Samenvatting IBK2
Hoorcollege 1
Sturingsrollen = leider, manager en ondernemer.
Leider vormen van sturen: karakter, stijl/gedrag en situatie. Heeft charisma = aantrekkingskracht
waardoor hij/zij de leiding kan nemen.
Manager vormen van sturen: effectief kunnen uitvoeren, problemen oplossen, beslissingen maken
en routines verbeteren.
Ondernemer vormen van sturen: mogelijkheden/kansen, onpersoonlijke interpretatie van de wereld
en sociale bevestiging.
Sturing op basis van:
Leider: macht en onderwerping, geloof in eigen kunnen en voldoen aan verwachtingen.
Manager: orde bewaren en bijsturen op basis van de KPI’s.
Ondernemer: dromen van kansen en mogelijkheden en incompetent in heel veel dingen.
Artikel Shane & Venkataraman
Waarom er onderzoek moet worden gedaan naar ondernemerschap.
Ondernemerschap = het wetenschappelijke onderzoek naar hoe, door wie en met welke gevolgen
kansen om producten/diensten te creëren worden ontdekt, geëvalueerd en benut. Drie vragen:
1. Waarom, wanneer en hoe ontstaan kansen om producten en diensten te creëren?
2. Waarom, wanneer en hoe kunnen sommige mensen wel kansen ontdekken en benutten en
anderen mensen niet?
3. Waarom, wanneer en hoe verschillende manieren gebruikt kunnen worden om
ondernemerschapskansen te benutten?
In een evenwichtsmodel bestaan er geen ondernemerschapskansen of zijn ze willekeurig verspreid.
In dit artikel wordt een onevenwichtig model gehanteerd. Kenmerken van ondernemerschap:
- Het teweegbrengen van verandering en dynamiek. Dit is dan ook het einddoel, geen nieuwe
organisatie. Ondernemerschap is dus niet een nieuw bedrijf, maar ook binnen een bedrijf.
- Het gaat om personen en kansen. Hierdoor ontstaat er bijvoorbeeld dynamiek.
Kansen ontstaan doordat je ze ziet. Je kijkt met een andere bril naar de wereld zodat je met een
andere waarde naar de resources kijkt. Op die manier kijken, helpt het zien van kansen. Ook
specifieke kennis/ervaring kan helpen om b.v. voor jezelf te beginnen (kansen). Je hebt dus een
bepaalde perceptie nodig om de kansen te kunnen zien. De ontdekking van een kans hangt dus af
van te informatie die je hebt (specifiek is beter) en van cognitieve eigenschappen (doel-
middelenrelaties zien). Je bent bovendien telkens in afweging tussen waardering en risico. Als je een
kans ziet, zie je een hogere waarde dan de situatie waarin je nu zit. Een kans is heel persoonlijk, je
kijkt naar kosten en persoonlijke doelen. Heb je bovendien waardevolle resources voor je kans (een
team) en eeuwige posteriteit (yes, we can)? Een kans leidt niet altijd tot een start-up vanwege: een
te hoog risico, te weinig kennis, te veel bedrijven op de markt aanwezig (betreden is dan niet
voordelig) en resourcebezitters kunnen de prijzen opdrijven. Implicaties bij kansen:
Ondernemers wegen de nieuwe kans tegen de andere kansen af.
Rijkere mensen grijpen eerder kansen aan.
Als er een sterke sociale band met de resourcebezitter is, grijpt een ondernemer sneller
kansen.
Oefening baart kunst.
Ervaren ondernemers zullen eerder de kans aangrijpen vanwege informatie.
Redenen om ondernemerschap te bestuderen:
1
, Ondernemerschap is hét mechanisme waarmee de maatschappij technische informatie kan
verwerken in producten en diensten. Technische informatie is noodzakelijk.
Ondernemerschap is een mechanisme waarmee tijdelijke en ruimtelijke economische
inefficiënties kunnen worden ontdekt en verlicht.
Qua veranderingen in de kapitalistische maatschappij is ondernemerschap de belangrijkste.
Ondernemerschapskansen zijn die situaties waarin nieuwe producten/diensten/grondstoffen etc.
kunnen worden geïntroduceerd en verkocht voor een hogere prijs dan de productiekosten. Soorten:
1. Het creëren van nieuwe informatie. Vernieuwing van bestaande producten/technologie.
2. Het benutten van marktinefficiënties die ontstaan zijn door asymmetrische informatie.
3. Verbetering van kostenstructuur/verdienmodel.
Hoe lang duurt een ondernemerschapskans? Dit hangt af van:
De monopolierechten, dus hoe lang je als enige de kans hebt.
De snelheid/traagheid van informatieverspreiding.
De (in)competentie van anderen om producten/diensten te imiteren, substitueren,
verhandelen of de nodige speciale resources te krijgen.
Het vinden en het verzilveren van een kans staat centraal. Concurrentievoordeel is niet bepalend, je
zoekt niet alleen naar de technische uitvinding maar ook naar de toegevoegde waarde voor de
samenleving. Je maakt het dus ook mogelijk voor de samenleving om b.v. naar de maan te gaan. Het
risico = rendement.
Exploitatiemodus = manieren om kansen te benutten. Dus waar gebruik je een kans voor? Het kan
voor een nieuw bedrijf (hiërarchie) of het verkopen van je kans (markt). De keuze hangt af van de
aard van de industriële organisatie, de kans zelf en de toepasselijkheid in de gegeven situatie.
Hoorcollege 2
Een strategie is een combinatie van een set aan lange termijn doelen van de organisatie, een patroon
van keuzes die de organisatie maakt, de manier waarop de organisatie zijn middelen inzet en de
manier waarop de organisatie omgaat met zijn externe omgeving. Bijvoorbeeld IKEA: kiest enkele
grote filialen per land (inzet van middelen) om de kosten te drukken en hierdoor goedkoper te zijn
dan concurrenten (externe omgeving) en zodoende op lange termijn winst te blijven maken.
Veolia die plant, aan de hand van vraag naar transport, hoe zij de komende maand haar
bussen kan inzetten op welke routes. Dit is geen strategie want het betreft hier één keuze,
niet een patroon van keuzes. De keuze heeft een kleine implicatie voor de lange termijn
doelen van de organisatie.
Maar er zijn meerdere definities van strategie, er is dus niet één juiste!
Testen of een strategie goed is of niet:
1) Externe fit = de strategie moet passen bij de omgeving.
2) Interne fit = de strategie moet passen bij o.a. de middelen van de organisatie.
3) Dynamic fit = de strategie moet toekomstbestendig zijn.
4) Competitive advantage = als concurrenten beter zijn, wordt je vanzelf ingehaald.
5) Performance = als je geen winst maakt, heb je geen goede strategie.
Een minder goede strategie komt voor bij een organisatie (fland) die zich bezighoudt met
sportcentra, hotels, wellnessresourts, restaurants, congres & evenementencentra etc. want er is te
weinig synergie tussen de verschillende activiteiten. Er is een onduidelijk patroon van keuzes en er is
bovendien weinig interne fit, minder goede performance en geen competitive advantage.
Omdat de strategie veranderd (evoluerende strategie) bestaat het uit twee delen:
2
, 1. Proactief financieel op pijl houden en de concurrent voor blijven. Dit is de weloverwogen
strategie (deliberated strategy).
2. Reactief op niet geanticipeerde zaken inspringen. Dit is de opkomende strategie
(emergent strategy).
Strategie bestaat op verschillende niveaus:
Top management team.
Voorbeeld: in welke markten moeten we actief zijn?
Middle management, leiders van markten.
Voorbeeld: hoe kunnen we het best concurreren?
Leiders van primaire processen (productie).
Voorbeeld: hoe zijn onze producten het snelst bij de klant?
Zie voorbeeld Philips.
Strategie en concurrentievoordeel zijn nauw verbonden. De externe omgeving is belangrijk voor de
definitie van strategie. Bij bedrijven gaat het dan vaak om hun concurrenten want als je niet goed
concurreert ga je failliet. De externe omgeving bestaat niet alleen uit concurrenten, de economie,
politiek, en socio-cultureel zijn ook belangrijk. Het is aan de strategen (top managers) om te zorgen
dat het bedrijf zijn fit blijft houden met de omgeving om zo de strategie goed te houden.
Je kunt aan een bedrijf zien of het concurrentievoordeel heeft. Namelijk wanneer de organisatie
meer winst maakt dan andere bedrijven in dezelfde markt.
Concurrentievoordeel is een continue ontwikkeling. Een recente ontwikkeling is digitalisering, dat
levert data op en die data kan worden verwerkt (verwerkingscapaciteit) en toegepast. Digitalisering
kan het concurrentievoordeel eroderen of versterken.
Startups (nieuwe/jonge bedrijven) hebben voordeel versus legacy (oude bedrijven) omdat:
De meerwaarde die wordt geboden. Het bestaande product met een extraatje erbij.
Er wordt efficiency bereikt omdat je weet wat er aan de hand is. De data wordt gegenereerd
en je kunt je daarop aanpassen (voldoende bussen inzetten).
Focussen op kernactiviteiten, een aantal dingen zelf doen en de rest uitbesteden. Zo
ontstaat er een ecosysteem waarbij goed wordt samengewerkt.
Legacy moet kijken of ze kunnen aanpassen, maar hoeveel tijd hebben ze? Digitalisering gaat zo snel.
Het business model is een blauwdruk dat ervoor moet zorgen dat een strategie waarde creëert voor
de organisatie (het dekken van de productiekosten en het verzekeren van een aantrekkelijke
winstmarge). Het business model is dus de uitkomst van de strategie/strategische keuzes. Het gaat er
om op welke manier jij denkt je geld te gaan verdienen. Het business model is in ontwikkeling omdat
de omgeving ook steeds verandert. Om het business model in kaart te brengen wordt vaak gewerkt
met het business model canvas. Een organisatie hoeft niet één business model of strategie te
hebben. Je moet kijken naar de economische logica en hoe je waarde kunt creëren.
Consumer value proposition (waarde propositie v.d. klant) = hoe effectief de onderneming weet in
de spelen op de klantenwensen. Een hoge value (V) tegenover een lage prijs (P) is aantrekkelijk.
Operating model = hoe lager de kosten, gegeven de waarde propositie, hoe groter het vermogen van
het business model om winst te generen. De aanpak voor de value proposition.
Voorbeeld business model: shutterstock (online marktplaats voor foto’s en video’s).
Value proposition: gemakkelijk doorzoekbare databases aan foto’s etc.
Customer segments: mensen die bereid zijn te betalen voor hoogwaardige foto’s.
Channels: via het web. Customer relationship: op transactie of abonnement gebaseerd.
3
, De winstformule = value (V), price (P), en costs (C). Hoe lager de costs (C), gezien de value
proposition (V-P), hoe groter het vermogen van het businessmodel om geldmaker te zijn.
Lock-in: klanten binden.
Novelty: met iets nieuws komen.
Complementariteit: aanvullingen bieden.
Efficiency: goedkoop en snel werken.
Waarde wordt gegenereerd door startups. Klanten en
aanbod moeten op elkaar afgestemd zijn. Je moet continue
sleutelen met waarde.
Voor top managers (CEO, bestuur) is strategie belangrijk omdat het goed is om te weten hoe je
organisatie de juiste kant op krijgt. Middle managers, de ‘linking pins’ tussen de top en operations
zijn ook betrokken bij strategie:
Strategy consultants zijn experts op het gebied van opstellen, implementeren en begeleiden van
strategie. Vragen zoals:
- Hoe moeten we op de activiteiten in het gebied van Wmo samenwerken?
- Hoe kan de organisatie zijn innovatie organiseren gegeven zijn organisatiestructuur?
- Hoe moet Lia de Duitse markt betreden?
- Welke activiteiten van de organisatie moeten ondergebracht worden in een apart bedrijf?
- Wat zijn de besparingsmogelijkheden door de huidige sturing, procedures, interne processen
van de vereniging en dergelijke te verbeteren?
Drie testen die beoordelen of een strategie kan leiden tot een potentiële winnende strategie:
1. Fit-test = hoe goed jouw strategie bij de interne en externe omgeving van het bedrijf past.
2. Competetive advantage test = of jouw strategie duurzaam concurrentievoordeel oplevert.
Voordeel kan op vier manieren worden behaald: superieur in marktpositie, middelen
(patent/unieke samenwerking), vaardigheden en aanpasbaarheid (snelle doorvoering).
3. Prestatietest = of een strategie goede organisatieprestaties oplevert.
Goede strategie + goede uitvoering van de strategie = goed management.
Artikel Porter
Om maximaal resultaat te halen moet je beide punten meenemen (operationele effectiviteit):
Beter dan de concurrenten uitvoeren van activiteiten.
Het anders uitvoeren van activiteiten/het uitvoeren van andere activiteiten (strategische
positionering).
De productiviteitsgrens is het totaal op een specifiek moment van alle bestaande hoogst haalbare
praktijken. De afstand tussen het bedrijf en de grens wordt kleiner als EO verbetert. EO verbetert
door verbeteringen op meerdere vlakken samen. De grens verandert door nieuwe technieken.
Diffusie van praktijken = als bedrijf A dezelfde taak als bedrijf B efficiënter uitvoert, zal bedrijf B deze
imiteren en is er dus geen voordeel meer voor één bedrijf maar een relatief voordeel voor de markt.
4
