Organisatiewetenschappen HC 1
Organisatie is niet statisch, weinig vastgelegd. Organisatie speelt zich meer af in hoofden van mensen
dan dat het iets ‘fysieks’ is.
Elementen organisatie
- Structuur
o Formeel: regels, procedures, hiërarchie
o Informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
- Mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
- Doelen: van organisatie, van mensen, conflict
- Technologie: instrumenten, machines, apparatuur (sommige organisaties draaien om
technologie (technisch bedrijf), sommige organisaties hebben technologie als hulpmiddel
(zorg), draait meer om mensen)
- Omgeving: klanten, leveranciers, partners, concurrenten
Andere manier om naar organisatie te kijken is input – proces – output systeem.
Organisatie: verzameling mensen die zich verenigen in een formeel samenwerkingsverband teneinde
doelstellingen van individuen en groepen te realiseren (abstract)
Organisatiewetenschap: verzameling van inzichten, methoden, theorieen en richtlijnen die met
betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat
Abstracte begrippen, zit in hoofden van mensen, hoe breng je dat in beeld, hoe maak je dat
zichtbaar: organisatiewetenschap
Perspectieven
- Systeemperspectief (oudste): reduceren van systeem tot regels en afspraken, niet op
individuen. Mensen hebben een beperkte handelingsvrijheid, zijn onderhevig aan regels van
organisatie. Rational system perspective
- Actorperspectief (tegenhanger systeemperspectief): organisatie draait om individuen,
iedereen heeft eigen achtergrond. Mensen zijn handelingsvrij en door hun handelingen en
interacties ontstaan structuren en krijgen deze zin. Natural system perspective
- Interactieperspectief (integreren van beide perspectieven): door interacties worden
structuren geconstrueerd en gereconstrueerd. Wisselwerking tussen beide perspectieven.
Interacties tussen mensen kunnen systeem beïnvloeden.
Metaforen
Morgans images of organizations (8 metaforen). Vier bekenden zijn:
- Organisatie als machine: iedereen in organisatie is radar in systeem, hoe organiseer je
systeem in logische volgorde dat alle radartjes goed na/naast elkaar functioneren.
- Organisatie als organisme: gedijt goed of minder goed in bepaalde omgevingen.
- Organisatie als hersenen: leert en interpreteert. Wanneer één deel het niet goed doet,
neemt een ander deel het over, complex systeem.
- Organisatie als politieke arena: verschillende partijen met verschillende belangen, willen
andere dingen bereiken, organisatie is onderhandeling tussen deze partijen.
Organisatie als machine: fastfood restaurant. Proces is af te gaan middels checklist.
,Ideaaltypen: stereotypen. Een geheel van samenhangende ‘typische’/kenmerkende trekken. Denk
aan middelbare school: skaters, alto’s etc. Organisaties voldoen hier ook aan, niet volledig maar
lijken vaak wel het meest op één configuratie.
Theorieën: systeem van denkbeelden op hypothesen waarmee waargenomen feiten of
verschijnselen kunnen worden verklaard.
Gebruik van brillen: descriptief/beschrijvend, diagnostisch/analytisch, prescripties/voorschrijvend
Zorgorganisaties: indeling naar echelon
- Eerste lijn (eerste echelon)
o Algemeen, vrij toegankelijk
o Huisarts, verloskundige, maatschappelijk werk (thuis, extramuraal)
- Tweede lijn (tweede echelon)
o Specialistisch, verwijzing
o Algemeen ziekenhuis, verpleeghuis, GGZ-instelling (intramuraal)
- Derde lijn (derde echelon)
o Specialistische en topklinische zorg, verwijzing
o Academisch ziekenhuis, oogziekenhuis
Naast intra- en extramuraal, ook semimuraal (dagverpleging) en transmuraal (ketenzorg, afstemming
tussen verschillende instellingen, overdracht en samenwerking, integrale zorg).
Coordinatie-mechanismen – volgens Mintzberg
- Onderlinge aanpassing: tijdens werkprocessen informeel werk afstemmen op elkaar. Kan ook
formeel middels overleg of met groepen. Handige overdracht van informatie, kost wel tijd.
- Standaardisatie
o Van werkprocessen: protocol. Afstemming door werken volgens protocol. Bij
herhaling gelden dezelfde maten maar niet alles kan gestandaardiseerd worden. Bij
weinig benodigde kennis of variatie is dit handig (ikea meubel, halverwege kan het
overgenomen worden zonder uit te leggen wat je hebt gedaan). Bepaalde vormen
van kennis zit in je lichaam (impliciete kennis), kun je niet uitschrijven volgens
stappenplan (expliciete kennis).
o Van output. Alleen eindresultaat ligt vast, geen stappenplan. Hoe meer output je
tussendoor vastlegt, hoe meer het gaat lijken op protocol. Meer vrijheid.
o Van kennis en vaardigheden. Coördinatie is ingebouwd in opleiding.
o Van normen. Cultureel aspect, onzichtbaar maar belangrijk. Wat is goed en hoe zou
je moeten handelen volgens normen en waarden. Geloof in zorginstellingen heeft
invloed op euthanasie en abortus.
- Direct toezicht. Afstemming door controle. Coördinatie gebeurd via persoon van bovenaf.
Niet hetzelfde als management – manager kan verschillende managementstijlen hebben.
- Horizontale taakspecialisatie/verruiming: tussen mensen, afdelingen en tussen organisaties.
Meerdere taken van hetzelfde soort type ( verruiming), of minder van hetzelfde
(specialisatie)
- Verticale taakspecialisatie/verruiming: tussen mensen, afdelingen en tussen organisaties.
Hoe veel heb je te zeggen over taken. Wat mag je zelf bepalen. Meer zeggenschap over je
werk. Wanneer je minder zeggenschap krijgt, wanneer manager komt die zegt wat je moet
doen is het verticale taakspecialisatie.
,Specialisatie van artsen: ook horizontale taakspecialisatie maar geen verarming van taken. Wanneer
info in bepaald vakgebied ontploft dan moet je wel specialiseren.
Bureaucratisch (veel standaardisatie) vs organisch (veel onderlinge afstemming). Bredere taken vaker
bij organisch.
Groepering van eenheden I (verschil techno/ondersteunend)
- Strategische top, directie; verantwoordelijk voor langetermijn, maken besluiten over bestaan
en toekomst van organisatie
- Middenkader, middenmanagement; vertalen vanuit strategische top naar uitvoering en van
uitvoering terug naar strategische top.
- Technostructuur; delen van organisatie die bijdragen aan standaardisatie. Hrm,
kwaliteitsafdeling, ict.
- Ondersteunende diensten; faciliteren primair proces. Secretariaat, administratie, facilitaire
dienst.
- Uitvoerende kern; verantwoordelijk voor primair proces, leveren van dienst of product.
Organogram
Staf-lijn. Stafdiensten aan zijkanten, lijn hiërarchie boven naar beneden. Expliciet, niet impliciet:
Informele relaties zijn niet zichtbaar in organogram, wel effect in organisatie. Raad van toezicht
houdt dagelijks bestuur in de gaten. Raad van toezicht bij publieke organisaties, komen op voor
publiek belang. In niet-publieke bedrijven zijn dit vaak aandeelhouders. Dagelijks bestuur – raad van
bestuur. OR – personeel, Cliëntenraad - vertegenwoordigen cliënten.
Groepering van eenheden II
Indeling van organisatie aan de hand van:
- Markt
o Output (auto’s en fietsen)
o Klant (dames en heren)
o Geografisch gebied (verschillende locaties)
- Functie
o Kennis (in één team, alle kno bij elkaar)
o Vaardigheden (artsen apart, verpleegkundigen apart)
o Werkprocessen (afdelingen in organisatie, aparte vaarsdigheden en kennis samen,
verschillende werkplekken, ziekenhuis, thuiszorg, verzorgingshuis)
Verbindingsmiddelen
- Liaisonpositie; werkt op verschillende afdelingen, knooppunt van communicatie zonder zelf
zeggenschap te hebben. Informele communicatiepositie
- Taakgroepen en vaste commissies; vertegenwoordiging uit eenheden, tijdelijk (werkgroep) of
vast (commissie) komen structureel samen
- Integratiemanagers; heeft zeggenschap over bepaald thema. Zelfde kwaliteitsbeleid in heel
ziekenhuis. Wordt altijd ingevlogen wanneer het over een bepaald thema gaat. Functionaris
AVG, persoonsgegevens.
, - Matrixstructuur. . Twee managers, beide zeggenschap.
Nauwelijks vorm te geven in organogram.
Ziekenhuizen: kantelen en doorkantelen
- Doorkantelen: procesgericht organiseren
- Door middel van organisatiestrutuur
o Specialisme: neurologie, longgeneeskunde, chirurgie
o Capaciteitssoort: kliniek, ok, diagnostisch centrum
o Ziektebeeld/thema: oncologie, moeder-kind, beweging
o Zorgtype chronisch, acuut, laagcomplex, hoogcomplex
Binnen cluster beschouwend allemaal clusters, clusters hoeven niet samen te werken
- Hoe kun je naar structuren gaan waarbij je samenwerking tussen die clusters verplicht.
Meer multidisciplinaire samenwerking
Grote groep mensen hebben één aandoening, meer oog voor mensen die meer specialismen nodig
hebben. Altijd patienten die tussen afdelingen vallen.
HOOFDSTUK 6 MINTZBERG
