Public Management
Jaar 2, periode 1
Public Management 1
, HC1 — Introductie, 7/9
Als beleid wordt gemaakt, zijn er ontzettend veel factoren die op elkaar moeten passen; dat
heet integraal. Het moet transformeren, innoveren en aansluiten bij de burger. Organisaties
moeten allemaal samenwerken bij bijvoorbeeld jeugdzorg, en dat besturen is ontzettend moeilijk.
NPM wordt vaak gezien als het antwoord op deze kwestie. De logica hierachter is belonen voor
prestatie. Is dat zo?
Alle organisaties werken uit eigen perspectief en
belang, dus als deze moeten samenwerken, ontstaat er
een uitdaging hoe dat vormgegeven moet worden; ook
bij private bedrijven. We hebben het niet per se over
domeinen, maar meer over stimuli/
sturingsmechanismen.
Er zijn drie basismechanismen: sturen, kopen en
overleggen. Bij de eerste is er duidelijk een baas en een
onderdaan: hij zegt beide wat hij wil en hoe hij dat moet
doen => afstemmingsmechanisme, McDonalds. Als de
baas niet weet hoe het moet, dan geeft hij alleen de
opdracht maar laat de uitvoering bij de uitvoerder =>
kopen, vuilnisophaal bij gemeente. De laatste is bijvoorbeeld accountancy en het sociale domein
in de publieke sector: je weet als bestuurder dat je iets
wilt en geeft de opdracht voor een resultaat, maar de
weg ernaartoe mag de uitvoerder compleet bepalen =>
dan moet je overleggen.
==> Hoe ingewikkelder de kennis van het probleem,
hoe meer je moet opschuiven naar uit handen geven aan
de uitvoerder. Veel bestuurskundigen zien kopen dus als
een mooie middenweg, maar helaas kan dit niet altijd:
beide groepen moeten een beetje verstand hebben van
wat er moet worden bereikt. Dit is ook het idee van
NPM; er wordt geleverd waarvoor betaald wordt. In de
thuiszorg wordt ook een contract opgesteld tussen de
uitvoerder en gemeente.
Maar er is informatie-
asymmetrie: de vraag is: wanneer
heeft de uitvoerder aan het
contract en de vraag van de baas
voldaan? Dat is het basisprobleem;
NPM wil dit overbruggen. De vraag is of het kopen van prestaties wel lukt. Is
het een ideaal middel? Er zijn verschillende eisen die in de ondertitel van
Noordegraaf voorkomen: performance, professionalism, politics.
Performance is dat de hamburgers er komen, die professionalism is dat een
accountant kan opsporen hoe hij het moet opletten, politics is doordrukken
wat je soms wil.
Besturen is het overbruggen van deze afstand, maar je kan van bovenaf niet goed zien hoe
het werkt. De drie p’s van Noordegraaf bieden het antwoord. Het wordt lastig als er veel bazen en
uitvoerders zijn. De kruisjes is de tweezijdige informatie-asymmetrie: je kunt niet als baas zien
wat de uitvoerders precies doen, je moet vertrouwen op hun professionaliteit.
Het gaat niet alleen om de publieke sector: het gaat over besturen en organiseren!
Sturingsmechanismen zijn belangrijk, ook hier. Door middel van performance kun je betalen
aan de hand van de omzet bijvoorbeeld, dat is eigenlijk de makkelijkste. Maar als nog niet zeker is
wat de baas moet afspreken kan je politics gebruiken in een gemeenteraad, of als je niet zeker
weet hoe het moet, is professionalism nodig. Performance is vooral resources, professionalism is
vooral hoe professionals kunnen werken en politics is het overleggen en het agenderen. Wat
streven we na? E ciency, quality en legitimacy.
Public Management 2
, => Deze doelen zijn altijd aan de orde, maar niet altijd verenigbaar. Maar NPM probeert het,
alleen is de vraag hoe dit precies wordt geprobeerd.
Het concept van NPM is in een bepaalde maatschappelijke context ontwikkeld en past ook
bij een bepaalde tijd. Zie de dashboards rondom corona en auto’s: er is een illusie van controle
aangeleerd aan de burger. Vanaf 1987 was het idee dat de overheid net als private bedrijven
moeten worden gerund; controle op de publieke sector zou zorgen voor e ciëntie.
Performance Professionalism Politics
Basismechanisme Sturen Kopen Overleggen
Voorbeeld McDonalds Vuilnisophaal Accountancy
Hoe wordt het bereikt? Baas weet wat en hoe Baas weet wat, niet hoe Uitvoerder weet beide
Sturingsmechanisme Resources Experts & clients Ideas & attention
Streven E ciency Quality Legitimacy
In de colleges van Marcel gaan we bewegingen in NPM van
de laatste tijd bespreken en beoordelen. Marketization is het
privatiseren van overheidsdiensten zoals PostNL en NS,
agenti cation is een minder vergaande vorm hiervan.
Performatization (=> performance) wil zeggen dat we meer in
termen van prestatie gaan denken; dat is tastbaarder.
Projecti cation is de tendens dat meer in tijdelijke
projectvormen wordt gedacht; een soort partnerschap tussen
publiek en privaat. E-governation is simpelweg de
digitalisering.
Bedrijven die in partnerschappen met de overheid nemen
een groot risico; zij kunnen failliet gaan en nanciële gevolgen hebben. Dat moeten we ons
realiseren in NPM. Er zijn ook allerlei dilemma’s en paradoxen in het verhaal van NPM: ‘Alle
neuzen zelfde kant’ loso e projectorganisaties staat soms haaks op noodzaak exibiliteit om
mee te bewegen met lokale ontwikkelingen, het moet allemaal meetbaar zijn voor het ministerie
voor het budget, aansprakelijkheid is nooit gedeeld in het partnerschap waarin wordt geopereerd
en door transparantie en digitalisering is het ook kwetsbaar voor kwaadwillenden.
HC2 — New public management als antwoord op
sturingsproblemen?, 10/9
Wat is het probleem met besturen? Structuren en processen zijn heel belangrijk, maar ze
garanderen niet dat doelen worden bereikt. Zeker als die doelen onduidelijk zijn en de needs
(belang van professional) ook. De afspraken en regelingen garanderen niet dat het doel wordt
bereikt.
De uitspraak van Noordegraaf is dubbel; namelijk in de werkelijkheid en in de wetenschap.
Ingewikkelde doelen, uitvoering en omgeving maken besturing van beleidsuitvoering moeilijk:
omdat de ander niet vanzelf doet wat jij wil, moet je hem sturen via prikkels => NPM. Als het dan
ook niet lukt, moet je ook begrijpen wie waarom op die manier handelt!
De klassieke de nitie van beleid is van Hoogerwerf: beleid is een set doeleinden en middelen.
De nale relatie brengt het doel dichterbij door het middel; als het ook een causale relatie is
zorgt het een voor het ander. Maar je laat de mens uit de vergelijking; daar wordt geen rekening
mee gehouden. De actor is de handelende mens hierin: bij het doel hoort de opdrachtgever, want
hij draagt het doel. Bij het middel hoort de opdrachtnemer, want hij voert het uit. Beleid is dus
niet alleen doeleinden en middelen, maar ook posities!
Public Management 3
