Samenvatting Organization Theory & Design
Chapter 1: organizations and organizational effectiveness
Mensen hebben een causale attitude tegen organisaties, omdat organisatie immaterieel/ontastbaar
zijn.
Een organisatie is een instrument die mensen gebruiken om hun acties te coördineren om iets te
verkrijgen waarnaar ze verlangen of wat van waarde is – oftewel om hun doelen te bereiken. (A tool
people use to coordinate their actions to obtain something they desire or value).
Een organisatie is een reactie op en een middel om menselijke behoeften te verzamelen, zoals
nieuwe behoeften aan sociale netwerken.
Entrepreneurship → Het proces waarbij mensen kansen herkennen om behoeften van mensen te
bevredigen en dan bronnen verzamelen en gebruiken om die behoeften te bevredigen.
Een organisatie creëert waarde in 3 stadia: input, verandering (conversion) en output.
Elk stadium wordt beïnvloed door de Organizational Environment → De set van krachten en
condities die opereren buiten de grenzen van de organisatie, maar die wel de mogelijkheid beïnvloed
om bronnen te verkrijgen en te gebruiken om waarde te creëren. (klanten, stakeholders,
leveranciers, distributeurs, regering, concurrenten)
Inputs Conversion (verandering) → Outputs (resultaat van
- Ruwe materialen het draait hier om de conversion)
- Human resources manier waarop de - Afgemaakte
- Informatie en organisatie menselijke producten
kennis bronnen en technologie - Diensten
- Geld en kapitaal gebruikt om inputs in - Salaris
outputs te transformeren) - Waarde voor
- Machines stakeholders
- Computers - Dividend
- Mensen
vaardigheden
Waarom bestaan organisaties?
5 redenen waarom organisaties bestaan:
1. Om specialisatie en de verdeling van arbeid te verhogen.
Hierdoor kunnen individuen zich focussen op een specifiek gebied van expertise, waardoor er
specialisatie ontstaat.
2. Om grootschalige technologie te gebruiken.
Economies of scale → kostenbesparingen wanneer producten en diensten in groot volume
op geautomatiseerde basis worden geproduceerd.
Economies of scope → Kostenbesparingen die resulteren wanneer een organisatie in staat is
om onderbenutte bronnen meer effectief te gebruiken, omdat ze gedeeld kunnen worden
onder verschillende producten of taken.
3. Om de organisatieomgeving te beheren.
De organisatieomgeving levert input, ontvangt output en oefent economische, sociale en
politieke druk uit op de organisatie. Een organisatie heeft de bronnen om specialisten te
ontwikkelen die anticiperen op die druk van de omgeving en om de complexe omgeving te
handhaven.
4. Om te besparen op transactiekosten.
1
, Transactiekosten → kosten die horen bij het onderhandelen, monitoren en besturen van
uitwisselingen tussen mensen. Je bespaart hierop door werknemers duidelijke taken te
geven.
5. Om macht en controle uit te voeren.
Wanneer mensen voor zichzelf werken, schenken ze aandacht aan hun eigen behoeften.
Wanneer ze voor een organisatie werken, moeten ze de eigen behoeften en die van de
organisatie bevredigen. Voorbeeld van macht uitoefenen: door middel ban promotie en
beloningen.
Samenwerken in een organisatie creëert meer waarde dan alleen werken.
Organisatie theorie, ontwerp en verandering
Organizational theory → de studie naar hoe organisaties functioneren en hoe ze de omgeving
beïnvloeden en beïnvloed worden door de omgeving waarin ze opereren. Dit beïnvloed de
organisatiestructuur, ontwerp en cultuur.
Organizational structure → het formele systeem van taken en autoriteitsrelaties die controleren hoe
mensen hun acties coördineren en bronnen gebruiken om organisatiedoelen te behalen.
Primaire doel is de controle op coördinatie en motivatie. Organisatiestructuur kan worden beheerd
door organisatie design en verandering.
Organizational culture → dit is de set van gedeelde normen en waarden die de interacties onder
organisatiemedewerkers met elkaar en met klanten en andere mensen buiten de omgeving
controleert.
Op het moment dat een organisatiestructuur ontwikkelt, ontwikkelt zich ook de organisatiecultuur.
De organisatiecultuur vormt en controleert gedrag binnen de organisatie en beïnvloed hoe mensen
reageren op een situatie en hoe ze de omgeving interpreteren. Een cultuur wordt gevormd door
mensen, ethiek en de organisatiestructuur. Ze verschillen dus voor elke organisatie, ook al leveren ze
dezelfde goederen (bijv. Coca-Cola en PepsiCo). Organisatiecultuur en organisatiestructuur kunnen
worden beheerd door organisatieontwerp en –verandering.
Organizational Design and Change → het proces waarbij managers aspecten van structuur en
cultuur selecteren en beheren zodat de organisatie noodzakelijke activiteiten, voor het behalen van
doelen, kan controleren. Managers moeten een balans vinden tussen interne en externe druk. Een
goede balans verzekert dat de organisatie lang zal overleven.
Organizational Design and Change → het proces waarbij organisaties hun structuur en cultuur
herontwerpen om te bewegen van een huidige staat naar een gewenste toekomstige staat om zo
hun effectiviteit te verhogen.
The importance of organizational design and change
1. Dealing with contingencies (contigentie is een gebeurtenis die misschien gebeurt en van
tevoren gepland moet worden)
2. Verkrijgen van een concurrentievoordeel
Concurrentievoordeel → de mogelijkheid van een bedrijf om een ander bedrijf te
overtreffen, omdat zijn managers in staat zijn meer waarde te creëren van de bronnen die ze
tot hun beschikking hebben.
Kerncompetenties → de skills en mogelijkheden in waarde-creërende activiteiten.
Strategie → een specifiek patroon van beslissingen en acties om concurrentievoordeel te
behalen.
3. Het beheren van diversiteit.
Een organisatie moet een structuur en controlesysteem ontwerpen die optimaal gebruik
maakt van de talenten van verschillende werkdrukken. Ook moeten ze een cultuur
2
, ontwerpen die werknemers aanmoedigt om samen te werken. De structuur en cultuur
bepalen namelijk hoe effectief managers in staat zijn de werkers te coördineren en te
motiveren.
Er is sprake van verlies van organisatiestructuur en cultuur, wanneer een organisatie zo groot en
bureaucratisch is geworden dat managers en werknemers niet kunnen veranderen en zich niet
kunnen aanpassen aan veranderende condities. Een consequentie van een slecht organisatieontwerp
is achteruitgang. Bronnen zijn steeds moeilijker te verkrijgen en het proces van waardecreatie
vertraagt.
Hoe meten managers de organisatie-effectiviteit?
- External resource approach (control)
o Evalueren hoe effectief een organisatie zijn externe omgeving beheert en
controleert.
▪ Indicatoren: beurskoers, winstgevendheid, kwaliteit van producten, reactie
op veranderingen in de omgeving, ‘return on investment’.
- Internal systems approach (innovation)
o Evalueren hoe effectief een organisatie functioneert en bronnen opereren.
▪ Indicatoren: tijd voor beslissingen maken, hoeveelheid tijd besteed aan
coördinatie van activiteiten, hoeveelheid tijd nodig voor het brengen van
nieuwe producten op de markt.
- Technical approach (efficiency)
o Evalueren hoe efficiënt een organisatie een hoeveelheid organisatiebronnen kan
omzetten in afgemaakte goederen en services.
▪ Indicatoren: productiviteit (bijv. Foute producten of verspild materiaal) en
ratio van output en input.
Official goals → leidende principes die de organisatie formeel noteert in zijn jaarlijkse rapport en in
andere publieke documenten.
Mission → doelen die uitleggen waarom de organisatie bestaat en wat het zou moeten doen.
Operative goals → specifieke lange-termijn en korte-termijn doelen die managers en werknemers
leiden als ze werk van de organisatie uitvoeren.
3
, Hoofdstuk 2: Stakeholders, Managers and Ethics
Organisaties bestaan vanwege hun mogelijkheid om waarde en acceptabele resultaten voor
verschillende groepen stakeholders te creëren. Stakeholders zijn mensen die interesse, vordering of
belang hebben in een organisatie, in wat het doet en in hoe goed het uitvoert.
Stakeholders zijn gemotiveerd om deel te nemen in een organisatie wanneer ze beloningen
(inducements) ontvangen, die hoger zijn dan hun bijdragen (contributions).
Inducements → beloningen als geld, macht en organisatiestatus
Contributions → vaardigheden, kennis, en expertise die organisaties vereisen van hun leden
gedurende de taakuitvoering.
2 soorten stakeholders → inside stakeholders (staan dicht bij de organisatie en hebben de sterkste of
meest direct claim op bronnen) en outside stakeholders (mensen die niet bij de organisatie
werkzaam zijn of beheren, maar toch interesse hebben of baat bij de organisatie).
Inside stakeholders Betekenis Bijdrage aan organisatie Stimulans van deelname
Shareholders De eigenaren van de Ze investeren geld en kapitaal Dividend en koersontwikkeling
organisatie door aandelen te kopen
Managers Managers zijn Ze leveren kennis en Financiële (salaris, bonussen) en
werknemers die vaardigheden om in te spelen psychologische (status, macht)
verantwoordelijk zijn op druk van de omgeving en beloningen
voor het coördineren van om de structuur en cultuur
organisatie bronnen en van de organisatie te
het verzekeren dat ontwerpen.
organisatiedoelen
worden behaald.
Werknemers Moeten taken vervullen Ze leveren kennis en Loon, bonussen, stabiele baan,
op een bepaald niveau. vaardigheden om hun taken promotie, etc.
en verantwoordelijkheden op
een hoog niveau te kunnen
uitvoeren.
Outside stakeholders
Klanten Ze leveren inkomsten als De kwaliteit en prijs van
gevolg van het kopen van goederen en diensten.
goederen of diensten
Leveranciers Ze leveren ruwe materialen en Inkomsten van de inkoop van
componentdelen van hoge input
kwaliteit.
Overheid Ze stellen regels op die alle Eerlijke ne vrije competitie
bedrijven moeten toepassen
en geen enkel bedrijf kan een
oneerlijk competitief voordeel
krijgen.
Vakbonden Ze eisen vrije en eerlijke Evenwichtige verdeling van
onderhandelingen stimulansen
Lokale Ze leveren sociale en Inkomsten, belasting, werk
gemeenschappen economische infrastructuur
Grote publiek Ze leveren klantenbinding en Nationale trots
reputatie
4
