Inhoudsopgave PM college aantekeningen
PM – College 1 – Wat komt er na publiek management?....................................................................... 2
PM – College 2 – Sturen op afstand ...................................................................................................... 11
PM – College 3 – Strategie .................................................................................................................... 21
PM – College 4 – Bedrijfsvoeringstechnieken ....................................................................................... 27
PM – College 5 – Samenwerking in het publieke domein ..................................................................... 35
PM – College 6 – Contractering en publiek-private samenwerking ...................................................... 41
1
, PM – College 1 – Wat komt er na publiek management?
• Sturen, beheersen en beheren van organisaties in de publieke sector:
o Interne bedrijfsvoering (middelen): strategie (visie, doelen), personeelsbeleid (HRM),
organisatiemodel, financiën (komt niet uitgebreid aan bod in dit vak),
bedrijfsvoeringtechnieken, ICT, huisvesting, e.d.
o Externe stakeholders (omgeving): klanten/burgers, toeleveranciers,
samenwerkingspartners (publiek en privaat), opdrachtgevers, toezichthouders,
media, enzovoorts
• Is publiek management hetzelfde als privaat management?
o “Managers in public agencies can effectively apply generic management procedures,
but they must also skillfully negotiate external political pressures and administrative
constraints (betaling uit publieke middelen bijvoorbeeld) to create a context in which
they can manage effectively.” (Rainey, 2004, p.19) → uitleg, managers in de publieke
sector kunnen best management procedures afkomstig uit de private bedrijfsvoering
toepassen, maar in de vorming van strategie liggen veel zaken vast in de wet →
beperkingen (administrative contrains) zoals betaling uit publieke middelen, taken en
doelstelling (voor zover te bepalen) tevens vastgelegd. Daarnaast rekening houden
met externe politieke druk (nog een algemeen kenmerk van publieke en
overheidsorganisaties).
o Dus: generieke theorieën maar bij toepassing aandacht voor specifieke kenmerken
en condities waaronder publieke organisaties werken
• Publieke sector is breder dan de overheid, ook organisaties op afstand of ingehuurd e.d.
Wat komt er na NPM?
Korte samenvatting: in de loop der tijd verschillende opvattingen (paradigma’s) over het managen
van publieke organisaties.
Eind 19e eeuw t/m naoorlogse periode
• Traditional Public Administration (TPA): Ook wel ‘Old Public Administration’ genoemd.
Bureaucratiemodel, rationaliteit in ontwerp van organisaties en werkprocessen, hoge mate
van formalisatie (regels en procedures) en centralisatie (van macht).
• Nadelen: Niet klantvriendelijk of flexibel, verkokering, rigide, traag, verspilling,
bureaucratisme (dit houdt in dat bureaucratie leidt tot regelzucht (redtape), verschil tussen
beide begrippen dus!). Overige nadelen toegelicht:
▪ Red tape → excessieve regelgeving en procedures die als ballast ervaren worden
door ambtenaren.
▪ Geen innovatie of risico’s nemen.
▪ ‘Big government’ → veel ambtenaren, middelen en eenheden die worden ingezet
om alle diensten te kunnen verlenen. Leidt tot traagheid en inefficiëntie.
2
,Vanaf jaren 80
• New Public Management (NPM): ‘running government like a business’, interne
bedrijfsvoering gemoderniseerd, uitvoering publieke taken op afstand. Invoeren van
processen die doorgaans in de private sector plaatsvinden. Zowel intern als extern. Ontslag
van veel ambtenaren (bezuinigingen en afslanken van departementen en
organisatieprocessen). NPM vormt een oplossing voor de logge manier van functioneren van
de overheid onder TPA principes.
• Nadelen: fragmentatie (verkokering), gebrek aan coordinatie. Leidde tot ‘public value
failure’. Er ontstond dus de behoefte om processen weer bij elkaar te brengen (meer
samenwerking/coördinatie).
• NB: NPM is verzamelterm, geen echte theorie!
Vanaf Jaren 2000 veel kritiek op overheidshervormingen (voorkomend uit NPM beweging) want:
- Overheid is geen bedrijf.
- Fragmentatie en specialisatie leiden tot verlies aan coördinatie.
- Aanpak van ‘wicked problems’ vereist andere aanpak (tevens meer samenwerking,
coördinatie en overview).
- Economische en bedrijfsmatige blik op publieke sector en burger ziet andere belangrijke
waarden (bv democratie, legitimiteit) over het hoofd.
- Opbrengsten van NPM zijn onduidelijk (maar ook vaak niet gemeten! → uit voorkennis:
doelen en resultaten van publieke organisaties zijn lastig te kwantificeren omdat ze vaak
vaag/ambigu zijn, dus lastig meetbaar, vak gaat hier verder niet op in).
Oorzaken van nadelen NP: eerder ondeugdelijke uitvoering van hervormingen, weerstand, of gebrek
aan aansluiting bij lokale cultuur/context, dan principiële verschillen tussen publieke en private
organisaties. In Oost-Europese landen begon NPM vanaf de jaren 80, maar in sommige
ontwikkelingslanden vrij recent, waaronder in Suriname. Daar vooral TPA principes nog aangenomen.
Maar ook: politiek heeft meer aandacht voor beleid (inhoud) dan publiek management (organisatie,
uitvoering). Dat maakt het managen van publieke organisaties lastig.
Kritiek op NPM:
- Overheid is geen bedrijf;
- Fragmentatie en specialisatie leiden tot verlies aan coordinatie;
- Aanpak van ‘wicked problems’ vereist andere aanpak;
- Economische en bedrijfsmatige blik op publieke sector en burger ziet andere belangrijke
waarden (bv democratie, legitimiteit) over het hoofd.
Reactie op die kritiek:
• Herstel bureaucratische waarden en waardering voor overheid;
• Maatregelen om coördinatie te herstellen/bewerkstelligen bv door meer samenwerking;
3
, • Realisatie dat ‘one best model’ niet klopt: pragmatisme, per situatie een andere oplossing of
werkwijze;
• Publieke waarde/belangen als leidraad i.p.v. efficiëntie.
Post New Public Management?
Verschillende nieuwe perspectieven:
• New public governance (NPG): coördinatie en samenwerking, overheid kan publieke
belangen niet alleen realiseren, netwerken/synergie (horizontaal).
• Public value governance (PVG) /management (PVM) (Mark Moore): niet economische
waarde/belangen moeten voorop staan maar publieke waarde (outcome), variatie in
organisaties en werkwijzen. Zie Public Value model.
PVG en PVM komen dus overeen. In colleges wordt meer gesproken over PVM, omdat het gaat over
de implicaties van PVG voor de interne bedrijfsvoering en externe omgeving van publieke
organisaties.
Zie ook: Collaborative Governance, Network Governance, Co-creation, Whole of Government,
Joined-up government, Interactive governance.
Toevoeging uit college: Doelen kwantificeren is moeilijk. Inkomenszekerheid bijvoorbeeld door het
UWV. Betekent minder uitkeringen dat het UWV het slechter doet? Nee, kan gepaard gaan met
minder werkloosheid. Dit wijst uit dat sturing op resultaten en voortdurende aanpassing van
doelstellingen belangrijker is.
Public Value Management (komt na NPM)
Let op: publieke waarde is niet hetzelfde als publieke waarden.
Waarden = waarden en normen, opvattingen, motieven voor gedrag
o Typische waarden/normen van ambtenaren en werknemers van organisaties in de publieke
sector zijn: Public Service Motivation (PSM, zie vak HRM), risico-aversie (zie vak BPA)
Waarde = opbrengst voor de samenleving en burgerij, vaak aangeduid als publieke belangen (public
interest)
o Inhoudelijk belangen vs procedurele belangen
o Belangen zijn niet voor iedereen hetzelfde (conflict), en veranderen over de tijd heen
o Public Value management gaat over het teweegbrengen van publieke waarde (Strategische
driehoek model van Moore).
Nadruk op publieke waarde ipv economische waarde.
4
