In dit document staan alle collegeslides met bijbehorende afbeeldingen. Per slide zijn de opmerkingen en uitleg van de docent schuingedrukt toegevoegd. Dit document geeft niet een beknopte samenvatting, maar een allesomvattende samenvatting en helpt je de colleges te begrijpen en de 'taal van de do...
Nele Cannaerts
De ‘harde’ kant van organiseren
Literatuur Rainey Rainey hfst 1 (p 9-11), 6, 7 en 8
Doelstellingen College 2
Eenvoudig doel:
Na afloop van het college is de student op de hoogte van de belangrijkste concepten en
theorieën van de hoofdstukken 1 (p. 9- 11), 6, 7 en 8;
Na afloop van het college is de student in staat om de vijf hoofdvragen van dit college te
beantwoorden.
Deze hoofdstukken gaan respectievelijk over:
‘organisatiedoelen en effectiviteit’ (H 1 (p. 9-11) en H6)
‘power, decision making and strategy’ (H7)
‘organisatiestructuur’ (H8)
We hebben het gehad over wat publieke organisaties zijn, waarin ze verschillen van private
organisaties, verschillende perspectieven om naar organisaties te kijken en nu dieper in op hoe zo’n
publieke organisatie gestructureerd is, wat is de strategie en wat zijn doelen van publieke
organisaties?
College 2: De ‘harde’ kant van organiseren
Vijf hoofdvragen
1. Wat zijn (publieke) organisatiedoelstellingen?
2. Wat begrijpen we onder ‘macht’ binnen organisaties?
3. Hoe wordt besluitvorming vorm gegeven?
4. Wat is strategie en hoe wordt het vorm gegeven?
5. Hoe kenmerkt ‘de structuur’ van organisaties zich?
Als je deze vragen kan beantwoorden, dan kan je tentamen vlotjes maken.
College 2: De ‘harde’ kant van organiseren
Wat zijn (publieke) organisatiedoelstellingen?
,Organisatiedoelen
Hoofdstuk 6 bespreekt de doelen van organisaties en hun effectiviteit
o ‘Organisaties zijn doelgerichte entiteiten’
An organizational goal = a condition that organizations seek to attain (p. 150)
o Virtually all of [management and organization theory] is in some way concerned with
the challenge of getting the people in it to perform well (p. 147)
Hoofdstuk gaat in dat kader ook in op effectiviteit en modellen van effectiviteit en wat die
betekenen voor (publieke) organisaties
Volledig hoofdstuk 6 focus zich op doelen van organisaties en ‘effectiviteit’. Vorige keer al de globale
hoofddoelstellingen van organisaties genoemd: efficiëntie en effectiviteit. Een organisatie zonder doel
heeft weinig nut en geen eindbestemming. Dit is ook essentieel omdat het geen eenmanszaken zijn,
zoals de lokale bakker, maar publieke organisaties zijn grootschalig van karakter met heel veel
mensen en achtergronden/normen/waarden. Zonder gezamenlijk doel of richting gaan die mensen
niet bewegen of investeren in die organisatie. Kortom, essentieel om de doelstellingen en ‘mens’
daarin in beweging te brengen. Dit hoofdstuk voor in op zakelijk, effectiviteit en
effectiviteitsmodellen. Wat betekent dat voor publieke organisaties?
Official goals = formal expressions of general goals that present an organization ’s major values and
purposes.
Organisatiedoelen
De literatuur zegt veel over de aard van organisatiedoelen, en het belang ervan (1/2):
o 1)Doelen zijn een uiting van de waarden van een organisatie; zij geven richting aan
het handelen van werknemers.
o 2)Heldere doelen kunnen de effectiviteit en de productiviteit verbeteren.
‘Do your best’ doelen werken b.v. niet
Kortom, organisatiedoelen = een uiting van de waarden van een organisatie; zij geven richting aan
het handelen van werknemers. Waar staat een organisatie voor? Dus richting geven van ‘handelen’
en van ‘mensen’ in een organisatie.
Die vaag is ingegeven vanuit het centrale ‘waarin verschillen publieke en private organisaties’? Je ziet
publieke waarde, maatschappelijke belangen. Het gaat om het creëren en toevoegen van publieke
waarden, kortom, vaak doelstellingen met werkwoorden zodat iets dient te gebeuren.
Organisatiedoelen – Voorbeelden
Publieke organisaties formuleren vaak een missie.
Voorbeeld: Missie Port of Rotterdam Havenbedrijf Rotterdam creëert economische en
maatschappelijke waarde door samen met klanten en stakeholders duurzame groei te realiseren in
de haven van wereldklasse.
, Voorbeeld: Missie Woonstad Rotterdam Wij bouwen en beheren goede, mooie en
duurzame woningen voor Rotterdammers die aangewezen zijn op de sociale
woningmarkt. Daarbij hebben we extra aandacht voor kwetsbare bewoners. Ook zetten
we ons in voor leefbare wijken waar het prettig wonen en leven is. Die maatschappelijke
taak voeren we exclusief uit in Rotterdam. Wij dragen bij aan Rotterdam als aantrekkelijke woonstad,
waarin iedereen naar vermogen mee kan doen en kan profiteren van de kansen en mogelijkheden
die de stad biedt.
Voorbeeld: Missie Erasmus Universiteit Rotterdam
– 2014-2018 De Erasmus Universiteit Rotterdam is een internationaal gedreven,
grensverleggende universiteit van wereldklasse die bijdraagt aan de kwaliteit van de
samenleving. Wij integreren academisch toponderzoek met excellent, uitdagend en inspirerend
onderwijs.
– 2019-2024 De Erasmus Universiteit Rotterdam heeft een nieuwe missie vastgesteld: een positieve
maatschappelijke impact creëren.
Bij Erasmus zie je dat missies kunnen evalueren. De wereld evolueert ook, denk aan contigentietheorie
van vorige week waarin we zagen dat organisaties open systemen zijn en onderhevig aan invloeden
en impulsen van een brede context. Denk aan Coronacrisis, die heeft impact en leidt tot een evolutie
wat ook in doelstellingen weer terug te zien zal zijn.
Organisatiedoelen… maar:
Maar volgens de literatuur geldt zeker voor publieke organisaties:
Zijn er altijd meerdere doelen
o EUR: onderwijs, onderzoek en dienstverlening
Zijn doelen soms vaag en ongrijpbaar
o ‘meer veiligheid op straat’
o ‘economische en maatschappelijke waarde ‘
o Daardoor ook intern effect op b.v. houding en gedrag medewerkers (p. 152)
Kunnen doelen met elkaar conflicteren
o b.v. politie wil samenwerken met burgers, maar moet ook bekeuren
o gevangenis: straffen en re-integratie
o Opvang asielzoekers en beheersen
kunnen lange- en korte termijn doelen conflicteren
o Goedkoop EN duurzaam
o Efficiëntie en innovatie
maken doelen deel uit van een hiërarchie en een keten van onderling verbonden doelen
Maar wat betekent ‘maatschappelijke waarde creëren’ nou eigenlijk voor een organisatie? Wat jij een
maatschappelijke waarde vind, vind een ander van niet. Kortom, een maatschappij bestaat uit veel
diverse groepen en individuen met verschillende normen en waarden. Als je als publieke organisatie
maatschappelijke waarde wilt creëren, dan is die betekenis moeilijk te vatten. Zo’n doelstellingen is
dus lastig te formuleren en vaak zijn missies heel breed en niet eenduidig door de context van die
organisaties. Vaak zijn er daarom meerdere doelen. Ten tweede kunnen doelen elkaar tegenspreken.
Als je heel veel doelen hebt die allemaal om een investering vragen en doelen dus vaag of
tegenstrijdig zijn en lange en korte termijn doelen geen geheel vormen. Waaraan ligt dat: enerzijds
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper margotvanHouten. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
