Samenvatting
OO2 Edumundo samenvatting h1 tm h21
- Instelling
- Haagse Hogeschool (HHS)
Organisatie ontwikkeling 2 Edumundo samenvatting h1 tm h21. Alle tentamenstof staat erin. 25 pagina's.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 85 pagina's
Voorbeeld 4 van de 85 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: chiara_orie • 8 maanden geleden
Voorbeeld van de inhoud
https://www.twynstragudde.nl/kennisbank/rooddrukdenkenSamenvatting OO2 Edumundo
H1 introductie in organisatieverandering
1. Continu veranderen
- Veranderingen zijn een constante en dus is het belangrijk om er maar heel goed in te
zijn.
- Het vakgebied veranderkunde gaat over het vormgeven van veranderen om
uiteindelijk te verbeteren.
2. Maatschappelijke veranderingen
Veranderingen in de maatschappij leiden tot veranderingen in organisaties. Een
organisatie wil namelijk inspelen op wat er in de maatschappij gebeurt. Een aantal
veranderingen die worden gesignaleerd:
- Meer aandacht voor zelfvoorziening, kleinschaligheid en betrokkenheid
- Ruilen en delen in sociale netwerken
- Meer flexibiliteit
- Zingeving
- Waarde delen met de maatschappij
- Van kennis naar vaardigheden
3. Veranderingen in de veranderkunde
Naast dat deze maatschappelijke trends impact hebben op organisatieveranderingen
hebben ze ook impact op het vak veranderkunde:
- Bij veel organisatieveranderingen is het doel steeds minder scherp geformuleerd. Er
wordt een richting aangegeven, maar waar het uiteindelijk uitkomt is niet van tevoren
vastgelegd in blauwdrukken en plannen. Er is steeds meer ruimte om samen het
uiteindelijke doel vast te stellen.
- Ook de weg naar het einddoel is niet vastgelegd in roadmaps en vaste
projectstructuren.
- In de verandering is het van belang om voortdurend de interne en externe omgeving
in de gaten te houden en daarop te anticiperen. De veranderingen gaan in die
omgeving zo snel dat de verandering in de organisatie ook regelmatig aangepast
moet worden.
- Er is steeds meer aandacht voor de menselijke kant in het verandertraject.
Medewerkers moeten uiteindelijk de verandering waar maken en dat heeft tot gevolg
dat je ze niet alleen mee moet krijgen, maar dat ze juist in de lead moeten zijn om de
verandering te dragen. Niet het verminderen van weerstand, maar het in de kracht
zetten van medewerkers in het verandertraject krijgt steeds meer de aandacht.
- In de menselijke kant wordt meer en meer stilgestaan bij het gedrag van mensen,
waardoor dit gedrag ontstaat en hoe dat gecoacht kan worden.
, 4. Organisatieverandering
Organisatieverandering is een begrip dat veel gebruikt wordt, maar waarvan weinig
definities zijn. Vaak wordt teruggegrepen op de volgende bruikbare definitie:
Een organisatieverandering is “een activiteit waarbij er sprake is van het ingrijpen in het
bestaande interne en externe evenwicht van een organisatie, teneinde een verbetering in het
functioneren van de organisatie als geheel en de daarbinnen te onderscheiden actoren te
realiseren”.
Veranderingen zijn geen doel op zich maar een middel om in een nieuwe positie te komen,
nieuwe mogelijkheden aan te grijpen en zo te groeien als organisatie. Met groeien wordt niet
per se een groei in omzet bedoeld, maar ook groei in geluk, groei in zingeving, noem maar
op.
Activiteit waarbij er sprake is van ingrijpen:
Het gaat dus om een ‘’activiteit, waarbij er sprake is van ingrijpen’’. Het is niet iets
automatisch er moet iets voor gedaan worden. Je kunt denken aan het doen van interventies
om de verandering te realiseren of interventies om mensen zelf de verandering door te laten
voeren.
Interne en externe evenwicht van een organisatie:
Het gaat ook om het ‘’interne en externe evenwicht van een organisatie’’. Alle veranderingen
naar buiten toe (bijvoorbeeld en andere prijsstelling richting klanten) hebben invloed op de
interne processen. Alle interne veranderingen hebben gevolgen voor klanten. Bijv. een ander
ordersysteem kan gevolgen hebben voor wachttijden.
Systeemdenken wil zegen dat alles in een organisatie in elkaar grijpt en effect op elkaar
heeft. Dus verander je iets in het ene aspect, dan heeft dat gevolgen voor heel veel andere
aspecten. Het gaat dan om relaties tussen mensen onderling, tussen afdelingen onderling,
tussen lijnmanagement en medewerkers en tussen interne en externe partijen.
Organisatieveranderingen kunnen gaan over aanpassingen aan de structuur, functies,
productiemethodes, calculatiesystemen, processen, gedrag en meer. En natuurlijk grijpt het
één in op het ander. Bedenk altijd dat een organisatieverandering er niet is om maar één
aspect te veranderen, maar dat het altijd invloed heeft op allerlei andere processen en
onderdelen.
5. Soorten veranderingen
Geplande verandering: Bij een geplande verandering ligt het initiatief veelal bij het
management en is de aanpak planmatig. Het management komt dan met een
veranderprogramma, waarin allereerst de noodzaak tot verandering wordt verteld en daarna
hoe de verandering er in grote lijnen uit gaat zien. Het management kiest daarbij vaak een
veranderaar die de verandering moet realiseren. De veranderaar moet daarbij
verantwoording afleggen aan het management. De verandering wordt gepland en
geïmplementeerd. Dat wil zeggen dat er veelal een plan ligt van hoe de verandering gaat
plaatsvinden en welke interventies worden gedaan.
1 Gepland monovocaal: de directie plant de verandering en bepaalt het einddoel en hoe de
organisatie daar moet komen. Er is geen inspraak en de wijsheid van de directie bepaald de
gang van zaken.
2 Gepland polyvocaal: de directie zet de verandering in en vraagt medewerking van de
werknemers om samen te bepalen waar de organisatie naartoe moet en hoe de verandering
vormgegeven moet worden. Het is participatief veranderen.
,3 Spontaan monvocaal: In de organisatie bedachte veranderingen worden door een politiek
traject en het sluiten van bondjes omgevormd tot een veranderaanpak die voor de hele
organisatie gaat gelden. De inzet is vanaf de onderkant, maar de aanpak is vanuit de top
ingezet en wordt uitgerold binnen de hele organisatie.
4 Spontaan polyvocaal: In de interactie tussen medewerkers en management wordt bepaald
wat er nodig is op de werkvloer om de uitdagingen die op de organisatie afkomen op te
pakken en de organisatie te versterken. Groepen bepalen gezamenlijk waar de organisatie
naartoe gaat. Het management faciliteert en ondersteunt.
Ongeplande verandering: Bij een ongeplande verandering ligt het initiatief veelal op de
werkvloer. Er ontstaat een idee bij medewerkers en samen wordt bepaald om dit aan te
pakken. Veelal wordt er een manager gevonden die de verandering wil bekostigen en kijkt of
het past in de organisatieontwikkeling. Daarna nemen de medewerkers het eigenaarschap
op zich om de verandering te realiseren. Samen denken ze na over hoe dit opgepakt en
gerealiseerd gaat worden.
Mix van geplande en ongeplande verandering: Een mix van geplande en ongeplande
verandering kan ook plaatsvinden. Daarbij zorgt een programma voor de sturing en de grote
lijnen en hebben afdelingen de mogelijkheid om zaken op hun afdeling zelf aan te pakken en
aan te passen. Ook hier is het van belang dat medewerkers zicht hebben op de gevolgen
voor andere afdelingen en daar rekening mee kunnen houden. Kenmerkend is de vrijheid in
gebondenheid. Gedeeltelijk hebben medewerkers en teams de ruimte om zelf het proces in
te vullen en hun kennis over wat welen niet werkt te gebruiken. Maar die vrijheid wordt
beperkt door het beleid en kader vanuit de organisatie. De mix wordt vaak gebruikt bij
veranderingen waarin niet alleen systemen of structuren veranderen, maar ook cultuur,
gedrag en procedures. Dit zijn de ingewikkeldste veranderingen en een hoge mate van
afstemming is vereist om ze te realiseren.
Eerste orde veranderingen:
Zo is er eerste orde veranderingen waarbij het gaat om het verbeteren van bestaande
organisaties en onderdelen daarvan: kleine verbeterprojecten die wel impact hebben. Er
vindt geen transformatie plaats, maar een aanpassing. Veel verandertrajecten vallen in deze
categorie. Het is een verandering van A naar een verbeterde versie van A.
Tweede orde veranderingen:
De tweede orde veranderingen gaat om het transformeren van de hele organisatie. De
gehele organisatie verschuift het bestuur naar zelfsturende teams bijvoorbeeld of wordt
gekanteld naar een klantgerichte organisatie. Vaak is er sprake van
programmamanagement, met heel veel onderliggende verandertrajecten die samen zorgen
voor de benodigde kanteling of transformatie. Het is een verandering van A naar B.
Derde orde veranderingen:
Bij de derde orde veranderingen gaat het om aanpassingen van de context van de
organisatie. Veelal is dit een transitie in de branche. Denk aan de veranderingen in de zorg
of in de detailhandel. Het zijn interorganisatievraagstukken, waarin de verhoudingen in de
branche en tussen organisaties moeten veranderen. Waar het naartoe gaat is onduidelijk.
Het is een verandering van A naar onbekend.
, H2 Verandermodellen
1. Van IST naar SOLL
De IST beschrijft de huidige stand van zaken op de diverse gebieden waar het beter kan.
Dat kan gedaan worden met diverse organisatiediagnose modellen.
Bij de SOLL wordt de gewenste situatie beschreven, ook wel de gewenste doeltoestand
genoemd. De SOLL beschrijft hoe alle relevante onderdelen eruit moeten komen te zien.
Daaruit kan een veranderaanpak gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
De simpelheid van het model helpt om het idee van veranderkunde te grijpen, namelijk: hoe
kom ik tot een nieuwe gewenste situatie? De simpelheid heeft daarentegen ook flink wat
nadelen. Er wordt geen rekening gehouden met zaken als actoren, weerstand en
leiderschap. Daarom gaan we hierna in op complexere modellen die nog steeds gaan over
hoe je van een huidige situatie naar een gewenste situatie komt.
2. Model van de geplande verandering
De historie heeft betrekking op wat de organisatie in het verleden al dan niet gedaan heeft
en wat succesvol is gebleken. Welke veranderingen heeft de organisatie al meegemaakt in
de afgelopen jaren? Voor jou als veranderkundige is dat goed om te weten. Welke
aanpakken hebben wel gewerkt en welke niet en dan vooral: waarom wel of niet? Je kunt
daarvan leren. Maar ook wat er allemaal al heeft plaatsgevonden is van belang. Wanneer
een organisatie bijvoorbeeld het management al meerdere keren heeft vervangen omdat de
verandering niet gelukt is, kan dit nogal wat gevolgen hebben voor de vraag of je deze klus
wil aanpakken en zo ja, hoe jij het wilt doen.
De context geeft je informatie over de positie in de markt. Welke veranderingen vinden daar
plaats? Wat is de achtergrond van deze organisatie als het gaat om hun producten-
/dienstenportfolio (dus welke producten of diensten hebben ze en hoe doen die het op de
markt)?
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lomarzad. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 48298 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen