ers, sterke groei aantal shared service centra. Organisaties vormen met elkaar een keten voor
de samenwerking.
In organisatie zonder grenzen heerst een onzekerheid over de vraag wie het toezicht heeft over
processen. In traditionele organisatie waren grenzen tussen wie er wel en wie er niet bij hoorde
duidelijk. Rollen en verantwoordelijkheden lagen vast. In netwerkorganisatie zijn de contracten
hybride, voor een deel op de markt gebaseerd en voor een deel relationeel. Belangrijke vraag:
- Hoe zorgen wij dat onze vaste kern medewerkers optimaal samenwerkt met onze flexibele schil?
1.4 Mensinvalshoek
Arbeidsmarkt wordt krapper. Als arbeid schaars wordt, is het van strategisch belang om als
organisatie een sterk arbeidsmarktprofiel op te bouwen. Belangrijke vragen:
- Welke aspecten in onze organisatie zouden aantrekkelijk zijn voor potentiële instromers?
- Hoe versterken wij ons imago bij voor ons belangrijke doelgroepen op de arbeidsmarkt?
- Wat vinden onze huidige medewerkers belangrijk en hoe kunnen wij daarop als werkgever zo
goed mogelijk inspelen?
Om de juiste medewerkers aan te trekken, moet de organisatie rekening houden dat het
arbeidsaanbod voornamelijk zal bestaan uit allochtonen en mensen die nu, door een handicap, nu
nog aan de kant staan. In een schaarse arbeidsmarkt bepalen de beschikbare human resources
voor een belangrijk deel de strategische mogelijkheden.
Medewerker van toekomst stelt andere eisen. Ze gaan bewuster om met werk en verhouding werk
privé. Men legt in verschillende levensfasen de nadruk op andere accenten. In plaats van een
goede ruil tussen arbeid en salaris moet er nu een effectieve samenwerkingsrelatie aan worden
gegaan (homo versabilis: diversiteit, complexiteit, beweeglijkheid). Uitdaging om met dit nieuwe
menstype een effectieve realisatie aan te gaan. Volgende trends die invloed hebben op het
werkende leven op weg naar een samenleving die digitale, grenzelozer, onzekerder,
verantwoordelijker, vitaler en ondernemender zal zijn:
1. Werk moet leiden tot persoonlijke ontplooiing en ontwikkeling
2. Belang van hogere zingeving neemt toe: werk moet bijdragen aan iets nuttigs
3. Werk moet te combineren zijn met privé situatie van medewerker
4. Medewerker wil enerzijds als individu behandeld worden en verlangen anderzijds deel uit te
kunnen maken van een gemeenschap (extra uitdagend voor organisatie) organisatie is
het laattse verband waarin mensen elkaar gestructureerd ontmoeten.
HRM moet diepgaande kennis hebben van wat medewerkers kennen, kunnen en willen en deze
aspecten koppelen aan de bedrijfsprocessen van de organisatie (= optimale fit tussen medewerker
en bedrijfsproces)
Samenvatting vragen:
1. Wat is definitie van strategisch HRM in de organisatie?
2. Welke omgevingsfactor speelt in de organisatie een belangrijke rol, ook richting human
factor (innovatie, MVO en grenzeloos organiseren)?
3. Wat merkt je in de organisatie of in de sector van de verandering samenstelling arbeid?
4. Merk je in de organisatie of sector al sprake van krapte op arbeidsmarkt? Wat wordt
daaraan gedaan?
5. Merk je al dat nieuwe instromers op de arbeidsmarkt en in de organisatie andere eisen
stellen aan hun werk? Hoe speelt organisatie daarop in?
, Hoofdstuk 2. Strategisch en veranderkundig HRM model
Er is sprake van een kleine maten van strategisch HRM in organisaties. Het uitvoeren van
personeelsinstrumenten en administratie leidt niet tot een onderscheidend HRM-beleid. Interne
integratie van HRM-instrumenten (goed op elkaar afstemmen van afzonderlijke instrumenten) leidt
tot een meer onderscheidend HRM beleid. Veel organisaties bevinden zich in deze fase, organisatie
is in staat om integratie te bewerkstelligen van strategie en HRM. Maar de laatste stap,
daadwerkelijk onderscheidend zijn in HRM beleid wordt niet gezet. Dit is juist belangrijk om
mensen daadwerkelijk het verschil te laten maken. Dit vraagt harde strategische (gericht op snelle
benutting HRM potentieel gerichte wervingsactie) en zachte (focus op lange termijn en
ontwikkeling staat centraal cultuurverandering) interventies. Allebei (korte en lange termijn) zijn
nodig.
Simpel Complex
Ontwikkelings- Continue aandacht voor verbetering van Continue werken aan verbetering
benadering kleinschalige onderdelen van organisatie. voor de gehele organisatie.
HRM toepassing: intervisie voor HRM toepassing: cultuurverandering
specifieke afdeling (A) ©
Gepland Op een bewuste planmatige wijze Op een bewuste en professionele
sturing geven aan enkelvoudige wijze sturing geven aan
veranderingen op ind./groepsniveau meervoudige veranderingen voor
HRM-toepassing: wervingsactie young meerdere groepen
professionals (B) HRM-toepassing: route naar
strategische HRM (D)
In praktijk HRM veranderingen kwadrant A en B, maar is onvoldoende voor realiseren strategisch
HRM. Strategisch HRM heeft immers gevolgen voor meerdere groepen binnen de organisatie (bv.
HRM, medewerkers, directie, enz.)
Een complexe, geplande verandering t.b.v. strategisch HRM is nodig (kwadrant C). Het rendement
van de inspanningen uit kwadrant A, B, D zijn veel groter, als kwadrant C goed is neergezet.
Kwadrant C heeft betrekking op meervoudige verandering voor meerdere groepen (bv.
Leidinggevende gaan op een andere manier naar hun medewerkers kijken, directie gaat in
strategie uit van datgene wat medewerkers kunnen en willen, etc.). Enerzijds gaat het om de
koppeling met het ondernemingsbeleid (verticale as) en anderzijds draait het om onderlinge
relaties tussen HRM instrumenten (horizontale as).
Change agent aanwijzen die verantwoordelijk is voor het verandertraject op weg naar strategisch
HRM.
Veranderkundige inzichten
1. Mensen en organisaties leven in de tijd
Het heden ontstaat uit het verleden en de toekomst ontstaat uit het heden. Je kan mensen
(opvoeding, keuzes, gebeurtenissen) en organisaties (gebeurtenissen, teleurstellingen) pas goed
begrijpen als je wat weet over het verleden.
Strategisch HRM gaat over gedrag en houding van individuen die gezamenlijk een organisatie
vormen. Individuen en organisaties leven in de tijd, van verleden via heden naar toekomst.
Gebeurtenissen uit het verleden, gezamenlijke ontwikkelingen van individuen (bv. Visie oprichter)
hebben invloed op de visie op HRM. Organisatie moet dus voor strategisch HRM het besef hebben
dat er wissels (= relatie tussen medewerker en organisatie, stijl leidinggevende, invulling HRM
instrumenten) moeten worden omgezet. Het besef dat bestaande wissels gevormd zijn door
verleden maakt de verandering makkelijker. Bestaande wissels hadden hun goede functie in de
vorige tijd. Erkenning hiervan voorkomt onnodige weerstand omdat medewerkers het gevoel
kunnen krijgen in het verleden te hebben gefaald. Reflectie op verleden geeft rust en ruimte om
naar het heden en de toekomst te kijken.
Stakeholders moeten het besef hebben dat sociaal beleid nadrukkelijk tijdsgebonden is. Respect
voor het verleden en het heden zijn cruciaal om draagvlak te krijgen (change agent).
2. Balans tussen urgentie en perspectief
Urgentie is nodig om in beweging te komen. Mensen zijn gewoontedieren die niet snel veranderen
als dat niet hoeft. Urgentie geeft gevoel dat het anders moet, dat doorgaan op dezelfde weg
