Inleiding HRM
Hoofdstuk 1
Human Resource Instrumenten Prestatie (HIP): alle instrumenten die invloed hebben op de
prestatie van medewerkers.
HR-instrumenten:
Werving
Selectie
Introductie
Beoordelen
Belonen
Ontwikkelen
Gezondheidsbeleid
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is
en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Operationeel HRM (korte termijn): dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers
(leidinggevende, baas, teamleider, chef voert meestal deze taken uit) (aannemen van juiste mensen,
begeleiden bij inwerken, beoordelen prestaties, samen zoeken naar verbetermogelijkheden)
Organisatorisch/Tactisch HRM (middellange termijn): Hoe wordt de organisatie ingericht om doelen
te behalen (koers organisatie)
Strategisch HRM (lange termijn): richting geven aan een organisatie zodat deze nog beter kan
functioneren in de toekomst, dit heeft vaak gevolgen voor het personeel
Organisational Process Advantages: Organisatie zo inrichten en het werk zo organiseren dat een
bedrijf vergeleken met de concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal (zoveel
mogelijk uit de medewerkers halen)
Horizontale integratie: verband tussen alle instrumenten
Verticale integratie: invloed van de missie, visie, strategie van de organisatie op de instrumenten (hr-
doelstelling)
,Visie: waar gaan we als organisatie voor
Missie: waar staan we als organisatie voor
Strategie: Waar willen we naartoe als bedrijf? Wat gaan we doen om de visie te bereiken
(Organisatorische vraag: hoe worden de doelen bereikt?)
Organisatie doel: strategie omzetten in een meetbare, operationele doelstelling
HR- doel: afgeleid van en bijdragend aan organisatie doelstellingen
Structuur: Hoe geven we de organisatie vorm?
Cultuur: Hoe pakken we dingen aan?
Personele kwaliteiten: Hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen?
Of een HRM-beleid goed is kun je bekijken vanuit verschillende perspectieven:
Bedrijfseconomisch perspectief; gefocust op productie (effectief + efficiënt), personeel =
kostenpost, moeten zo productief mogelijk werken. Bekeken door: management en
aandeelhouders.
Sociaalpsychologisch perspectief; focus op mensen en sociale processen, goede afstemming
tussen mens en organisatie. (Vier A’s in orde? Arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud,
arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen) Bekeken door: werknemers zelf.
Politiek perspectief (belangenperspectief); verdeling lusten(voordelen) en lasten(nadelen).
Bekeken door: ondernemingsraden en vakbonden.
Maatschappelijk perspectief; relatie tussen organisaties en samenleving, acceptatie door
samenleving. Bekeken door: samenleving en overheid.
Verschillen in organisaties en HR
Wat voor product of dienst levert het bedrijf.
Tayloristische manier van organiseren; HR heeft control en care functie, juiste mensen
vinden en zorgen dat ze doen wat ze moeten doen. HRM taken: beheersing, disciplinering
(control), zorg (care).
Samenhang werk en organisatie
Schoemaker Indeling
Massaproductiewerk
Klanten letten op verhouding prijs-kwaliteit, focus op efficiënt werken
Modern productiewerk
Invloed klant op productieproces groter, bepalen zelf meer (bijv.: wel of geen leren
bekleding) en dus flexibeler proces.
Massadienstverlening
Standaarddienst voor veel mensen (bijv.: McDonalds). Medewerker bepaalt voor
groot deel kwaliteit van dienst.
Kennisintensieve dienstverlening
Medewerker moet kennis van zaken hebben naast vriendelijkheid.
(Bijv.: adviesbureaus, advocatenkantoren)
Verschillen in structuur en cultuur
- Mintzberg afstemmingsmechanismen
Onderlinge afstemming
Samen afspreken hoe te werk
Directe supervisie
De een zegt wat de ander moet doen
Standaardisatie van werkprocessen
Voorgeschreven hoe te werk gaan (bijv.: functiebeschrijving)
Standaardisatie van bekwaamheden
Iedereen weet wat ze moeten doen (bijv.: vooropleidingseisen)
Standaardisatie van de output
Voorgeschreven wat output (toekomst) moet zijn zonder te zeggen hoe
, - Verschillende structuurtypen (Mintzberg)
Eenvoudige structuur
Weinig structuur, niet veel regels
Machinebureaucratie
Werk is verdeeld, voorgeschreven hoe te werk gaan (standaardisatie van
werkprocessen), nadruk op regels
Professionele bureaucratie
Gestuurd op ieders bekwaamheden/kwaliteiten, persoonsgericht
Adhocratie
Complexe problemen worden opgelost, professionals stemmen onderling werk af,
persoonsgericht
Verschillen tussen medewerkers
- Lepak & Snell; arbeid = resource, middel voor bedrijf om doelen te bereiken. Verschillen
in HRM beleid door schaarste en verwachte productiviteit (hoe meer je de resource
nodig hebt, hoe meer je investeert (human capital theorie)
Kernwerknemers
Zorgen ervoor dat organisatie strategie kan realiseren, organisatie specifieke
werkzaamheden/kennis.
Professionals
Meer algemene vaardigheden, organisatie heeft ze nodig om te kunnen functioneren
(leraren, IT-professionals, artsen)
Ondersteunend personeel
Belangrijk voor voortbestaan van organisatie, strategisch niet zo belangrijk. Vrij
algemene vaardigheden (magazijnbediendes, inpakkers, telefonistes)
Ondersteunende specialisten
Strategisch niet zo belangrijk voor organisatie, wel unieke vaardigheden, leveren
diensten waar veel kennis voor nodig is (onderzoek, juridische/financiële advisering)
Hoofdstuk 2
Vraag en aanbod naar arbeid: vraag = organisatie, aanbod = mensen bieden werk
Ruime arbeidsmarkt -> makkelijk nieuwe medewerkers vinden
Krappe arbeidsmarkt -> moeilijk nieuwe medewerkers vinden
Conjunctuurgevoelig: bij sprake van economische recessie (terugval), minder vraag naar
producten/diensten en dus minder vraag naar arbeid. Bij economische opleving geldt het
tegenovergestelde.
Open economie: sterk afhankelijk van internationale veranderingen
Open arbeidsmarkt: vraag en aanbod gaat over de grens
Drie O’s: Organisaties, overheid, onderwijs.
Belangrijkste aspecten in bepalen van vraag naar en aanbod van arbeid.
Macro: landelijk
Meso: sector, gebied of regio
Micro: individuele werkgevers.
