Samenvatting Strategic Management
Strategie en Management Hoofdstuk 1:Succesvolle ondernemingen
1.1 Kenmerken van succesvolle ondernemingen:
De onderneming dient de economische principes in de bedrijfstak uitstekend te kennen.
Aandeelhouderswaarde is het belangrijkste voor ondernemingen om succesvol te zijn. Succesvolle
ondernemingen hebben de volgende kenmerken:
Uniek businessmodel: hoe wordt het geld verdiend en hoe wordt onderscheidende
toegevoegde waarde geleverd.
Begrijpen van de business (dit is namelijk lang niet altijd het geval).
Bereid gecalculeerde risico’s te nemen en in staat zijn de omgeving te beïnvloeden.
Streven naar integratie, consistentie en verbondenheid in het businessmodel.
1.2 Uniciteit businessmodellen en typologie
Succesvolle ondernemingen hebben niet per definitie ook een goed werkend businessmodel. Er
bestaan drie type businessmodellen:
- Revenuemodel: hoe worden opbrengsten gegenereerd
- Bedrijfsstructuurmodel: inrichtingsvraagstuk van de organisatie
- Geïntegreerd businessmodel: Het model is uniek en bestaat uit elementen die erop gericht
zijn waarde te creëren voor klanten en succesvol te concurreren.
Businessmodel betreft zowel strategie als uitvoering, het is een samenvatting van hoe een bedrijfs
haar klanten bedient. Hierin dient tevens de make or buy beslissing gemaakt te worden. Deze
beslissing hangt af van de kernfuncties van een onderneming: productinnovatie (nieuwe producten
ontwikkelen), klantrelatiemanagement (duurzame klantrelaties) en infrastructuurmanagement
(Efficiency van de bedrijfsactiviteiten)
1.3 Businessmodellen vs. profitmodellen.
Businessmodel bestaat veelal uit: waardenetwerk, klant/doelgroep, resources, waardepropositie,
competenties, differentiatie, inkomsten/prijsbeleid, branding en productinnovatie. Dit lijstje heeft
voornamelijk betrekking op hoe een bedrijf zich blijvend kan onderscheiden van haar concurrenten.
Businessmodel is geen strategie! Businessmodel geeft invulling aan- en illustreert de keuzes die in de
strategie worden gemaakt. Businessmodellen geven aan hoe de onderneming geld/omzet genereert,
profitmodellen geven aan hoe de onderneming winst kan maken. De winstmodellen worden vaak
gestuurd door de businessmodellen. Denk bij winstmodellen aan de Profit Zone van Slywotzky.
1.4 Strategie, innovatie en beïnvloeding bedrijfstak.
Innoveren/vernieuwen is nodig om niet out of business te raken. Succes van innovatie hangt af van
de snelheid waarmee het wordt in- en uitgevoerd wordt. Het bestaat uit drie processen:
managementproces met de strategische keuzen, kennisverwervingsproces en het invoeringsproces.
Succesvolle ondernemingen veranderen structureel hun businessmodel om zich aan te passen aan de
snel veranderende wereld. Dit mede ook noodzakelijk door toenemende concurrentiedruk, waardoor
marges in bedrijfstak afnemen en leidt tot een disruptive industry. Echter is het innoveren zeer
moeilijk en slagen hier maar weinig bedrijven in, zijn namelijk ingrijpende veranderingen.
1.5 Integratie van businessmodellen en uitwerking van strategie.
Strategisch management is er op gericht op het concurrentievoordeel van de onderneming in de
bedrijfstak te behouden/te versterken. Succesvolle ondernemingen zijn in staat de strategie en het
businessmodel door het laten werken in de organisatiestructuur. Structuur volgt namelijk de
strategie. Strategic alignment: afstemming strategie met interne structuur en samenhang
bedrijfsprocessen.
,Strategie en Management Hoofdstuk 2: Wat is strategie
Dit hoofdstuk beschrijft de geschiedenis en opkomst van de strategie. Strategie ontstaan vanuit het
leger en toegepast binnen ondernemingen. Het begon met hoe middelen in te zetten om
concurrentie voor te blijven. Waarna het inzicht kwam dat deze concurrentieomgeving juist
beïnvloed kon worden met een goede strategische planning. De opkomst van de strategie leidde
tevens tot de opkomst van consultancy in de strategie, waaruit verschillende modellen
voortvloeiden:
- Product/marktmatrix van Ansoff: Huidige/nieuwe producten worden afgezet in
huidige/nieuwe markten.
- SWOT: aan de hand van de SWOT een groeistrategie bepalen.
- BCG kwam met de Groei/Markt aandeelmatrix: Marktaandeel afgezet tegen de markgroei.
Hieruit kwamen Cash Cow’s, Dogs, Question Marks en Stars voort. Deze dienen te worden
toegepast op SBU’s of bedrijfstakken.
- Uit bovenstaand model kwam McKinsey/GE matrix voort: Hierin wordt de sterkte van een
business afgezet tegen de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. In plaats van 4
mogelijkheden bestonden hier 9 mogelijkheden.
In het model van McKinsey/GE kwam als eerste de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak aan de orde.
De aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en concurrentievoordeel werden de basis dimensies voor
het strategisch denken.
De aantrekkelijkheid van de bedrijfstak hangt af van de langdurige rentabiliteit. Deze kan bestudeerd
worden aan de hand van het Vijfkrachtenmodel van Porter, bestaande uit: Kracht van leveranciers,
kracht van afnemers, bedreiging nieuwe toetreders, bedreiging van substituten en mate van
concurrentie-intensiteit. De concurrentie-intensiteit is geen optelsom van de overige 4 krachten.
De concurrentiepositie is de andere dimensie uit de strategie. Deze was volgens Porter onder ander
afhankelijk van hoe je je positioneert: Kostenleiderschap of Differentiatie. Volgens Porter dien je in
de concurrentiestrategie anders te willen zijn de concurrenten, waardoor je een unieke mix van
waarde kan bieden aan klanten. Deze mix van waardecreatie voor klanten dient anders te zijn dan bij
concurrenten.
Volgens Porter was strategie het volgende:
- Unieke waardepositie ten opzichte van concurrenten
- Trade offs maken: wat wel doen en vooral wat niet doen
- Activiteiten ontwikkelen die op elkaar aansluiten en elkaar versterken
- Continuïteit van keuze in positionering
Strategie is niet: visie, innovatie, overnames, outsourcing, fusies etc.
Porter gaf aan de doel van onderneming het verhogen van aandeelhouderswaarde was, wat
gemeten wordt in de ROI. Porter gaf aan dat het in strategie ging om de beslissingen welke
producten en diensten aan te bieden, welke klanten bedienen en in welke bedrijfstakken en
geografische gebieden de organisatie werkzaam wil zijn.
Treacy en Wiersema kwamen met een opvolging van de positionering van Porter, namelijk:
Kostenleiderschap (lage prijzen tegen aanvaardbare kwaliteit), Productleiderschap (nieuwste en
beste producten) en Klantenpartnerschip (relatie met klant opbouwen).
Strategie op meerdere niveaus in de organisatie: Concernniveau (welke bedrijfstak, welke activiteiten
wel/niet uitvoeren, SBU’s dienen zich hierin te schikken), SBU niveau (Concurrentieposite).en
Operationeel Niveau (strategie per afdeling welke afgeleide vormen van strategie SBU en aansluiten
op strategie Concernniveau: Strategic Alignment).
, Strategie en Management Hoofdstuk 3: 8 Key concepts
3.1 Strategie en de gediversifieerde onderneming
Voor het begrip van strategie wordt verder geborduurd op de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en
de concurrentiepositie. Hierin wordt toegevoegd dat een onderneming zich diversificeert, waarmee
efficiency wordt vergroot en het een groeirichting aangeeft. Redenen voor diversificatie:
- Economies of scale: meer productie tegen lagere gemiddelde totale kosten
- Verlaging transactiekosten
- Interne financiering/investeringen in projecten
- Vergroting aandeelhouderswaarde
- Ambitie management
- Synergie en risicospreiding.
Definitie van strategie kent een hoge mate van onzekerheid. Strategie is de richting en afbakening
van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie
concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om in een veranderende
omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van
belanghebbenden.
Deze definitie leidt tot de 8 key concepts: Direction, Scope, Long term, Environment,
Competitiveadvantage, Organisation, Resources en Stakeholders
3.2 Direction:
Hierin wordt de lange termijnrichting bepaald van de organisatie. Ansoff zag het als geplande
stappen die naar een doel leiden (clear path). Dit is alleen mogelijk in een stabiele en voorspelbare
omgeving waar efficiency zeer belangrijk is. Mintzberg stelt dat de richting wordt bepaald door
opkomende kansen en bedreigingen, waardoor de richting veranderlijk is (crafting). Deze benadering
past goed bij een turbulente omgeving waar flexibiliteit belangrijk is. Mintzberg onderscheidde
geplande strategieën en spontane strategieën. De benadering van mintzberg kreeg opvolging van
Andrews die zei dat het een patroon van beslissingen is om doelen te bereiken. Verder nam hij de
volgende begrippen op in de definitie van strategie opstellen beleid, rijkweidte business,
bedrijfscultuur en de bijdrage. Andrews onderscheidde tevens Corporate strategy
(business/bedrijfstak wordt bepaald) en de business strategy (richtte zich op concurrentie binnen
bepaalde business en positionering, denk aan porter’s differentiatie en kostenleiderschap).
Eerste element van strategieformulering is de visie. Op basis van visie worden de
organisatiedoelstellingen gedefinieerd. Een corporate vision bestaat uit 3 componenten:
omgevingsbeeld, gedroomde positie en de succesformule. De missie komt uit de visie voort en geeft
aan welke functie de organisatie in de samenleving wil vervullen en wat de concurrentiepostie en het
onderscheidend vermogen van de organisatie is. Missie: wat de organisatie naar buiten toe wil
uitdragen: werkterrein, bestaansrecht, betekenis voor stakeholders, normen/waarden, intenties en
ambities.
3.3 Scope:
Dit betreft de afbakening van de activiteiten, uitgedrukt in: voor wie, wat en hoe? De scope is de
bepaling van de markt. Afweging afhankelijk van economies of scope: TK(xy) < TK(x) + TK (y).
Wie? Afnemersdimensie: welke klanten worden bediend.
Wat? Functiedimensie: In welke behoeften van de afnemers wordt voorzien (customer needs).
Hoe? Technologiedimensie: Welke middelen, producten en onderscheidende vaardigheden worden
ingezet.
