- Siebers, H., P. Verweel, en A. de Ruijter, Management van diversiteit in arbeidsorganisaties. (Hoofdstukken 1,2,3,4,6,7,8,9)
- Bert van Hees and Paul Verweel (Eds), Deframing organizational concepts. (Hoofdstukken 1,2, 4, 7)
,Hoofdstuk 1
Een concept kan verschillende dingen zijn: idee, of aantal feiten, raamwerk,
bepaalde visie, schets. Concepten kunnen variëren in weinig complexiteit en lage
kwaliteit of lage complexiteit en hoge kwaliteit (dit is het beste).
Complexiteit: meer of minder elementen. Kwaliteit: de mate waarin elementen
coherent, ondubbelzinnig omschreven, intersubjectief en empirisch zijn. En in of
de connecties tussen elementen logisch zijn omschreven, waarbij gerefereerd
wordt naar theorieën en onderzoeksresultaten op een manier dat het gecheckt,
gereconstrueerd of herhaald kan worden.
Gemeenschappen en organisaties uit het Westen worden gekarakteriseerd door
modernisatie: deze tendens wordt beschreven aan de hand van vier krachten:
1) Differentiatie: kenmerk van de ontwikkeling van structuur.
2) Rationalisatie: cultuur, voorspelbaarheid/controleerbaar maken van de
werkelijkheid.
3) Individualisatie: individu, meer vrijheid/onafhankelijkheid.
4) Domesticatie: relatie met natuur.
Durmheim heeft het over mechanische en organische solidariteit. Het eerste is
gebaseerd op het feit dat mensen op elkaar lijken. Organische solidariteit gaat in
op de verdeling van het werk.
Er is een verschil tussen de leef- en systeemwereld. Bij de leefwereld gaat het om
de relaties tussen de mens als doel op zich. Bij de systeemwereld wordt de mens
als onderdeel va een doelgerelateerde proces gezien. In de leefwereld ontstaan
communicatie activiteiten door de gedeelde definitie/situatie samen. In de
systeemwereld is communicatie bedoelt om bepaalde strategische doelen te
bereiken. In de leefwereld worden acties toegepast om bij te dragen aan
betekenisgeving. De leefwereld wordt gekenmerkt door de moed en de kracht van
het individu om kritiek te leveren om morele kwesties.
2
, Hoofdstuk 2
Een groot punt van kritiek op de lerende organisatie is dat deze slecht
gedefinieerd is. Waar De Geus en Senge bijvoorbeeld optimistisch zijn, is Donald
Micheal negatiever. Hij denkt dat om tot een realisatie van lerende organisaties
te komen bedrijven hun kennis en skills openbaar moeten maken, zo kan de hele
maatschappij ervan leren.
De lerende organisatie: “een organisatie waarin mensen continu hun capaciteiten
vergroten om gewenste resultaten te creëren, waar nieuwe en uitbreidende
denkpatronen worden gevoed, waar collectieve ambitie vrij is en waar mensen
continue leren om samen te leren.”
Een eerste punt van kritiek van Ten Bos is het feit dat mensen niet eeuwig door
willen leren. Ten tweede zijn lerende organisaties niet vrij van druk en macht het
gaat hier om ‘hegemonic disorganisatie’, dit bestaat uit 4 kritiekpunten: 1) De
lerende organisatie is slecht toepasbaar en relevant op enkele mensen, voor de
mensen die de macht hebben om daadwerkelijk actie te ondernemen. 2) De
methodes om te leren zijn niet natuurlijk. 3) Alleen in een fictieve wereld is leren
en experimenten mogelijk. 4) Het is nog niet voorgekomen dat kriteik op
centralisatie en hierarchie heeft geleid tot democratische initiatieven.
Volgens Ten Bos is gewenning een natuurlijke vorm van leren. Dit past alleen in
de lerende organisatie in de vorm van scientific management want als het gaat
om simpele taken zorgt gewenning ervoor dat men om kan gaan met het
monotonische werkt. Een ander natuurlijk leerproces is imitatie. Echter gaat het
er bij de lerende organisatie meer om dat men zich op een unieke creatieve
manier ontwikkeld. Indien deze methode niet wordt toegepast, is het enige dat
overblijft het crieatieve gebruik van de mentale modellen die de autoriteiten
hebben. De Geus ziet deze mentale modellen als een microkosmos dit is een
kamer waar kinderen en directeuren op zichzelf zijn, ze moeten het doen met hun
eigen modellen en beelden. Een ander idee van De Geus is dat in de zakenwereld
spelenderwijs kan leren, het gaat dan om een simulatie van de realiteit. De Geus
denkt dat de relevante leerprocessen weggelegd zijn voor de mensen die aan het
roer staan van de organisatie. Zij die de beslissingen maken mogen fouten
maken. De lerende organisatie moet dus een moment van hegemonische
disorganisatie toelaten. Deze disorganisatie is precies de microkosmos waar De
Geus het over had.
Ten Bos vindt het waarschijnlijker dat men leert van imiteren in plaats van de
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper evavanflorestein. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,24. Je zit daarna nergens aan vast.
