Samenvatting
Samenvatting boek 'leren veranderen'
Het document bevat een samenvatting van het boek 'leren veranderen'
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 10 pagina's
Voorbeeld 2 van de 10 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
H2Geplande verandering: de achterliggende wens om te begrijpen en te beïnvloeden > veranderen is
gecompliceerd
Losse koppeling, ambiguïteiten in organisaties: organisatieniveau, Weick
- Ambigue doelstellingen > doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar, geen relatie met praktijk, iedereen
kan zelfde doelen hebben (dubbelzinnig)
- Ambigue technologie (werkprocessen) > mensen in organisatie nauwelijks inzicht in manier waarop
dingen worden aangepakt of processen die resultaten bepalen
- Ambigue participatie > betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende
organisatieactiviteiten wisselt vaak
Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag: individueel niveau, Weick
- Opvattingen volgen gedrag, komt pas achteraf en gedrag en opvattingen losgekoppeld
Vuilnisvatbesluitvorming: er komen steeds meer problemen bij, hoe langer de keuzemomenten open
blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden, oplossing: beslissing uitstellen en alles
nog eens goed op een rijtje zetten, maar: hoe langer beslissing wordt uitgesteld, hoe meer
onopgeloste kwesties erbij komen > vat vol: moeilijker om te legen/meer problemen, risico’s:
verkeerde beslissingen
- Hoog vuilnisvatgehalte > geen organisatieontwikkeling mogelijk
- Vuilnisvatmechanisme doorbroken door (extern) > krimpende marktaandelen, fusies
- Veranderaars kunnen zich in veel gevallen niet beperken tot top-down rationele benaderingen
Gunstige veranderaanpakken/interventies, randvoorwaarden: tot stand brengen hechte koppelingen
opvattingen en gedrag
- Gedrag zichtbaar, genoeg veiligheid voor feedback, men iets wil leren over eigen effectiviteit, men
over de wil en vaardigheden beschikt om te leren
Professionele organisaties: hebben een hoge mate van autonomie over hun werk en ontwikkeling en
over hun omgang met klanten en collega’s, 3 kernproblemen: versnippering (ieder volgt eigen
richting), middelmatigheid (wordt niet van elkaar geleerd) en vrijblijvendheid (resultaatgerichtheid
ontbreekt)
Overeenkomsten denken over organisaties: Henry Ford en overheidsorganisaties
- Piramide denken (baas aan top), gezag van leiding is legitiem; geen discussie, rationaliteit
dominante principes, planning en controle basis voor sturen medewerkers en medewerkers gezien
als vervangbare productiemiddelen
-Combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam
Oerconflict: bureaucraten proberen verandering te sturen en aan de andere kant willen
medewerkers sturing en beheersing vermijden, Interacting Spheres Model: (Hanson) managers en
professionals hebben elk een eigen domein waarop ze beslissingen nemen > elke partij koestert
eigen domein, wanneer partij op dat domein komt, gaat de ander heftig in verdediging > ook een
grijs gebied: men heeft elkaar nodig en samen beslissingen nemen
Oerconflict oplosbaar door:
- Bewustzijn beide partijen, verantwoordelijkheidsgevoel, beide elkaars domeinen respecteren, beide
elkaars afhankelijkheid inzien, forum voor overleg aanwezig en overeenstemming
1
, Pocket veto: komt bij iedere organisatie voor > medewerkers maken hun domein het liefst zo groot
mogelijk, machtig zijn, iedereen denkt het zelfde zoals zij (stellig) ontstaat bij: te veel gebruik
hiërarchie, meningsverschillen, onvoldoende dialoog, respect en acceptatie > machtigste heeft als
het ware een veto in zijn broekzak, dat hij altijd naar believen kan gebruiken > medewerkers moeten
met die dreiging omgaan en weten daarvan
Chaos denken: onderliggende patronen in organisaties > verlengstuk van de historie (komt niet uit de
lucht vallen), door:
- Dynamisch evenwicht > vijf gebieden organisatie zich kan bevinden (Loman): de rand van het
controleerbare (statisch evenwicht), tussen de rand controleerbare en dynamisch evenwicht,
dynamisch evenwicht, tussen dynamisch evenwicht en rand van chaos en de rand van chaos (ver-uit-
evenwicht) holon: iets dat een geheel is en tegelijkertijd een deel van een ander geheel
- Autonome ontwikkeling > (Zuijderhoudt) er ontstaat een crisis als men er niet uitkomt >
3 mogelijkheden: organisatie stagneert en verstart, de organisatie vernieuwt of de organisatie sterft
- Structurele spanning en conflicten > (Fritz) > organisaties boeken vooruitgang of ze oscilleren
Sociopolitieke mechanismen:
- Actietheorie > stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen die nastreven,
te voldoen coalities sluiten en aan machtsvorming doen > ieder individu/groep tracht zijn
beslissingsinvloed te behouden of te vergroten > theorie zeer relevant in professionele organisaties >
macht is daar gespreid
- Informele organisatie > processen en gedragingen die niet formeel gepland zijn maar die spontaan
naar boven komen vanuit behoeften > grote ijsberg onder het oppervlak
- Economische uitwisseling in groepen > parallel tussen uitwisselingsprocessen in sociale systemen en
economische systemen > men kan niet te vaak om hulp vragen, mensen gaan dan iets over je denken
> deze patronen van uitwisseling zijn van grote invloed op binding/ontbinding van groepen
Fixaties:
- Gemene problemen > problemen die blijven bestaan na vele pogingen tot oplossing, 2 soorten
complexiteit: inhoudelijk complex (verschillende dimensies, problemen houden zichzelf in stand) en
sociale dimensie (veel betrokkenen, allen verschillende ideeën)
4 dilemma’s groepsontwikkeling: Kuyper
- Inclusiedilemma > begin van groepsontwikkeling, onzekerheid (hoor ik er bij)
- Autoriteits- > wie heeft de macht/leiding
- Intimiteits- > hoe veel deel je met de ander, geen wij-gevoel of wel
- Separatie > eind van het bestaan groep > op naar volgende stap
Vergiftigende emoties > vertrouwde manier van leidinggeven kan veranderen, 7 bronnen
veroorzaken vergif: intentie, incompetentie, ontrouw, ongevoelig, inbreuk, institutionele krachten en
onoverkomelijk
5 groepen mechanismen vol irrationaliteit:
Losjes gekoppelde systemen, managen en gemanaged worden, sociopolitieke processen, fixaties
en chaosdenken
H3
4 hoofdstrategieën verandering (Bennis en Boonstra):
- Machtsdwang > vanuit een machtspositie doordrukken
- Rationeel-empirisch > verandering ingezet medewerkers overtuigd nut en noodzaak
- Normatief-reeducatief > leerbenaderingen en verbeteringsvoorstellen
- Ruilen of belonen > wat verandering oplevert in positieve/negatieve zin
2
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper mrtjjansen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 60904 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen