Samenvatting leer- en lesdoelen
NEVI 2 publiek inkoop en aanbesteden in de publieke sector deel 1
Les 1:
• een onderbouwde keuze maken voor een organisatiemodel voor inkoop gegeven een
situatiebeschrijving
• het organisatieontwikkelingsmodel begrijpen en (op basis van aangereikte informatie) herkennen
waar de organisatie staat
• redenen identificeren om juist wel of juist niet aan inkoopsamenwerking te doen
Punt 1: organisatiemodellen
Centraal model
Strategische en tactische taken zijn centraal belegd bij een inkoopafdeling of (bij een kleinere
organisatie) een inkoper; besluitvorming inzake strategische taken ligt bij het bestuur.
Operationele inkooptaken kunnen zowel centraal als decentraal belegd zijn.
> wanneer decentraal, zal de inkoopafdeling hiervoor ondersteuning bieden (bestelcatalogus,
bestelproces, al dan niet digitaal).
Decentraal model
Ieder organisatieonderdeel (afdeling, sector, dienst) is zelf geheel verantwoordelijk voor de uitvoering
van de inkooptaken. Eventueel wordt, bij organisatiebreed belang, besluitvorming inzake strategische
inkooptaken wel centraal belegd.
Er kan ook sprake zijn van een lijnstaf-afdeling Inkoop ten behoeve van tactische en strategische taken
waarbij die afdeling zelf geen aanbestedingen uitvoert.
Er is geen afstemming met andere onderdelen over bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop van vergelijke
producten en diensten.
Gecoördineerd model
Strategische en tactische taken zijn decentraal belegd, tenzij centraal voordeliger is. Bijvoorbeeld
opstellen inkoopbeleid, delen best practice procedures en methoden, samen inkopen gelijke
behoeften.
Zowel centraal als decentraal inkopers/inkoopafdelingen mogelijk.
Operationele inkooptaken zijn decentraal belegd, eventueel centraal ondersteund met bestelsysteem.
Alternatief model: lijnstaforganisatie
Een inkoopafdeling op concernniveau en inkoopafdelingen in de onderdelen. De centrale inkoopstaf
geeft inhoud aan de strategische en tactische inkooptaken, zoals:
- toezien op naleving beleid en procedures door de onderdelen,
- doen langetermijnstudies voor belangrijke inkooppakketten,
- eventueel coördineren van inkopen tussen onderdelen,
- koopt zelf niet in
Inkoopafdelingen van afdelingen treden in feite autonoom op
Voorbehouden aan (zeer) grote organisaties met onderdelen die qua activiteiten sterk verschillen
Punt 3: Inkoopsamenwerking
Reden om wel te doen:
- behalen van voordeel, zoals: betere inkoopvoorwaarden door samenvoegen volume; gedeelde
transactiekosten; tegenwicht bij geconsolideerde leveranciersmarkt (grote ondernemingen richten
,zich op consolidatie van hun marktaandeel en winst, en gaan vaak proberen om de concurrentie uit te
schakelen door overnames en fusies. Het risico op een monopolie is hierbij reëel.)
- delen van kennis, zoals: markt; aanbestedingsprocedures; gunningsmethodieken.
- delen van expertise, zoals: flexibelere inzet inkoper, altijd een inkoper beschikbaar,
materdeskundigheid.
Redenen om niet te doen:
- onvoldoende ‘op orde hebben’ van eigen inkoopfunctie
- het schaadt de belangen van MKB (te grote opdracht, niet haalbaar voor kleinere leveranciers)
- gebrek aan tijd om in samenwerking te investeren
- coördinatie van het inkoopproces wordt complexer
- verminderde zeggenschap bijvoorbeeld over specificaties en subgunningscriteria
- interne weerstand, angst voor ‘meelifters’, delen van gevoelige informatie
Punt 2: Inkoopontwikkelingsmodel
Het grootste deel van organisaties zit in fase 2 of 3. In hogere fasen vooral industrieën met hoge
concurrentiedruk. Denk aan automobielindustrie, telecom en IT.
Fase 1: toegevoegde waarde inkoopfunctie zit in realiseren van de beschikbaarheid van goederen ten
behoeve van het proces. Inkopen staat in deze fase gelijk aan bestellen. Structuur inkoopfunctie is een
subafdeling onder facilitair of financiën. Gericht op uitvoerend administratief werk. Geen procedures
en geen overzicht wat wordt ingekocht in de hele organisatie.
Fase 2: bij inkoopstrategie en leveranciersmanagement ligt de focus extra op prijs. Inkopen staat gelijk
aan realiseren laagste prijs en of de hoogste kortingen. Inkoop gaat een eigen afdeling vormen.
Inkoopfunctie gaat zich functioneel specialiseren. Contracteren wordt één van de hoofdtaken. Cultuur
= management maakt jaarplannen die gefocust zijn op besparingen. Zelf ontwikkelde systemen
uitgebreid met prijsinformatie. Prestatiemetingen betreffen prijs en leverprestaties en de meting van
gerealiseerde besparingen. Inkopers zijn operationeel en initieel met relevante ervaring. Vaardigheden
zijn onderhandelen en prijsanalyses.
Fase 3: voor het eerst sprake van strategische beleidsvorming, gericht op interne coördinatie van
ingekochte goederen en diensten. Naast prijs en kosten wordt inkoop ook gezien als belangrijke
beïnvloeder van kwaliteitsniveau. Leveranciersmanagement staat centraal en kenmerkt door zoeken
van synergievoordelen door bundelen inkoopkracht. Formaliseren van inkoopproces, procedures en
richtlijnen is in volle gang. Cultuur = communicatie en intentie tot (interne) samenwerking.
Geautomatiseerde systemen, maar nog steeds gescheiden. Pakket aan tools steeds breder, nadruk op
inkoopportfolio bij managen leveranciers. Inkoopstaf wordt vakspecifiek opgeleid. Analytische
vaardigheden, kwaliteitsdenken en communicatie.
Fase 4: inkoopfunctie = procesoriëntatie. Inkoop wordt gezien als een proces dat dwars door de
organisatie loopt. Prijs, kosten, kwaliteit en flexibiliteit staan centraal in inkoopstrategie. Bij
leveranciersmanagement extra aandacht naar enkele leveranciers. Structuur inkoopfunctie is centre
led: operationele inkoop verdwijnt in de lijn en wordt daar ook aangestuurd. Initiële inkoop vind
centraal plaats, gehele organisatie wordt betrokken bij inkoopproces. Cultuur = teammanagement.
Verbeteracties richten zich intern en procesgericht. Geautomatiseerde systemen zijn geïntegreerd met
andere disciplines en divisies, maar nog niet met leveranciers. Metingen inkoopprestatie in de vorm
van benchmarking en interne klanttevredenheid. Inkoopstaf met brede oriëntatie en algemene
opleiding hbo niveau. Vaardigheden = teambuilding, conflicthantering, vergroting inzicht in
specificatietraject en visie op ondernemingsbelang op lange termijn.
, Fase 5: uitgesproken uitbestedingsstrategie met daarin extra aandacht voor innovatie, naast kosten,
kwaliteit en flexibiliteit. Inkoopfunctie focust zich extern op de effecten van toeleveringsketen op alle
middelen van de organisatie. Leveranciersmanagement is ketenmanagement geworden.
Daadwerkelijk involveren van ontwikkelpartners ipv betrekken toeleveranciers zoals in fase 4.
Structuur inkoopfunctie is de verantwoordelijkheid voor initiële inkoop bij multifunctionele teams die
over verschillende divisies van organisatie heen gaan en die functioneel worden aangestuurd.
De integratie met andere disciplines, divisies en vooral leveranciers is in volle gang om
ketenmanagement integraal aan te kunnen pakken. Managementstijl van inkoopfunctie is adviserend
en toezichthoudend van aard. Cultuur wordt bepaald door aandacht voor participatie en
democratisering. Belangrijke vaardigheden betreffen inzicht en hanteren van TCO-principes en is
strategisch ketendenken en leiderschap van belang. Systemen zijn nu ook geïntegreerd met partner-
leveranciers.
Fase 6: inkoopstrategie is gebaseerd op realiseren van toegevoegde waarde voor uiteindelijke klant.
Hiervoor worden oplossingen gezocht in de afstemming tussen mogelijkheden op de
toeleveringsmarkten en afzetmarkten. Inkoopstrategie maakt deel uit van (of is) de businessstrategie.
Beheersing totale waardeketenvisie (zowel voorwaartse als achterwaartse ketenbenadering).
Toegevoegde waarde voor de klant wordt geïnterpreteerd van de totale waardeketenvisie en worden
behoeften en mogelijkheden van de verschillende organisatie gedetecteerd en op elkaar afgestemd in
een zogenaamd vitual enterprise > in de hele organisatie worden verkoop- en inkoopfunctie gebundeld
tot een virtuele afdeling waarvan het functioneren is gebaseerd op een gezamenlijke en gedeelde visie
die gedragen wordt door alle organisatieleden. Cultuur = ondernemerschap. Extra vaardigeheden =
maken waardeanalyses voor gehele keten. Kennis van verkoopmarkten en in staat zijn de problemen
op markt op een slimme manier oplossen is een must.
Les 2:
• factoren identificeren die publieke inkoop anders maken dan private inkoop
• de multidimensionale omgeving van overheidsinkoop schetsen
• stakeholders van een overheidsinkoper toelichten; de betekenis van individuele stakeholders
voor inkoop en/of inkoper identificeren
• bepalen hoe de relatie met stakeholders in te vullen (belang van stakeholders en invloed van
stakeholders inschatten)
Punt 1: factoren
- Publieke verantwoordingsplicht: wet- en regelgeving leggen dwingend kader op, inkoper opereert
onder vergrootglas, bevordert risicomijdend gedrag, niet alleen bij inkopers!
- doelstellingen zijn veelal maatschappelijk en niet zozeer financieel, bijvoorbeeld:
duurzaamheidsstreven, werkgelegenheid bevorderen, innovatie stimuleren.
- Uitdaging voor overheidsinkopers om zich door publieke context niet onnodig te laten beperken in
streven naar optimaal inkoopresultaat: voorkomen van te veel juridiseren, inkooptheorie ontwikkeld
in de private sector niet te snel terzijde leggen.
Punt 2: multidimensionale omgeving (van buiten naar binnen)
- buitenwereld: openbare verantwoordingsplicht, het werk ligt onder een vergrootglas.
- leveranciersmarkt: bepalend voor het maximaal haalbare inkoopresultaat. Hoe haal je het maximale
eruit?
- wet- en regelgeving: aanbestedingswet geeft dwingend kader, maar ook grijs gebied. Welke risico-
inschatting is passend?
- organisatie en bestuur: wie zijn de stakeholders, wat verwachten zij van de inkoper(s) en vice versa?
Hoe krijg je ze mee?
