L11a
Lean:
● Deliver value from your customer’s perspective
● Eliminate Waste
● Continuously Improve Your Process.
Pull systemen staan centraal bij Lean management zodat het gehele productieproces
vraaggestuurd is.
Op die manier kunnen we onze voorraad tot een minimum houden.
Als we het aanhouden van voorraden tegen een aantal factoren afzetten, komt het niet
altijd even goed uit de bus.
Als we bijv. naar onze kosten kijken, dan zien we dat als we voorraden van materiaal
aanhouden we dat geld niet meer op andere manieren kunnen besteden. Ons werkkapitaal
heeft de vorm gekregen van voorraad, en is daarom niet de meest liquide vorm van
werkkapitaal die we zouden kunnen gaan kiezen.
Als onze voorraad de vorm van informatie aanhoudt, dan betekent dat ook de we bepaalde
informatie hebben vastgelegd. Een voorraad van informatie neemt vorm aan van een
stukje vastgelegde data op een hardeschijf of server. En zodra we informatie gaan
vastleggen, dan is het niet langer actueel. Zodra we bepaalde informatie hebben
vastgelegd als een soort voorraad, dan zal de waarde van die informatie ook geleidelijk
aan dalen.
We kunnen ook een bepaalde voorraad van klanten aanhouden, zoals een wachtrij, of
ergens anders in het proces. Zodra je een bepaalde buffer hebt van klanten in je proces,
dan verspil je de tijd van die mensen die daar staan te wachten. Tijd is geld.
Kortom, welke vorm van voorraad je ook aanhoudt, het heeft bijna altijd een negatieve
impact op je kosten.
Dit geldt ook voor de ruimte die die voorraad inneemt.
,Als we nu kijken naar kwaliteit, dan hebben we bij het aanhouden van een hele hoge
voorraad meer moeite om ook defecten op te kunnen sporen. (hoe groter de hooiberg, hoe
moeilijker de speld te vinden is).
Dat betekent dat bij een grote voorraad van materiaal, en dit geldt ook bij een grote
voorraad van informatie, dat defecten een stuk moeilijker aan de oppervlakte kunnen
komen omdat ze tenslotte ergens in die hooiberg zitten verstopt.
Als je bepaalde wachtrijen van klanten aanhoudt, dus grote voorraden van klanten, dan
straalt dat meestal ook niet positief af op je bedrijf.
In een enkel geval kan het best voorkomen dat een wachtrij aangeeft dat je juist een heel
populair product verkoopt dus dat je eigenlijk goed bezig bent, dus hoge kwaliteit levert.
Maar in de meeste gevallen zal de wachtrij zelf niet als heel positief kwaliteitskenmerk
worden ervaren.
Het aanhouden van voorraden heeft ook een aantal voordelen.
Als je veel voorraad aanhoudt gedurende het process, kun je er voor zorgen dat je alle
verschillende activiteiten, elke fase in je proces, altijd aan het werk zou kunnen gaan
houden.
Resources hoeven in principe nooit stil te staan. Dit duidt niet alleen op een hoge utilisatie,
maar ook kun je de verschillende activiteiten of verschillende fases in je proces
onafhankelijk van elkaar maken.
Als je ervoor zorgt dat overal een kleine voorraad is in je proces, dan hoeven resources
nooit op elkaar te wachten. En kunnen ze dus onafhankelijk van elkaar verder gaan
werken.
Dat geldt ook bij voorraden van mensen in een proces. Doordat je in je proces meerdere
wachtrijen van bepaalde klanten laat vormen, kan iedere resource verantwoordelijk
worden gesteld voor een andere taak of een andere fase in het verwerken van die klanten.
Op die manier kun je jouw werknemers laten specialiseren in een bepaalde taak.
‘Long-thin’ en ‘fat-short’ arrangements .
Bij zo’n long-thin arrangement heb je weliswaar wachtrijen maar kan iedereen zich wel
specialiseren,.
Terwijl er in zo’n fat-short arrangement zich veel minder lange wachtrijen zullen gaan
vormen maar zal er ook veel minder worden gespecialiseerd is een bepaalde taak omdat
werknemer nu eenmaal in een dergelijke arrangement veel mee taken moeten gaan
uitvoeren.
Tot slot kunnen we ook nog gaan kijken naar het coördinatie aspect van voorraden. Als
we overal voorraden in ons proces aanhouden, dan hoeven we er ook veel minder voor te
zorgen dat de verschillende fases in ons proces ook synchroon lopen. Het is minder
belangrijk dat verschillende fases tegelijkertijd iets af hebben of in hetzelfde tempo
doorwerken, omdat ze tenslotte een hele hoge voorraad hebben waarmee ze toch wel
ermee aan de slag kunnen.
Iets soortgelijks geldt ook voor voorraden van informatie, als je bepaalde wachtrijen
aanhoudt van informatie in je verwerkingsproces, dan hoef je die informatie niet allemaal
in één keer door die pijplijn te sturen om te worden verwerkt. Maar je zou je proces zodanig
kunnen gaan inrichten dat het iedere keer een andere type informatie op een bepaald
moment gaat verwerken.
,Tot slot, als je bepaalde voorraden van klanten aanhoudt, dan hoef je natuurlijk niet de
supply en demand te gaan coördineren. (Het vraag en aanbod).
Als je namelijk zeker bent van een bepaalde vraag, dan zullen er altijd wachtrijen zijn en
dan hoef je eigenlijk alleen nog maar bezig te houden met het inplannen van je resources
om die demand elke dag te kunnen gaan verwerken.
Dus als je toelaat dat er zich bepaalde wachtrijen gaan vormen in je proces, dat er
bepaalde demand jouw supply overstijgt, dan hoef je eigenlijk ook helemaal niet bezig te
zijn met het afstemmen van je supply en demand omdat je het tenslotte helemaal niet erg
vindt dat er zich wachtrijen van mensen zullen gaan vormen.
Vanuit een lean management perspectief worden al deze aspecten als iets negatiefs
gezien, als nadelig voor je zaak.
Het wordt meestal vrij overgedramatiseerd voorgesteld bij lean processen dat het
aanhouden van hele hoge voorraden de daadwerkelijke problemen in je proces
verdoezelen.
Deze analogie wordt in dit plaatje geïllustreerd:
Hier is het water de voorraad die je aanhoudt. Hoe meer voorraad je aanhoudt, hoe
slechter je eigenlijk de echte problemen, dus de rotsen, kunt zien. Ondanks dat je deze
rotsen niet kunt zien kunnen ze er wel voor zorgen dat de gehele vorm van de rivier, de
stroom van de rivier, langzamer wordt.
Bovendien veroorzaken ze ook turbulentie.
Kortom, het lijkt bij heel veel inventory alsof er niks aan de hand is met je proces, maar in
werkelijkheid komen eigenlijk alle problemen die in je proces zitten nooit aan de
oppervlakte. Hierdoor zal je proces functioneren als een hele logge machine.
In lean management wil je dus graag deze inventory niveaus gaan verlagen zodat ook de
problemen zichtbaarder worden.
Als je nu het waterniveau, dus de voorraad, steeds verder laat zakken, dan zullen
aanvankelijk eerst de meest prangende problemen (grote problemen) aan de oppervlakte
verschijnen, en als je die eenmaal hebt opgelost kun je het waterniveau nog meer laten
zakken. Zo kun je geleidelijk aan alle inefficiënties in je proces verder gaan wegwerken.
, De 5S’s van lean operations:
● Sort (seiri): Scheiden (sort out).
Hiermee wordt bedoeld dat alles uit het proces geëlimineerd wordt
wat niet nodig is. Dus we behouden echt de dingen die we nodig
hebben om een bepaalde taak uit te voeren.
● Straighten (seiton): Op orde stellen (set in order).
Hiermee wordt bedoeld dat alle dingen zodanig gepositioneerd
worden, dat we er makkelijk bij kunnen op het moment dat we
ze echt nodig hebben.
→ Bijv. het aanbrengen van labels en stickers, kleurcoderingen
gebruiken, maar ook bordjes ergens opzetten zodat we weten
waar alles ligt.
→ Bepaalde gereedschappen die je frequent nodig hebt
dichterbij je werkbank verplaatsen.
● Shine (seiso): Schoonmaken / Schoongemaakt.
Hiermee wordt bedoeld dat alle dingen netjes en schoon
gehouden worden. Er mag geen afval of vuil in de werkplek
aanwezig zijn.
→ In de praktijk betekent dit ook dat er regelmatig moet
worden schoongemaakt en dat er regelmatig schoonmaak
inspecties zijn waarbij er checklists worden afgegaan.
→ Het kan ook betekenen dat je bijvoorbeeld een checklist
aanhoudt van activiteiten die onderhoud nodig hebben.
● Standardize (seiketsu): Standaardisering (van het proces).
Dit duidt de standaardisering van het proces aan die
ervoor zorgt dat alles gesord, gestraightened en
geshined is.
→ Seiketsu zorgt er dan ook voor dat je een bepaalde
netheid handhaaft en zorgt dat dingen op orde blijven.
→ Bijv. flowcharts van verschillende processen
beschikbaar hebben. Dat er procedures en richtlijnen
zijn om ervoor te zorgen dat de andere S’en allemaal
goed op orde blijven.
● Sustain (shitsuke): In stand houden (self discipline).
Dit betekent dat je een bepaalde commitment toont, dus een
betrokkenheid of een inzet, maar ook een trots om de
standaarden die we in de andere S hebben vormgegeven ook
hoog te houden.
Sustain zorgt er ook voor dat de 5S ook daadwerkelijk wordt
gevolgd.
→ Dit kun je bijv. doen door trainingssessies te organiseren.
→ Of m.b.v. handleidingen die ervoor zorgen dat je je
werknemers gidst door het hele proces. En zich ook bewust
worden van het belang om de vorige 4S’en op orde te houden.
