Scriptie
Strategisch veranderplan post bachelor Bedrijfskunde
Eindopdracht strategisch veranderplan voor de post bachelor Bedrijfskunde. Inclusief alle bijlagen met de gebruikte modellen en de feedback van de beoordelaar.
[Meer zien]Voorbeeld 5 van de 21 pagina's
Voorbeeld 5 van de 21 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
“The secret of change is to focusall of your energy, not on fighting
the old, but on building the new.”
Socrates
Veranderplan
Stichting XXXX XXXX
Studentennummer XXXX
NCOI Business School
Post Bachelor Bedrijfskunde
15-08-2016
Docent XXXX
,Voorwoord
Welkom, mijn naam is XXXX en ik heb van maart t/m augustus dit jaar de postbachelor Bedrijfskunde
op de NCOI Business School gevolgd.
Voor u ligt de eindopdracht van deze opleiding. De opdracht richt zich op het ontwikkelen van een
strategisch veranderplan voor een organisatie.
Het veranderplan heb ik geschreven voor mijn eigen bedrijf; stichting XXXX. Ik heb hiervoor gekozen
omdat binnen ons bedrijf niemand is met een bedrijfskundige achtergrond en wij de stichting graag
verder willen laten groeien. Vanwege het jonge karakter van het bedrijf wordt er nog veel ad hoc
gewerkt, maar het is tijd geworden om te professionaliseren en misschien een beetje te
bureaucratiseren.
In het veranderplan ga ik op zoek naar verbeteringen voor de organisatie. Met o.a. behulp van de
SWOT analyse en de confrontatiemix formuleer ik een veranderdoel en veranderplan waar mijn
organisatie hopelijk veel profijt van gaat hebben.
De lessen horende bij de opleiding heb ik met veel interesse gevolgd. Het is voor mij een leerzame
periode geweest. Ik heb veel opgestoken van de contacturen met mijn docenten en medestudenten en
de bijbehorende opdrachten. Graag wil ik XXXX bedenken voor zijn uitdagende manier van lesgeven
en de hulp bij deze eindopdracht.
Ik wens u veel leesplezier toe.
XXXX
Feedback docent
De strategische analyse van de organisatie is vanuit meerdere theoretische perspectieven correct in
beeld gebracht. Geef daarbij ook aan wat de toegevoegde waarde is (en waar die uit bestaat) indien
Happy2More haar missie en visie actualiseert. Wat levert dat de organisatie concreet op? De interne
analyse is goed uitgevoerd. Niet te snel met mogelijke oplossingen komen. Eerst het complete plaatje
rond zien te krijgen en dan pas conclusies trekken! Ook de externe analyse is voldoende diepgaand
uitgevoerd. Uit de confrontatiematrix zijn relevante strategische opties ontwikkeld. Maar zijn de 2e
kans en de 1e bedreiging geen organisatie-eigen eigenschappen (sterkte resp. zwakte) i.p.v. externe
ontwikkelingen? D.m.v. het FOETSJE-model zijn de opties gewogen. Door wie is deze weging
gemaakt? Het gaat per slot van rekening om een zwaarwegende beslissing! Het veranderdoel is geen
vraag, maar een concrete beschrijving van de gewenste output. Bijvoorbeeld: .. op 1-1-2017 werkt de
organisatie met een professioneel plannings- en besturingssysteem.. De veranderstrategie en de
aan[pak van de verandering zijn goed beschreven. De keuze voor benodigde stijl van leidinggeven is
goed onderbouwd. Al met al een 8.
,Samenvatting
Om tot een strategisch veranderplan voor XXXX te komen is een strategische analyse gemaakt. Uit
analyse van de missie blijkt dat de missie van XXXX niet de strategie, de gedragsnormen en de
waarden omschrijft. In de visie ontbreken een aantal sleutelwoorden zoals respijtzorg en vervoer.
Uit de interne analyse met behulp van het 7S model van McKinsey blijkt dat de sterktes van XXXX het
product, de ideeën en de eenvoudige structuur zijn. Een zwakte is het ontbreken van een
professioneel systeem. Volgens het OCAI model is XXXX een adhocratie, maar de wens is dat XXXX
hiërarchischer gaat werken zodat er meer stabiliteit, beheersbaarheid en duidelijkheid is. Tot slot blijkt
uit berekeningen dat de financiële kengetallen t.o.v. andere zorginstellingen niet goed zijn. De meeste
zorginstellingen hebben een betere solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit.
Uit de externe analyse volgens het Narver & Slater model oriënteert XXXX zich voornamelijk op de
afnemers en niet op de concurrentie. De nadruk ligt op het vooropstellen van de belangen van de
klant. Uit de DESTEP analyse blijkt dat er een aantal trends zijn waar kansen en bedreigingen liggen.
Kansen liggen bij het aantrekken van de economie en het toenemen van internetgebruik
(digitalisering). Bedreigingen zijn het wegtrekken van gezinnen met kinderen uit Amsterdam, afnamen
van inkomen en bezuinigingen in de zorg.
De sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen uit de interne en externe analyse zijn geconfronteerd in
een confrontatiematrix. Door het confronteren zijn er een aantal issues ontstaan die met elkaar
verband houden. Van issues met een hoge prioriteit zijn vier realistische vraagstukken geformuleerd.
Met behulp van het FOETSJE model is de haalbaarheid van de doelstellingen getoetst. Hieruit kwam
dat de tweede doelstelling het meest haalbaar bleek. De doelstelling voor het veranderplan is: Hoe
kan het ontbreken van een professioneel systeem XXXX versterken om in te spelen op toenemende
digitalisering?
Voor deze doelstelling is een veranderplan opgesteld. Volgens Greiner staat XXXX voor fase 4; groei
door coördinatie en controle. XXXX moet bureaucratischer worden om de adhocratie te verminderen
en het systeem te kunnen implementeren. Volgens Beerenschot is XXXX een warme organisatie is en
is het een warme verandering. De verwachting is dat er weinig weerstand zal zijn.
De veranderaanpak is met behulp van het 8 stappenplan van Kotter geformuleerd. Het management
van XXXX moet een gevoel van urgentie creëren en een leidend team verzamelen. Het team moet
een visie en strategie ontwikkelen voor de verandering en communiceren om draagvlak en
betrokkenheid te creëren. Korte termijn successen moeten worden gevierd en het tempo van
veranderen moet hoog gehouden worden. De veranderaanpak kan met de Demingcirkel ofwel de
PDCA-cyclus (Plan-do-check-act) geëvalueerd worden.
Tot slot is het advies om te kiezen voor de interactieve regie aanpak van Kloosterboer. Het
management fungeert als regisseur/architect, bepaalt het speelveld en denkt mee als bemiddelaar. De
besluitvorming ligt bij het management en het veranderteam, rekening houdend met de meningen van
anderen. Het proces focust zich op het samenstellen van een veranderteam, het betrekken van
belanghebbenden en het organiseren van stakeholdermeetings.
,Inhoud
Inleiding..................................................................................................................................................5
1. Strategisch startpunt..........................................................................................................................6
1.1 De organisatie...............................................................................................................................6
1.2 Missie............................................................................................................................................6
1.3 Visie..............................................................................................................................................6
1.4 Huidige strategiehoofdlijn............................................................................................................6
2. Strategische analyse...........................................................................................................................7
2.1 Missie & Visie................................................................................................................................7
2.2 Interne analyse.............................................................................................................................7
2.3 Externe analyse.............................................................................................................................8
................................................................................................................................................................9
3. SWOT Confrontatiematrix................................................................................................................10
4. Veranderdoel....................................................................................................................................11
5. Veranderplan....................................................................................................................................12
5.1. Doel...........................................................................................................................................12
5.2 Implementatie............................................................................................................................12
5.3. De veranderaanpak...................................................................................................................13
5.4 Evaluatie.....................................................................................................................................13
6. Benodigde stijl van leidinggeven......................................................................................................14
Bibliografie...........................................................................................................................................15
Bijlage 1. Ashridge missie model..........................................................................................................16
Bijlage 2. 7S-model...............................................................................................................................16
Bijlage 3. OCAI-model...........................................................................................................................17
Bijlage 4. Financiële kengetallen...........................................................................................................17
Bijlage 5. CBS kengetallen zorginstellingen...........................................................................................18
Bijlage 6. Narver & Slater marktoriëntatie model.................................................................................18
Bijlage 7. DESTEP-analyse.....................................................................................................................19
Bijlage 8. Vijf krachten model Porter....................................................................................................19
Bijlage 9. Confrontatiematrix................................................................................................................20
Bijlage 10. Waardenkompas.................................................................................................................21
, Inleiding
Door de snelle groei van XXXX is er nog veel ruimte voor verbetering. Er wordt veel ad hoc gewerkt
en de managers hebben te weinig tijd om sturing te geven op de werkvloer. Om verder te kunnen
groeien en de druk op de managers af te laten nemen zal er wat moeten veranderen.
Het doel van dit verslag is om een strategisch veranderplan te ontwikkelen en te komen tot een
veranderdoel. Hiervoor is een uitgebreide interne en externe analyse uitgevoerd en vervolgens een
SWOT-analyse en een confrontatiematrix. Met behulp van de uitkomsten uit de confrontatiematrix is
een strategisch vraagstuk geformuleerd en daarvoor is een veranderplan geschreven. Tot slot wordt
er gekeken welke leiderschapsstijl passend is om de verandering te implementeren.
Vanwege het gelimiteerde aantal bladzijdes voor deze opdracht is gekozen om alleen de meest
belangrijke en relevante conclusies in het plan te noemen. De uitwerking van de analyses zijn terug te
vinden in de bijlagen.
5
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper alexb77. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €10,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 56326 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen