Een samenvatting van de hoofdstukken 1 t/m 15 (hs 5 en 6 niet meegenomen).
Hoofdstuk 1; Intro op veld van organizational behavior
Wat is het?
Organizational behavior (OB);
- wat mensen denken, voelen en doen in en om organisaties.
- kijkt naar medewerkers gedrag, beslissingen, percepties en emotie responses.
- relatie tussen individuelen en groepen binnen de organisatie
- hoe organisaties interactie hebben met externe omgeving en hierbij de context van
employee behavior en keuzes.
Wat zijn organisaties; groepen mensen die onderling afhankelijk werken aan een bepaald
doel. Hoeft niet binnen muren of op een fysieke plek te zijn. Het is het samenwerken van
mensen.
Het zijn door de hele geschiedenis collectieve entiteiten. Mensen, maar niet perse
werknemers, die samenwerken op een georganiseerde manier. 1. Ze zijn dus onderling
afhankelijk van elkaar, maar werken wel zelfstandig aan bepaalde onderdelen. 2. Ze hebben
ook een collectief doel.
Geschiedenis
De term is nieuw, maar het wordt al sinds de jaren 400 v.Chr bestudeerd.
Waarom is het belangrijk?
1. Waarom is het voor jou belangrijk?
Veel dingen die later belangrijk zijn in je werk carrière zijn begrippen uit de cursus
OB. Voorbeelden; problem solving, analytical thinking, strategic thinking en effectief
werken in teams.
2 belangrijkste onderwerpen
a. Betere persoonlijke theorieën om te voorspellen en te beïnvloeden
Je wilt begrijpen wat er om je heen gebeurt, vooral in organisaties omdat ze
complex zijn en dubbelzinnige contexten die een diepgaand effect hebben op
ons leven. We maken door ons leven persoonlijke theorieën om duidelijk te
maken wat er om ons heen gebeurt. Soms zijn onze theorieën goed, soms
zijn ze specifiek voor een situatie en soms zijn ze fout, zelfs als ze ‘common
sense’ lijken te zijn.
b. Organizational behavior is for everyone
Effectieve management en leiderschap is afhankelijk van OB concepten en
praktijken, maar dit boek heeft als doel laten zien dat OB voor iedereen is die
in en rond een organisatie werkt. OB kennis wordt steeds belangrijker omdat
de werknemers van deze tijd steeds meer proactief en self-motivated moeten
zijn en effectief met collega’s samen moeten kunnen werken.
2. Waarom is het voor organisaties belangrijk?
OB is essentieel voor het overleven van een organisatie en haar succes. Bedrijven
met hogere werknemer satisfaction hebben financieel betere prestaties dan andere,
gelijksoortige, bedrijven. Bedrijven met hogere werknemer engagement hebben
hogere verkoop en winstgevendheid. OB praktijken worden ook in verband gebracht
met verschillende indicatoren van ziekenhuis prestaties, zoals lagere sterftecijfers van
patiënten en hogere patiënttevredenheid.
,Zo zijn er nog wel meer te noemen. Organizational effectiveness is de ultieme
afhankelijke variabele in organizational behavior. Organizational effectiveness is hier;
Een ideale staat waarin een organisatie goed paste bij haar externe omgeving
(een goede fit dus), input effectief omzet in output via menselijk kapitaal, en
voldoet aan de behoeften van de belangrijkste stakeholders.
Organisaties zijn dus effectief wanneer ze; input effectief omzet in output via
menselijk kapitaal, en voldoet aan de behoeften van de belangrijkste stakeholders.
Dit bereik je door het hebben van een goede fit met de externe omgeving.
Er zijn drie elementen om te begrijpen hoe OB kennis de organisationele effectiviteit
bevordert. Deze kan je zien als drie verschillende perspectieven.
a. Organisations as open systems
Open systems; de opvatting dat organisaties voor middelen afhankelijk zijn
van de externe omgeving, die omgeving beïnvloeden via hun output, en
bestaan uit interne subsystemen die inputs omzetten in outputs.
Het element open laat zien dat de organisatie dus open leeft en interactie
heeft met de omgeving. Closed systems zouden dan organisaties zijn die
zonder afhankelijkheid van de omgeving opereren. De inputs zijn dingen als;
grondstoffen, sollicitanten, financiële middelen, informatie en apparatuur. De
input bestaat ook uit dingen als; wetten, culturele normen en andere
verwachtingen die vragen van de organisatie op een bepaalde manier te
opereren. Binnen de organisatie zijn er meerdere subsystemen die de input
omzetten in outputs. De output bestaat uit wenselijke dingen voor de
omgeving (zoals producten en diensten), maar ook onwenselijke (zoals
vervuiling en ontslagen medewerkers). De organisatie ontvang feedback
vanuit de omgeving over de waarde van de outputs, de beschikbaarheid van
toekomstige input en de geschiktheid van de transformatie processen.
Een organisatie is effectief wanneer er een goede ‘fit’ is met de externe
omgeving. Hierbij moeten de inputs, processen en outputs op een lijn zijn met
de beschikbare bronnen uit de omgeving.
b. Human capital as the organisation’s competitive advantage
Het belangrijkste ingrediënt in het proces van input naar output is Human
Capital (ook wel menselijk vermogen). Het bestaat uit de kennis,
vaardigheden, capaciteiten, creativiteit en andere waardevolle bronnen die
werknemers brengen naar de organisatie. Human capital is een competitief
, voordeel, want ze zorgen voor succes en overleving van de organisatie en de
talenten zijn lastig te vinden, kopiëren en vervangen door technologie.
Binnen de organisatie zijn er praktijken op de werkvloer die human capital
verbeteren, bijvoorbeeld beloningen en feedback.
Organisaties die human capital verbeteren profiteren hiervan op drie
gebieden;
a. Het ontwikkelen van vaardigheden en kennis verbetert individueel
gedrag en prestaties.
b. Organisaties met goede human capital kunnen flexibeler omgaan met
veranderingen. (de werknemers zijn meer skilled met verschillende
taken dus kunnen die ook makkelijker toepassen in veranderende
situaties.)
c. De organisatie investeert in en beloont het personeelsbestand. Dit
motiveert de medewerkers in meer hun best doen en collega’s helpen.
c. Organisations and their stakeholders
De organisaties moeten zich in een open systeem aanpassen aan de
verwachtingen en vraag van de stakeholders. Stakeholders zijn; klanten,
leveranciers, de lokale gemeenschap, nationale gemeenschap,
belangengroepen, aandeelhouders, overheden etc. die beïnvloed worden
door de keuzes en acties van het bedrijf.
Om effectief te zijn moet je de stakeholders begrijpen, managen en tevreden
stellen in hun verwachtingen en benodigdheden. Dit is lastig want de
belangrijk van de stakeholders zijn vaak verschillend.
Persoonlijke waarden spelen een grote rol in de relaties met stakeholders.
Values; relatief stabiele, evaluatieve overtuigingen die de voorkeur geven aan
iemands voorkeur voor uitkomst of handelwijze in verschillende situaties.
Ze helpen ons met weten wat goed en fout is, wat is goed of slecht etc.
Het uitvoerende team van de organisatie vertrouwen op hun persoonlijke
values om te beslissen hoe het bedrijf prioriteiten stelt mbt de investeringen
voor de toekomst en hoe huidige inkomsten verdeeld moeten worden.
Ook belangrijk in dit perspectief/onderwerp is Corporate social responsibility;
organisatorische activiteiten die bedoeld zijn om de samenleving en het milieu
ten goede te komen die verder gaan dan de directe financiële belangen van
de onderneming of wettelijke verplichtingen.
Het is een soort contract dat de organisatie heeft met de maatschappij dat
stakeholders boven aandeelhouders en klanten komen. Dit is ook wel de
triple-bottom-line philosophy. Bedrijven die dit toepassen streven naar het
overleven van de markt en hier ook winstgevend in te zijn (economie), maar
ze willen ook condities binnen de maatschappij behouden/verbeteren
(sociaal), en dit ook voor de fysieke omgeving/milieu.
Organisaties met goede CSR hebben betere financiële prestaties, meer loyale
medewerkers en betere relaties met klanten, applicanten en andere
stakeholders.
, An integrative model of organizational behavior
OB is divers en onderling verbonden kennisgebied.
Bron uit het boek; Alles is aan elkaar verbonden.
→
Ankers van kennis van organisationeel gedrag
Het gebied van OB steunt op een reeks
basisovertuigingen. Deze conceptuele ankers
vertegenwoordigen de principes waarop
OB-kennis wordt ontwikkeld en verfijnd.
Dit zijn de vijf principes;
1. The systematic research anchor
basis; het bestuderen van organisaties
door middel van systematische
onderzoeksmethoden.
Het systematisch doen van onderzoek is de
basis voor evidence-based management;
de praktijk van het nemen van beslissingen
en het ondernemen van acties op basis van
onderzoeksgegevens.
Er wordt te weinig gebruik van gemaakt
omdat er zoveel verschillende ideeën binnen komen bij de beslissing makers dat het
lastig te zien is welke echt gebaseerd zijn op solide onderzoek. Ook is het lastig
evidence based management toe te passen doordat OB onderzoek bijna nooit
specifiek voor een situatie is, de manager moet dus zelf op zoek naar theorieën en
onderzoek dat goed is voor zijn/haar huidige situatie. Ook is het lastig doordat
populaire management-rages die geen onderzoeksbewijs hebben, populariteit winnen
omdat de bronnen van deze rages worden beloond voor het op de markt brengen van
hun ideeën, niet voor het testen om te zien of ze echt werken. Ook perceptuele fouten
en vooroordelen bij besluitvorming spelen een rol.
Dingen die kunnen helpen?; wees sceptisch over hypes, vertrouw op collectieve
expertise ipv ‘charismatische sterren’, vertrouw op systematisch onderzoek met een
grote steekproef, wees neutraal tegenover populaire trends.
2. The practical orientation anchor
basis; zorg ervoor dat OB theorieën nuttig zijn in organisaties.
Je moet dus kijken of een theorie ook nuttig is binnen de organisatie, ze moeten
bruikbaar zijn in de praktijk.
3. The multidisciplinary anchor
basis; importeer kennis uit andere disciplines, en creëer niet alleen eigen kennis.
Dit is onvermijdelijk. Organisaties hebben en centrale rol in de maatschappij en
worden daarom bestudeerd vanuit verschillende sociale wetenschappen.
Organisaties bestaan uit mensen die met elkaar interacteren, er is dus een inherente
(onafscheidelijk verbonden) kruising tussen OB en de meeste disciplines die mensen
bestuderen.
4. The contingency anchor
basis; erken dat de effectiviteit van een actie kan afhangen van de situatie.
Een enkele uitkomst of oplossing bestaat zelden. Er is dus niet een one size fits all.
