Leidinggeven
H1 Principes van leidinggeven
Organisatiecultuur:
Iedere organisatie heeft een eigen, unieke identiteit en streeft ernaar zich daarin van anderen te blijven
onderscheiden.
Soorten organisatieculturen:
1. Machtscultuur: de macht staat centraal. De organisatie wordt beheerd en bestuurd vanuit de macht. Weinig
communicatie. Bijna alles wordt geregeld op basis van de macht van 1 of 2 topmanagers. Meestal in kleinere
organisaties. Leidinggevende hebben weinig inbreng.
2. Taakcultuur: Alle activiteiten zijn erop gericht om een taak goed uit te voeren (collectieve taken). De top
houdt dit zelf in de hand door de taken en middelen toe te wijzen in de vorm van projecten. De organisatie is
in staat snel in te spelen op de klantwensen. In de taakcultuur is wel overleg, dus leidinggevende hebben
inspraak.
3. Rollencultuur: de functie (rol) staat centraal en niet de persoon die de functie uitvoert. De organisatie wordt
geregeld door regels en procedures, dus door de functies te sturen. Bij de rollencultuur is sterke specialisatie
mogelijk en coördinatie tussen de functies belangrijk. Leidinggevende functioneren in deze cultuur vooral op
basis van- vaak gedetailleerde – taakomschrijvingen en voorschriften voor het uitoefenen van de functie.
4. Personeelscultuur: individu staat centraal. Organisatie staat ten dienst van de mens, de manager is de
gelijke van de medewerker. Uitgangspunt voor de organisatie zijn de competenties, behoeften en
vaardigheden. Vaak bij (relatief) kleine, vaak professionele organisaties, zoals uni’s, advies- en
onderzoeksinstellingen.
Eilandjescultuur: individuen of groepen vormen allemaal afzonderlijke eilandjes die slechts gedwongen met
elkaar communiceren. Als het te lastig is vlucht iedereen naar zijn eigen veilige eilandjes. Dit komt veel voor en
is tegen de zin van het management.
Cultuurbeschrijving aan de hand van 4 aspecten:
1. algemene kenmerken. Beschrijving van de groep waar het om gaat. (o.a. samenstelling, hoe lang de groep
bestaat, taak vd. groep, opleidingsniveau etc.)
2. interne communicatie en besluitvorming. Beschrijving van de manier waarop de groep formeel en informeer
communiceert en besluiten neemt. O.a. de betrokkenheid van de groepsleden, overlegvormen, formele- en
informele communicatie, besluitvorming)
3. onderlinge verhoudingen. O.a. onderlinge samenwerking, bereidheid om er samen uit te komen, inzet,
motivatie, wederzijdse belangstelling)
4. relatie met de omgeving. Corporate image is voor veel organisaties erg belangrijk. O.a. klant- en
servicegerichtheid, presentatie en huisstijl, relatie met overheden en de benadering v.d. arbeidsmarkt.
beschrijving v.d. groep is deels subjectief.
Toepassing cultuurbeschrijving:
- Werving en selectie. Het ontstaan van een vacature, en daarmee samenhangend het aantrekken van een
nieuwe medewerker is een mogelijkheid om de cultuur van een team te veranderen cultuurinterventie.
- probleemanalyse. Bij samenwerkingsproblemen kan het raadzaam zijn om een cultuurbeschrijving te komen
door tot de kern van het probleem te kijken.
- minder complexe organisatieveranderingen. Bij o.a. organisatieverandering is het raadzaam om de huidige en
de gewenste cultuur te beschrijven.
Macht: het vermogen om het gedrag van mensen te beïnvloeden in de richting van de doelstelling van de
machthebber.
- macht staat niet op zichzelf. Wordt altijd uitgeoefend ten opzichte van anderen.
- macht is bijna altijd wederzijds. Beide partijen hebben een vorm van macht, machtsevenwicht.
- macht strekt zich uit over een bepaald gebied.
,Soorten macht:
- positionele macht: formele of legitieme macht. Wordt ontleend aan een formele positie v.d. organisatie.
- deskundigheidsmacht: expertisemacht, wordt uitgeoefend op basis van speicfieke kennis en vaardigheden.
- persoonlijkheidsmacht: referentiemacht – als hij of zij een positieve uitstaling heeft.
- sanctiemacht: biedt iemand de mogelijkheid om positieve of negatieve sancties te gebruiken. Meestal
gekoppeld aan positionele macht.
welke macht een leidinggevende gebruikt, hangt af van de organisatiestructuur, organisatiecultuur en de
stijl van de leidinggevende. Ook de situatie en het moment kunnen bepalend zijn.
Iemand heeft gezag op basis van verkregen macht. Iemand kan macht verkrijgen door formele toekenning in
een organisatie of door de wet.
Machtstheorieën:
- fundamenteel mechanisme: gaat uit van een de gedachte dat ieder mens van nature streeft naar macht.
Macht leidt niet per se tot voldoening vandaar dat men streeft naar meer macht.
- vergroten of verkleinen van machtsafstand. Men gaat er vanuit dat mensen de neiging hebben de afstand
tussen henzelf en mensen met minder macht te vergroten. Omgekeerd proberen mensen de afstand ten
opzichte van andere met meer macht te verkleinen.
- macht als middel: mensen streven ernaar zoveel mogelijk eigen keuzen te kunnen maken die bepalend zijn
voor de manier waarop ze hun leven willen inrichten. Hoe meer dit gebeurt op basis van eigen keuzen des te
groter de voldoening. Macht is in dit geval een middel om zoveel mogelijk keuzen te maken in de richting van
de eigen doelen.
Delegeren van taken: het overdragen van taken aan een of meer anderen. Daarbij ook de bijbehorende
verantwoordelijkheid.
Vormen van taakdelegatie:
- structureel: permanente vorm van delegeren. Een leidinggevende kan niet zonder meer taken structureel
delegeren. Hij is dan bezig met functievorming of verandering.
- incident delegeren: tijdelijk. Reden om taken tijdelijk te delegeren:
- nieuwe, tijdelijke taken
- vervanging bij afwezigheid
- vermindering van een te hoge werklast
Voorwaarden voor taakdelegatie:
- taken moeten een incidenteel of tijdelijk karakter hebben
- de functionaris aan wie een taak gedelegeerd wordt, moet beschikken over voldoende deskundigheid om de
taak uit te voeren
- de functionaris aan wie de taak gedelegeerd wordt, moet kunnen beschikken over voldoende tijd en de juiste
middelen om de taak uit te voeren
- de opdracht moet duidelijk zijn
- functionaris moet de te delegeren taak accepteren
Soorten delegatie:
- kwantitatief delegeren: het overdragen van taken waarbij het takenpakket van de functionaris in kwantitatief
opzicht uitbreiding ondergaat, taakverruiming. Middel om medewerkers te motiveren.
- kwalitatief delegeren: een medewerker krijgt taken die complexer zijn, taakverrijking. Ook een middel om
medewerkers te motiveren.
- neerwaarts delegeren: delegatie van taken in verticale richting. Komt het meest voor.
- opwaarts delegeren: overdragen naar een hoger niveau i.v.m. ontbreken van deskundigheid.
- horizontaal delegeren: op het zelfde niveau.
Taakopdracht is nauw verwacht aan delegeren daarom zijn de voorwaarden voor delegatie ook van toepassing
op taakopdrachten.
- enkelvoudige taakopdracht: geef je alleen het te bereiken resultaat van de taakopdracht aan. De uitvoerder
kan zelf bepalen hoe en wanneer hij de taak uitvoert.
,- samengestelde opdracht: geef je niet het resultaat aan, maar ook de manier waarop de medewerkers het
moeten bereiken.
kan mondeling of schriftelijk zijn. Voordeel mondeling: snel tegen de groep en nadeel is dat er een verschil
van mening kan ontstaan. Voordelen van schriftelijk:
- ondubbelzinnige formulering
- medewerkers kunnen het nog eens nalezen
- d.m.v. fotokopieën of bestanden kunnen meer personen er tegelijk over beschikken.
Nadeel: kost meer tijd en administratieve kosten.
Eisen aan opdrachtformulering:
- duidelijke formulering
- instructie
- begeleiding
- controle
Omspanningsvermogen: de omgang van het werkterrein van de leidinggevende, dus het aantal
ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Zegt iets over datgene wat zou
kunnen, dus niet om wat feitelijk het geval is.
Effectief leidinggeven: zodanig leidinggeven dat de organisatie het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met
optimaal gebruik van middelen, realiseert.
Het omspanningsvermogen geeft een indicatie, maar is niet de enige factor die bepaalt wat een
leidinggevende aan zou moeten kunnen. Het omspanningsvermogen is gericht op de dirigerende taken v.d.
leidinggevende in directe relatie met de medewerkers en het werk.
Omspanningsvermogen bestaat uit de volgende invalshoeken:
- spanwijdte: het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding gegeven wordt
- spandiepte: het aantal hiërarchische niveaus waaraan iemand feitelijk leidinggeeft.
Bepalen van het omspanningsvermogen:
1. inventarisatie meetbare gegevens. Objectieve, meetbare gegevens. Bv:
- aantal ondergeschikten
- aantal hiërarchische lagen
- aantal activiteiten
- aantal overlegvormen en contacten
- duur en onderwerp van die contacgten
2. inventarisatie overige gegevens. Andere factoren die van invloed zijn:
- organisatie: type, structuur, grootte. (bv. Structuur kan leidinggevende een beroep doen op staf- en
ondersteunende diensten, is er veel communicatie mogelijk of noodzakelijk? Bouwkundige situatie?)
- aard v.h. werk
- deskundigheid medewerkers
- deskundigheid leidinggevende
3. analyse en vergelijking. Vaak vastgesteld door vergelijking met vast gelijksoortige afdelingen in de eigen of
in gelijksoortige organisaties. Analyse kan leiden tot de conclusie dat het omspanningsvermogen:
- exact gelijk is aan de spanwijdte.
Geen noodzaak voor correcte. Wel belangrijk om te bekijken of er voldoende ruimte is voor
voorwaardenscheppende taken.
- groter is dan de spanwijdte. Aantal medewerkers te klein. Risico: leidinggevende gaat zich te veel bemoeien
met de taken van het lagere niveau.
- kleiner is dan de spanwijdte. Aantal medewerkers te groot. De leidinggegevende zal het eerst de - toch
noodzakelijke- voorwaardenscheppende taken terzijde schuiven. Daarnaast zal hij waarschijnlijk ook tijd te
kort komen voor de dirigerende taken. Mogelijkheden om dit te herstellen:
- herbezinning op de taakverdeling
- inschakelen andere diensten (horizontaal of verticaal)
- aantellen assistent
- creëren subfunctie
, H2 Positie en persoon van de leidinggevende
Leidinggeven: het bewust beïnvloeden van menselijk gedrag, in de richting van een bepaald doel.
Verklaring voor het gehoorzamen (ondergeschikten):
a. institutie. Aangezien we van jongs af aan te maken hebben met hiërarchie, accepteren we makkelijk(er) dat
een groep, waarvan we deel uitmaken, een beroep op ons doet om ons op een bepaalde manier te gedragen.
Het rolgedrag uit onze opvoeding is een institutioneel deel van onszelf geworden.
Institutie: een samenhangend stelsel van normen waarmee men voorziet in een meer of minder vastgelegd
gedragspatroon in een bepaalde situatie. Organisaties die deze institutie vormgeven en controleren noemen
we instanties.
b. bindende factoren. Mensen verbinden waarschijnlijk een aantal voorwaarden aan het innemen van een
positie. Ze leggen zich neer bij de positie waar ze voor gekozen hebben.
Volgzaamheid betrekkelijk: als men het goed vindt dan volgen ze, maar als een medewerker vindt dat hij
beter kan dan kan er een concurrentiestrijd om de macht komen.
volgzaam niet altijd raadzaam: een volgzame groep kan extra verantwoordelijkheden geven.
gezamenlijke verantwoordelijkheid: veel mensen vinden het makkelijk als ze geleid worden. Als het goed
gaat genieten ze van de voordelen en als het slecht gaat geven ze de leider de schuld.
het is dus maar de vraag in hoeverre je volgzaamheid moet accepteren zeker in een tijd waarin
gezamenlijke verantwoordelijkheid van de groep centraal staat.
Om die rede vernieuwe omschrijving leidinggeven: het zodanig beïnvloeden van gedrag dat medewerkers
zoveel mogelijk door eigen initiatieven en handelingen persoonlijke en organisatiedoelen realiseren.
Rolbevestigend gedrag: als we een groep als onbekwaam en onwelwillend beschouwen, gaat de groep zich
vanzelf naar die opvatting gedragen.
Taken op verschillende niveaus:
- topleiding (directie, raad van beheer) (meer initiërende taken)
- hoger kader (sectorhoofden, diensthoofden)
- middenkader (afdelingshoofden, unithoofden)
- operationeel niveau (teamleiders, groepschefs, meewerkend voormannen- en vrouwen) (meer dirigerende
taken)
Taken:
- dirigerende taken: gericht op de directe uitvoering van het werk. vrijwel altijd en direct in contact met de
medewerkers.
- voorwaardenscheppende taken: gericht op de voorwaarden waaronder het werk gedaan moet worden.
Materiële en immateriële voorwaarden. Meer beleidsgericht en worden vaak ‘van achter het bureau’
uitgevoerd.
- initiërende taken: nieuwe ontwikkelingen introduceren. Belangrijk bijhouden vakliteratuur.
alle taken voor alle niveaus alleen de verhouding is anders.
of een leidinggevende ook deskundig moet zijn, hangt af van het niveau waarop hij leiding geeft.
affiniteit met het product of de dienst is wel het minste wat iemand moet hebben, al is het al alleen om hert
vakjargon en de cultuur te kunnen begrijpen. Uitzondering: crisismanagement.
Conclusie: de taakopdracht en het leidinggevend niveau zijn bepalend voor de deskundigheid die nodig is om
de taken goed te kunnen uitvoeren.
Afdeling overstijgende taken: kans voor de leidinggevende om zijn afdeling of team te profileren. Sommige
vinden deze taken positief andere negatief. Voorwaarden:
- moet niet ten koste gaan van de afdeling
- mag niet ten koste gaan van de primaire taken
- moeten naar evenredigheid worden verdeeld over de leidinggevenden.
Formeel leiderschap: door de topleiding bekrachtigd en meestal zwart op wit vastgelegd.
